商業(yè)模式的力量

胡艷

【摘 要】在過去幾年里，“商業(yè)模式”涌入了管理詞匯。盡管商業(yè)模式的討論已經(jīng)成為了熱門話題，但是，對商業(yè)模式是什么，如何使用的說法仍然很混亂。事實上，在企業(yè)管理中商業(yè)模式可以成為一個積極的和強(qiáng)大的角色。然而，最近一些學(xué)者對“商業(yè)模式”提出的定義，似乎沒有一個被普遍接受。這種不統(tǒng)一可能由于學(xué)者從范圍廣泛的學(xué)科中選擇部分感興趣的概念，所有的定義都與這一術(shù)語相關(guān)。為了幫助管理者更好的理解商業(yè)模式，本文回顧了現(xiàn)存文獻(xiàn)，并將被引用的商業(yè)模式要素進(jìn)行了識別和分類。將要素分為了四個主要類別：戰(zhàn)略選擇，價值網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造價值，獲取價值。為了解決商業(yè)模式缺乏一個公認(rèn)的定義，本文集成并綜合了前面工作，提供了一個新的定義?；谔岢龅亩x，對商業(yè)模式和戰(zhàn)略進(jìn)行了區(qū)別。商業(yè)模式相關(guān)的四個問題也進(jìn)行了探討。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)模式；戰(zhàn)略；安吉星；eToys；網(wǎng)路零售

一、商業(yè)模式

多年來，升陽公司（美國計算機(jī)公司，也譯為太陽微系統(tǒng)公司）以與眾不同的洞察力率先轉(zhuǎn)型研究標(biāo)準(zhǔn)化的芯片和軟件，并取得了相當(dāng)大的成功。升陽公司這一戰(zhàn)略決策，驅(qū)使其成為向全球用戶提供更具實力，更昂貴的電腦硬件、軟件與服務(wù)的領(lǐng)先供應(yīng)商。然而，標(biāo)準(zhǔn)化芯片最后逐漸敵得過升陽公司的專有芯片，并且標(biāo)準(zhǔn)化軟件提供的功能也與升陽公司的類似。最終，升陽公司的季度銷售從2001年的最高峰開始，跌幅超過40%，并且它的股票價格也從每股60美元的高價跌倒了低于4美元每股的價格。

在2002年末，經(jīng)過和低端服務(wù)器業(yè)務(wù)的經(jīng)理會見探討，升陽公司首席執(zhí)行官同意該公司將增加一項基于英特爾芯片生產(chǎn)便宜服務(wù)器的生產(chǎn)線。這個新的戰(zhàn)略決策標(biāo)志著升陽公司明顯背離其原有的商業(yè)模式，但是并沒有跡象表明這一改變可以幫助公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。事實上，截至2003年6月30號這一季度的收益，比上年同期下降了13%。因此，有人可能會理所當(dāng)然地得出這樣的結(jié)論：升陽公司的商業(yè)模式在持續(xù)被破壞。當(dāng)然，最近在《華爾街日報》中報道，由于升陽公司工程和銷售部門之間的誤導(dǎo)和混淆水平，至少，升陽公司正在經(jīng)歷新模式遇到的一些內(nèi)部溝通問題。

此外，升陽公司的高管們在評估可供替代的戰(zhàn)略選擇時，幾乎沒有任何跡象表明，他們有深思熟慮的考慮過他們的內(nèi)部一致性問題。尤其是，升陽公司要選擇提供更便宜的服務(wù)器的戰(zhàn)略，就需要評估這種選擇會在其硬件方面帶來更昂貴的費用壓力。另外，升陽公司傳統(tǒng)戰(zhàn)略的一個基本原則，就是將回收的很大一部分資金投放到研發(fā)生產(chǎn)中，巨大的研發(fā)投入，以維持其性能優(yōu)勢。而提供更便宜的服務(wù)器的戰(zhàn)略選擇可能將會嚴(yán)重的影響升陽公司維持其目前的研發(fā)水平的融資能力，反過來，對其高性能服務(wù)器的競爭能力有一定的影響。

對升陽公司來說，令人很難去用單一的“正確”來評論這個戰(zhàn)略應(yīng)對方案。然而，同樣令人很難去相信，新的商業(yè)模式所帶來的一切的因果關(guān)系是被深思熟慮過的。根據(jù)媒體報道和客戶抱怨，很明顯，升陽公司的高管們并沒有成功的說明他們的新模型。盡管商業(yè)模式可以成為用于分析、實施和溝通戰(zhàn)略選擇的強(qiáng)有力的工具，但是結(jié)果表明，升陽公司并沒有成功地駕馭商業(yè)模式的這一能力。

