從戰(zhàn)略匹配角度詮釋福特的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

趙沙沙（重慶交通大學(xué) 交通運(yùn)輸學(xué)院，重慶 400074）

ZHAO Sha-sha (Traffic and Transportation College,Chongqing Jiaotong University,Chongqing 400074,China)

福特汽車(chē)公司原是世界第二大汽車(chē)制造商，但自20世紀(jì)70年代以來(lái)，美國(guó)三大汽車(chē)制造商目睹了它們的本國(guó)市場(chǎng)被諸如豐田等國(guó)外汽車(chē)制造商的擴(kuò)張所侵蝕。面對(duì)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)及在不斷提高質(zhì)量和縮短生產(chǎn)周期的同時(shí)大幅降低汽車(chē)的開(kāi)發(fā)和組裝成本的要求，福特走向了行業(yè)重整合并。

1 福特的供應(yīng)鏈模式

福特在1995年“福特2000”計(jì)劃中通過(guò)再造和全球化公司的組織和過(guò)程，實(shí)現(xiàn)了成本的大幅降低。它仿效戴爾的“虛擬整合”，從供銷(xiāo)模式上大大縮短從訂單到交付的時(shí)間；并且進(jìn)行了推動(dòng)向拉動(dòng)過(guò)程的轉(zhuǎn)變。從而把公司定位于包含供應(yīng)商和客戶(hù)的廣大整合中，取得了成功而有利的地位。

1.1 傳統(tǒng)福特與戴爾的供應(yīng)鏈比較

Dell和傳統(tǒng)的Ford企業(yè)模型之比較，如圖1所示，F(xiàn)ord與Dell之供應(yīng)鏈差異如圖2、圖3所示。

圖1 Dell與Ford的企業(yè)模型比較

圖2 福特的傳統(tǒng)銷(xiāo)售模式

圖3 戴爾的直銷(xiāo)模式

從上圖可見(jiàn)，在供應(yīng)原則方面，F(xiàn)ord相比于Dell來(lái)說(shuō)供應(yīng)鏈模式比較復(fù)雜；在組織方面，F(xiàn)ord是采購(gòu)向產(chǎn)品開(kāi)發(fā)報(bào)告，而Dell是采購(gòu)獨(dú)立于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

1.2 福特新的供應(yīng)鏈模式

（1）福特汽車(chē)生產(chǎn)系統(tǒng)（FPS）。FPS是一種價(jià)值流中即由排除浪費(fèi)、以提升流動(dòng)性，使其能夠獲得更短的前置時(shí)間，從而提供高品質(zhì)、低成本的制造哲學(xué)。它是以市場(chǎng)需求為考慮方向，整個(gè)過(guò)程同步生產(chǎn)、連續(xù)流動(dòng)、穩(wěn)定及彈性。

（2）從訂貨到交付（OTD）。OTD是由產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)、汽車(chē)生產(chǎn)和銷(xiāo)售組成的供應(yīng)鏈流程。它的目的即把客戶(hù)訂貨到交付產(chǎn)品的時(shí)間從45～60天縮短到15天。

（3）福特公司的零售網(wǎng)絡(luò)。其零售網(wǎng)絡(luò)的主要目標(biāo)是成為零售分配中最佳實(shí)物的實(shí)驗(yàn)室，進(jìn)而推動(dòng)到整個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)；建立替代的分配通路，與其他零售通路競(jìng)爭(zhēng)。

（4）福特公司從推動(dòng)轉(zhuǎn)向拉動(dòng)（見(jiàn)表1）。

表1 福特公司從推動(dòng)轉(zhuǎn)向拉動(dòng)的過(guò)程

2 福特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配

2.1 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析

（1）福特公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的外部環(huán)境分析（EFE）（見(jiàn)表2）

表2 福特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的外部環(huán)境分析

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：5=反映很好，4=反映超過(guò)平均水平，3=平均水平，2=低于平均水平，1=反應(yīng)很差。