數(shù)年里，“商業(yè)模式”流入到管理詞匯。在90年代中期，“.com”公司（網(wǎng)絡(luò)公司）利用商業(yè)模式來吸引資金。如今，各種類型的公司，以及所有行業(yè)都同樣的要依賴概念。事實上，財富500強(qiáng)企業(yè)中大約占27%家企業(yè)在他們2001年的年度報告中都運用了這一術(shù)語。當(dāng)然，媒體也不免如此。在主要的雜志和期刊上，曾只有1990年刊登的一篇文章中三次以上的運用了“商業(yè)模式”這一術(shù)語，而在2000年，就超過500篇文章采用這一術(shù)語。

雖然對商業(yè)模式的討論已經(jīng)變得非常流行，許多高管仍然困惑于如何使用這個概念。例如，埃森哲咨詢公司最近的一次研究，此次研究的學(xué)者之一也參與了采訪，就是對來自于40家企業(yè)的70個高管進(jìn)行采訪，關(guān)于他們公司創(chuàng)建和捕捉核心價值的邏輯：也就是一個商業(yè)模式的基礎(chǔ)。令人驚訝的是，其中62%的被訪人員得難以簡潔的描述出他們所在的公司是如何盈利的（Linder&Cantrell;，2000）。如此看來，升陽公司的高管們可能也是同樣的困惑。戰(zhàn)略大師邁克爾波特（2000）認(rèn)為“商業(yè)模式”一詞是屬于“互聯(lián)網(wǎng)破壞性辭典”的一員。我們并不這樣認(rèn)為，我們相信商業(yè)模式在企業(yè)管理中，能扮演一個正面的，充滿力量的角色。在更詳細(xì)的探討這個角色前，首先必須要準(zhǔn)備理解商業(yè)模式的組成。

二、深度研究定義：商業(yè)模式的身份認(rèn)同危機(jī)

的確，許多學(xué)者對“商業(yè)模式”都進(jìn)行了定義。我們在對1998年—2002年期間出版的刊物進(jìn)行相關(guān)文獻(xiàn)回顧中，就發(fā)現(xiàn)了12種定義。然而，所有這些定義似乎都沒有被商界所完全接受，這可能是由于不同觀點的學(xué)者，從太多不同的視覺出發(fā)（即電子商務(wù)、戰(zhàn)略、技術(shù)、和信息系統(tǒng)），來對“商業(yè)模式”進(jìn)行定義。通過不同視覺出發(fā)，學(xué)者們得出不同的觀點。

事實上，通過這12個不同的定義，可以找出商業(yè)模式42種不同的構(gòu)成：獨特的構(gòu)成要素。如表1所示，其中一些組成要素只出現(xiàn)在某一個定義中，而一些要素就是多次出現(xiàn)在不同定義中。為了獲得額外的結(jié)論，我們開發(fā)了一個親和圖法（Pyzdek，2003），來歸類出現(xiàn)兩次及以上的商業(yè)模式的組成要素（親和圖是一種著名的“六西格瑪”工具，基于他們的內(nèi)在相互親和性將組織思想歸納整理的工具；親和圖法有助于在于定性數(shù)據(jù)集中識別模式并并建立相關(guān)群組）。親和圖法的結(jié)果定義出四種主要的類別：戰(zhàn)略選擇、創(chuàng)造價值、獲取價值，以及價值網(wǎng)絡(luò)。為了發(fā)展親和圖所示結(jié)果，兩個學(xué)者，以及一個研究生獨立工作如下（1）將引用兩次及以上的20商業(yè)模式組件進(jìn)行集群分類，（2）為每個集群開發(fā)一個描述性的名稱。此時，將初步的集群共享，然后兩個學(xué)者討論并達(dá)成最后共識。

由于迄今為止對商業(yè)模式還沒有一個公認(rèn)的定義，我們遵循以下兩個原則來做出一個新定義。第一，定義應(yīng)該將這一領(lǐng)域的早期成果集成并綜合；第二，定義應(yīng)該足夠簡單，以便其可以很容易被理解、交流和記憶。

作為切入點，我們先通過語法解析“商業(yè)模式”一詞。具體來說，商業(yè)關(guān)心創(chuàng)造價值和取得價值回報，另外，模式是一個簡單的現(xiàn)實表現(xiàn)。結(jié)合這些概念，并結(jié)合親和圖所得結(jié)果，我們將商業(yè)模式定義為：一個公司在價值網(wǎng)絡(luò)中創(chuàng)造和獲取價值的潛在核心邏輯和戰(zhàn)略選擇的表現(xiàn)方式。

此定義包含了四個關(guān)鍵詞。第一個關(guān)鍵詞：核心邏輯，表明一個正確設(shè)計的商業(yè)模式有助于對因果關(guān)系和內(nèi)部一致性的戰(zhàn)略選擇（即第二個關(guān)鍵詞）做出清晰的闡述，并做出明確關(guān)鍵假設(shè)。實際上，商業(yè)模式表明已經(jīng)做出了戰(zhàn)略選擇，這一點我們會在下一節(jié)中繼續(xù)討論。

另外，創(chuàng)造和獲取價值這兩個關(guān)鍵詞反映了兩個基本功能，所有組織必須執(zhí)行這兩點以在發(fā)展時期繼續(xù)生存下去。成功的公司通過競爭來創(chuàng)造核心價值。公司可能發(fā)展區(qū)別于其他競爭對手的核心競爭力，能力，地位優(yōu)勢。他們可能會運用這些核心競爭力和能力，比如以獨特的方式執(zhí)行工作活動或在一定程度上將他們的工作活動與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，將它們從競爭者中區(qū)分出來。他們甚至可能有一個獨特的融資方式，來資助核心競爭力和能力，以及地位優(yōu)勢的建立。然而，盈利性公司必須要能賺錢才能生存，從而，他們的生存能力既與其創(chuàng)造的價值又與其獲取價值的方式有關(guān)，共同生成利潤。

然后，價值創(chuàng)造和價值獲取是不會憑空發(fā)生的。哈默爾（2000）認(rèn)為，他們都發(fā)生于價值網(wǎng)絡(luò)中，價值網(wǎng)絡(luò)包括公司用于擴(kuò)展自有資源一切組織：供應(yīng)商、合作伙伴、分銷渠道和聯(lián)盟。公司可以和這些網(wǎng)絡(luò)中的成員甚至其終端客戶建立特殊的關(guān)系。一個公司在其價值網(wǎng)絡(luò)中所扮演的角色是其商業(yè)模式的一個重要的因素。

注意這個定義絕不受限與網(wǎng)絡(luò)世界。當(dāng)然，“商業(yè)模式”這一術(shù)語的使用確實在互聯(lián)網(wǎng)時代增強(qiáng)勢頭：在網(wǎng)站上用馬甲賣狗糧的過去時光。但是，如我們之前所說，這個概念與各種各樣的公司都有關(guān)聯(lián)。雖然一些適用于“電子商務(wù)模式”（如，陳，2003；Weill &維托，2001），但我們的定義絕不僅針對電子商業(yè)。

表1 商業(yè)模式親和圖要素

三、一個商業(yè)模式并不是一種戰(zhàn)略

現(xiàn)在我們已經(jīng)做出了定義，可以認(rèn)為一個商業(yè)模式并不是：一種戰(zhàn)略。商業(yè)模式便于分析、測試、以及驗證公司的戰(zhàn)略選擇，它本身不是一種戰(zhàn)略。

究竟公司戰(zhàn)略和商業(yè)模式之間是什么關(guān)系？要回答這個問題，首先需要定義“戰(zhàn)略”，但是這并不是一個輕松的工作。亨利明茨伯格（1994）在他的《上升和下降的戰(zhàn)略規(guī)劃》一書中提出，“戰(zhàn)略”可以至少從四個不同的方面來認(rèn)識：作為一個模式、計劃、定位、或觀點。特別地，回顧文獻(xiàn)，戰(zhàn)略有時被視為是做出最終決定的一種模式。然而，更多時候，戰(zhàn)略被認(rèn)為是一個遠(yuǎn)景規(guī)劃，在遠(yuǎn)景定義域中，一些人認(rèn)為戰(zhàn)略就是一個計劃；一個關(guān)于行動的路徑或路線的決策視覺，就像一個定向的路線圖。另一些學(xué)者，如戰(zhàn)略大師邁克爾？波特認(rèn)為戰(zhàn)略就是定位；一個基于差異化的特征做出在什么市場提供哪些產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)決策視覺。盡管如此，還有一些人，如管理大師彼得德魯克認(rèn)為，戰(zhàn)略就是遠(yuǎn)景；如何把商業(yè)概念化的決策視覺。