從分析可知：福特公司EFE矩陣總加權(quán)分?jǐn)?shù)為2.95分，低于平均水平，說(shuō)明該公司戰(zhàn)略在利用外部機(jī)會(huì)或回避外部威脅方面做得差強(qiáng)人意。

（2）福特公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)部環(huán)境分析（IEF）（見(jiàn)表3）

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：4=重要優(yōu)勢(shì)，3=次要優(yōu)勢(shì)，2=次要弱點(diǎn)，1=重要弱點(diǎn)。

從分析可知，福特公司IEF矩陣總加權(quán)分?jǐn)?shù)為2.68分，表明該公司的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)高于平均水平。

（3）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略調(diào)整

通過(guò)對(duì)福特公司的外部和內(nèi)部環(huán)境分析，可知需要對(duì)福特公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。調(diào)整如下：①采用回歸汽車(chē)技術(shù)；②無(wú)期限減產(chǎn)；③大幅裁員，節(jié)省開(kāi)支；④推行電子商務(wù)之路。

2.2 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分析

表3 福特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)部環(huán)境分析

（1）高效物流。福特仿效戴爾的“虛擬整合”，從供銷(xiāo)模式上大大縮短從訂單到交付的時(shí)間；并且進(jìn)行了推動(dòng)式向拉動(dòng)式過(guò)程的轉(zhuǎn)變。每天福特都與供應(yīng)商和客戶(hù)保持緊密的聯(lián)系，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通。

（2）供應(yīng)鏈反應(yīng)柔性化。福特汽車(chē)公司要求其供應(yīng)商在生產(chǎn)計(jì)劃變化的時(shí)候能迅速反應(yīng)。

（3）平臺(tái)共享戰(zhàn)略的推行。福特公司將部署汽車(chē)配件供應(yīng)鏈重新調(diào)整與汽車(chē)零部件供應(yīng)商的關(guān)系，讓汽車(chē)的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)保持高度的一致性，以實(shí)現(xiàn)福特的全球平臺(tái)共享戰(zhàn)略。

（4）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。首先，福特創(chuàng)建了汽車(chē)標(biāo)準(zhǔn)。福特買(mǎi)下林肯后，林肯的標(biāo)準(zhǔn)不如t自型車(chē)的標(biāo)準(zhǔn)高，但被看成是標(biāo)準(zhǔn)化的。其次，福特實(shí)現(xiàn)了機(jī)床標(biāo)準(zhǔn)化。即福特使用的機(jī)床是專(zhuān)用的，即一臺(tái)機(jī)床只能做一件事情。標(biāo)準(zhǔn)化使福特的費(fèi)用大大降低，節(jié)省大筆的開(kāi)銷(xiāo)。

（5）信息系統(tǒng)的支持。福特公司成功地通過(guò)一連串的信息化變革解決了企業(yè)的困境。最初運(yùn)用傳統(tǒng)的銷(xiāo)售模式，后來(lái)效仿了戴爾的“虛擬整合”，然后又運(yùn)用通訊技術(shù)及軟件，成功地轉(zhuǎn)型成數(shù)字化商業(yè)設(shè)計(jì)，進(jìn)而達(dá)到目前的高峰。其最重要的特色，就是逆轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈。

2.3 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配

戰(zhàn)略匹配是指競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)用來(lái)滿(mǎn)足的顧客優(yōu)先目標(biāo)與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立的供應(yīng)鏈能力目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)一致。福特公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

（1）在公共平臺(tái)設(shè)計(jì)上，福特公司采用了先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理軟件，同時(shí)要求各供應(yīng)商采用相應(yīng)的軟件，并建立價(jià)值鏈網(wǎng)站。它能讓零構(gòu)件供應(yīng)商隨時(shí)隨地了解福特公司的需求，有針對(duì)性地計(jì)劃自己的生產(chǎn)。然后又積極采用電子商務(wù)模式將產(chǎn)品直接銷(xiāo)售給顧客，而這個(gè)訂單網(wǎng)絡(luò)又與企業(yè)和供應(yīng)商的共享信息網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)，最終實(shí)現(xiàn)一個(gè)貫穿于供應(yīng)商、客戶(hù)、企業(yè)的公共信息平臺(tái)。