盡管這些觀點在許多方面有所不同，他們都有一個共同的元素，即與做出選擇有關(guān)。商業(yè)模式反映了這些選擇和他們的操作意義。他們便于分析、測試、并驗證做出戰(zhàn)略選擇的因果關(guān)系。在一些情況中，高管們可以通過將一整套達(dá)到最佳效果戰(zhàn)略選擇譯為一個商業(yè)模式來，然后再進(jìn)行分析、測試和驗證。在另外一些情況下，高管可能希望在對他們的組織來說最好的商業(yè)模式下結(jié)論之前，同時考慮一系列商業(yè)模式，每個代表一組不同的戰(zhàn)略選擇。

企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式的區(qū)別就類比于定制家庭與施工的區(qū)別。建筑師首先要咨詢未來的房主以確定他們?nèi)绾渭业念A(yù)想以及在其中的生活。然后他們在許多區(qū)域考慮選擇項（如一樓基層或二樓主人臥室）并創(chuàng)建一個設(shè)計來滿足視覺，這就相當(dāng)于戰(zhàn)略。下一步，建筑師準(zhǔn)備一個詳細(xì)的平面圖，以及基于設(shè)計過程中的選擇的立視圖，這就相當(dāng)于商業(yè)模式。

四、商業(yè)模式的四大問題

一個恰當(dāng)?shù)木闹谱鞯纳虡I(yè)模式擁有強(qiáng)大的力量并可作為公司的一個重要的戰(zhàn)略工具，但是對商業(yè)模式的關(guān)注點可以追溯到四種常見問題關(guān)于他們的創(chuàng)造和使用。這些問題直接來自于我們做出的定義中的關(guān)鍵詞，如下：

（一）假設(shè)缺陷的潛在核心邏輯；

（二）有限的戰(zhàn)略選擇考慮；

（三）關(guān)于價值創(chuàng)造和價值獲取的誤解；

（四）假設(shè)缺陷的價值網(wǎng)絡(luò)。

（1）假設(shè)缺陷的潛在核心邏輯

一個公司如果其商業(yè)模式的核心邏輯是基于對未來有缺陷的或未經(jīng)測試的假設(shè)，他將進(jìn)入一個危險區(qū)域。最近，一個企業(yè)家告訴我們一個激動人心的機(jī)會，他的公司計劃在美國各大洲通過無線網(wǎng)絡(luò)提供集成服務(wù)。他對于創(chuàng)造和獲取價值有一個很好的核心邏輯判斷力，他的商業(yè)模式似乎很好形成。然而，當(dāng)被問及無線網(wǎng)絡(luò)的標(biāo)準(zhǔn)不兼容的情況時，他告訴我們，他的假設(shè)是在不久的將來可以和可互換的國家服務(wù)無縫鏈接。雖然我們當(dāng)然同意通過無線提供商，未來應(yīng)當(dāng)會有這樣一個無縫的標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)，但現(xiàn)實是，這樣的網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)在是不存在的，并在未來幾年內(nèi)也幾乎不會存在；因此，我們預(yù)言，他在實施他的模式時將面臨重大挑戰(zhàn)。

重要的是，一套戰(zhàn)略選擇一旦制定了，由此產(chǎn)生的商業(yè)模式將被驗證檢查，以確保隱式和顯式的因果關(guān)系是有充分根據(jù)的。此外，由此產(chǎn)生的商業(yè)模式應(yīng)仔細(xì)審查，以確保這組戰(zhàn)略選擇是內(nèi)部一致，彼此是相互支持的。為了進(jìn)一步闡述這一點，我們來看看安吉星（通用汽車的子公司）面臨兩種戰(zhàn)略選擇的處境：它的定位和外部產(chǎn)品范圍。一個不兼容組合的選擇將安吉星定位成一種簡單的新車特性，并且讓安吉星對其他汽車制造商同樣有效。如果這樣一個組合的選擇被接受，那么由于隨著競爭著能夠提供相同的特性，任何對通用汽車存在的潛在好處會被很快否定。選擇將安吉星定位為一個獨立的服務(wù)業(yè)務(wù)，可以提供服務(wù)給其他汽車生產(chǎn)商，戰(zhàn)略就很兼容。在這種情況下，決定提供服務(wù)給其他汽車制造商，就會促進(jìn)新的市場滲透。

（2）有限的戰(zhàn)略選擇考慮

一個商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)能闡明創(chuàng)造造和獲取價值的一切核心邏輯，并不僅僅是一部分邏輯。事實上，“.com”時代的主要四大錯誤之一，就是假設(shè)一個擁有商業(yè)模式的企業(yè)，定義了一部分邏輯。當(dāng)一個企業(yè)只闡明在表1中一個小的行子集或是類別的一個子集，而認(rèn)為這就是“商業(yè)模式”是不正確的。例如，客戶細(xì)分（如有小孩的家庭）或價值定位（如花更大的成本，創(chuàng)造更多價值），都不構(gòu)成商業(yè)模式。當(dāng)然，這樣的命名錯誤本身是有問題的，因為他使溝通受阻。然而，使用這種方法最大的缺陷就是，它很可能迷惑高管去高估他或她的模式在市場中成功的概率。

eToys就是在互聯(lián)網(wǎng)世界犯下這個錯誤的一個引人注目的例子。eToys在1999年努力建立自己的客戶群和增加品牌意識，它（和它的在線競爭對手，如KBToys）主要關(guān)注客戶占有率。果然，這導(dǎo)致了惡性的價格戰(zhàn)，大折扣，并在玩具零售商提供免費送貨，他們都希望在每年230億美元的玩具零售行業(yè)中占有一席之地（Bannon，2003）。事實上，eToy在客戶占有方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其所定目標(biāo)。時常花費多達(dá)60%的收入用于營銷并在開放虛擬交易四年后，eToys建立了一個接近二百萬的客戶群體。然而，eToys沒有在它的商業(yè)模式中發(fā)展（或者，沒有出現(xiàn)甚至認(rèn)真考慮）另一個重要的要素：履行客戶訂單的過程。在1999年賽季，eToys收到大量的關(guān)于其非常落后和不可靠的訂單執(zhí)行的負(fù)面宣傳。第二年為了不重復(fù)這個慘敗，公司開始大力投資資源訂單執(zhí)行。但是最后，eToys卻不能生成足夠的業(yè)務(wù)訂單以支持基礎(chǔ)設(shè)施資金，并最終破產(chǎn)（Cox，2001；eToys，2001）。這反映了它從未真正簡歷一個可行的商業(yè)模式，它只依靠客戶獲取這一單一要素，使其最終不能復(fù)蘇。

一套戰(zhàn)略選擇太有限這一問題通?？梢宰匪莸讲糠指呒壒芾砣藛T趨于從零碎面來考慮戰(zhàn)略選擇，尤其可能是處在一個動蕩的商業(yè)環(huán)境中時，如果升陽公司認(rèn)為提供低端服務(wù)器獨立于其他戰(zhàn)略決策，他就會調(diào)入這個陷阱。eToys從最初的關(guān)注幾乎聚集在客戶獲取到后續(xù)轉(zhuǎn)向訂單履行這個案例也證明了上述問題。

一個商業(yè)模式提供了一個強(qiáng)大的工具來避免這個問題，原因有兩點。第一，商業(yè)模式是戰(zhàn)略選擇的一個體現(xiàn)，它強(qiáng)調(diào)了需要考慮整體的一系列戰(zhàn)略決策。第二，商業(yè)模式需要高級管理層考慮邏輯和戰(zhàn)略決策群的內(nèi)部一致性。

（3）關(guān)于價值創(chuàng)造和價值獲取的誤解

許多高管更多的傾向于商業(yè)模式中創(chuàng)造價值的一部分，獲取價值這一部分被忽略或者至少被淡化。在這種情況下，組織在他們創(chuàng)造的價值無法獲取相應(yīng)經(jīng)濟(jì)回報。

在線門戶網(wǎng)站雅虎就是作為創(chuàng)造價值但不獲取價值一個例子。對于許多人，雅虎不斷擴(kuò)大產(chǎn)品的范圍，包括網(wǎng)絡(luò)搜索，電子郵件賬戶，股票報價和其他財務(wù)信息，賀卡，地圖，駕駛方向等等創(chuàng)建一個巨大的價值總量。事實上，雅虎始終每月游客訪問量始終處在頂級網(wǎng)站中，進(jìn)一步說明了此點。但是，多年來，雅虎還在努力把這個價值轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?；事實上，其凈虧損從它的1997年財政年度到2001年度結(jié)束翻了一番多。然而，在特里塞梅爾自2001年5月接任首席執(zhí)行官后，該公司顯然已經(jīng)找到一種方法來獲取更多的這個價值，收入已經(jīng)開始來自“數(shù)碼音樂和在線游戲，以及有大量的額外的存儲的工作清單和高端賬戶電子郵件賬戶..雅虎現(xiàn)在有三分之一的收入來自這樣的服務(wù)，并希望到2004年把它提高到50%”（Elgin & Grover， 2003）。