（2）在配置全球資源上，福特公司著重于評(píng)價(jià)全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商。為此，它建立了一個(gè)“日?qǐng)?bào)交貨”系統(tǒng)，該系統(tǒng)反應(yīng)各廠(chǎng)每天生產(chǎn)原材料大致的需求量。為保證全球資源配置的成功與效率，福特公司為供應(yīng)商提供技術(shù)培訓(xùn)，并與他們?cè)诠こ獭⒑献鞯确矫姹３种己玫暮献麝P(guān)系，從而緩和與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難。同時(shí)，它還盡量保證生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定，以便其供應(yīng)商在生產(chǎn)計(jì)劃變化的時(shí)候能夠迅速反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)JIT供貨。

3 福特供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)型的啟示

（1）控制和降低生產(chǎn)成本。福特以降低價(jià)格，擴(kuò)大生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量為宗旨。為降低成本，福特每年從清掃的垃圾中獲得凈價(jià)值為60萬(wàn)美元，還用一些零頭碎片做實(shí)驗(yàn)。此外，他還認(rèn)識(shí)到必須充分利用原材料。他們將路上的舊鋼軌經(jīng)過(guò)處理，使之成為優(yōu)質(zhì)鋼材用于多重目的，把被當(dāng)做廢料的鋼材送到利弗羅基的大型煉鋼廠(chǎng)，自己把廢料變成鋼材，節(jié)省運(yùn)費(fèi)。

（2）人才是最重要的資源。企業(yè)的生存離不開(kāi)員工的智慧和活力，而這些潛能要靠企業(yè)來(lái)激發(fā)。福特有一個(gè)非正式的建議征集系統(tǒng)。任何人都可以提出建議并為此采取行動(dòng)。此外，福特取消了等級(jí)制度，他要求個(gè)人對(duì)自己完全負(fù)責(zé)，部門(mén)經(jīng)理對(duì)他的部門(mén)負(fù)責(zé)，總負(fù)責(zé)人對(duì)整個(gè)工廠(chǎng)負(fù)責(zé)；福特不拘一格選拔人才，他從不招聘專(zhuān)家也不招聘那些過(guò)去有很多經(jīng)驗(yàn)或者有過(guò)高職位的人。他們一直采取選用人才時(shí)不問(wèn)他們以前的工作情況，能否被錄用或被辭掉，主要取決于他在公司的表現(xiàn)情況；福特認(rèn)為年齡不能代表一切，關(guān)鍵在于他們?nèi)绾晤I(lǐng)導(dǎo)他們?nèi)グl(fā)掘個(gè)人的潛能。

（3）打造行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)使供應(yīng)鏈的費(fèi)用降低，節(jié)省時(shí)間，提高效率。

（4）管理制勝。管理是決定一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵性因素。成功而有效的管理會(huì)使整個(gè)企業(yè)和供應(yīng)鏈高效而有序地運(yùn)行，從而為企業(yè)帶來(lái)巨大的效益。

（5）福特走向世界。福特推行的全球化戰(zhàn)略，可以從全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，獲得一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進(jìn)的技術(shù)提供者。

4 小結(jié)

福特公司通過(guò)仿效戴爾的“虛擬整合”，從供銷(xiāo)模式上極大地縮短從訂單到交付的時(shí)間，并且進(jìn)行了推動(dòng)式向拉動(dòng)式過(guò)程的轉(zhuǎn)變。此外，福特公司還制造了適合自身的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使其與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略達(dá)到了很好地匹配程度，從而把公司定位于包含供應(yīng)商和客戶(hù)的廣大整合中，取得了成功而有利的地位。

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