此外，當(dāng)高管們混淆潛在價值與實際價值是，他們也會碰到這個陷阱。就幾年前，專業(yè)投資分析師認(rèn)為，評價一個公司的業(yè)績應(yīng)該衡量其客戶的數(shù)量，而不是它的自由現(xiàn)金流。這種想法現(xiàn)在看來就很愚蠢，但許多能干的商界領(lǐng)袖在設(shè)計他們的商業(yè)模式時，同樣的混淆了潛在價值與實際價值。例如，一個大型商業(yè)銀行花了數(shù)百萬并購一個投資銀行以在華爾街上市卻發(fā)現(xiàn)他們的模式?jīng)]有起作用。新收購的投資銀行家拒絕分享信息，并抵制商業(yè)銀行家對他們客戶的干擾。他們并不樂于聯(lián)合銷售拜訪以幫助銷售商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，獲得對他們的獎金結(jié)構(gòu)沒有任何支持的利潤率。

（4）假設(shè)缺陷的價值網(wǎng)絡(luò)

有時，一個模型錯誤地假設(shè)現(xiàn)有價值網(wǎng)絡(luò)將在未來保持不變。例如，在英國石油公司習(xí)慣了通過他們的自有品牌門店零售汽油。一旦像英國特易購和西夫韋這樣的連鎖超市開始用低價汽油來吸引顧客時，一些石油公司直接他們的加油站庫存中添加食品類產(chǎn)品。這個選擇保持了當(dāng)前的價值網(wǎng)絡(luò)。像BP石油公司這樣的精明的競爭者采取了不同的策略。他們將合作關(guān)系最好的連鎖超市建立獨家合作關(guān)系，以此在他們的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)中石油公司將管理氣體零售業(yè)，而食品公司將管理門店的食品零售業(yè)。

另一個案例，美國商業(yè)電臺的聽眾習(xí)慣于接受以聽廣告換取免費廣播的方式；事實上，這種情況已經(jīng)幾十年了。然后建立一個商業(yè)模式基于長期的假設(shè)，這樣的假設(shè)就可能導(dǎo)致錯誤。盡管這樣只是把錯誤從初期轉(zhuǎn)移到中期，衛(wèi)星廣播可能長期主導(dǎo)帶有廣告的免費程序的結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式是假設(shè)當(dāng)前的情勢的一個延續(xù)，比如地方電臺用廣告時間換取服務(wù)的這種情況，可能是有缺陷的。

誠然，部分廣播行業(yè)已經(jīng)考慮傲衛(wèi)星廣播的出現(xiàn)，但也淡化了對地方電臺的威脅，他們認(rèn)為聽眾期望接收到當(dāng)?shù)匦畔?，而衛(wèi)星技術(shù)并不適合提供地方信息。不過，應(yīng)該注意的是，XM和天狼星信號傳輸信息，不只是通過衛(wèi)星，也可以通過公司安裝在一些美國城市地區(qū)的信號中繼器。他們的意圖是使用中繼器來改善接收擁擠的城市郊區(qū)的信號，就可以不依靠衛(wèi)星接受。目前，這些中繼器通常交付國家費用，而沒有任何本地費用；然而，某一天這些中繼器將允許衛(wèi)星公司與當(dāng)?shù)爻绦蛟O(shè)計與當(dāng)?shù)貜V告進(jìn)行競爭，這當(dāng)然也是可能的。

五、結(jié)論

商業(yè)模式提供了一種強(qiáng)大的方法支持高管們分析和溝通他們的戰(zhàn)略選擇。盡管制定凌亂的商業(yè)模式的公司也可能有一些機(jī)會在市場中取得成功，但是概率很低，因為價值創(chuàng)造和價值獲取的核心邏輯沒有通過清楚的思考。古人有云，瞎貓遇見死耗子，但是，要做到就會浪費更多的精力。就像瞎貓在他們捉到老鼠時可能會耗盡所有的能量，公司也會大量消耗他們的營運資本。