中國造船企業(yè)的跨國并購

中國船舶工業(yè)經濟研究中心 劉瑋

金融危機后，跨國并購正逐漸成為中國企業(yè)海外發(fā)展的重要策略。國際會計和咨詢公司普華永道最新報告指出，2012年中國企業(yè)海外并購額達到創(chuàng)紀錄的652億美元，過去五年內增加逾五倍。在造船領域，跨國并購同樣層出不窮。近年來，濰柴集團收購歐洲最大的豪華游艇制造企業(yè)法拉帝、中交集團收購海工設計公司F&G、中航國際收購芬蘭船舶設計公司Deltamarin……不斷涌現(xiàn)的跨境交易顯示出中國造船企業(yè)正在借助海外并購實現(xiàn)自己的國際化戰(zhàn)略。

圖：中國企業(yè)境外并購活動區(qū)域分布

中國造船企業(yè)在海外的開疆拓土固然可喜，但面對跨國并購這一新的課題，中間不可避免地會遇到種種困難。中國造船企業(yè)邁向海外的征程中，尚有不少值得時刻警醒的地方。

首先，企業(yè)是否真正具備國際戰(zhàn)略規(guī)劃眼光。戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)并購過程中，具有非常重要的作用。海外并購只有與企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略相結合，才能發(fā)揮其真正的價值。而戰(zhàn)略必定是中長期的，短期的操作很難稱之為戰(zhàn)略。

但目前來看，很多中國企業(yè)在海外并購的時候，都缺乏完整的戰(zhàn)略。特別是金融危機后，很多企業(yè)海外并購最重要的推動力其實是海外資產價值低估。但這種依賴于金融危機時點來進行的擴張策略是否具備長期價值頗值得考究。就像很多家庭主婦會在商場甩賣時購入大量并不需要的日用品一樣，盲目的擴張毫無意義，反而可能成為企業(yè)的拖累。如吉利集團收購沃爾沃，至少目前來看，尚未取得明顯的成效。由于行業(yè)性的不景氣以及其主要市場歐洲的經濟困境，2012年沃爾沃全球銷量下滑6.1%，幾乎沒有實現(xiàn)任何營業(yè)利潤。

企業(yè)發(fā)展的第一目的是投資回報，并購不過是企業(yè)追求利潤最大化目標的手段而已。而中國企業(yè)由于種種客觀原因，往往對于規(guī)模的追求情有獨鐘。表現(xiàn)在并購領域，常常是為了規(guī)模而兼并，或是看到競爭對手在進行國際收購，就盲目跟風。但是，不顧自身實際情況，一味追求規(guī)模盲目進行的收購，必然會給企業(yè)經營帶來巨大的風險。

其次，企業(yè)是否真正具備業(yè)務整合能力。實施海外并購后如何將業(yè)務、資源進行整合，是整個并購活動成功的關鍵。無論何種目的進行的并購，都需要在并購后進行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨國經營的風險。

而中國企業(yè)與國際跨國公司相比，真正的差距并不在規(guī)模，而在運行管理機制。進行收購后，中國企業(yè)的管理能力能否適應規(guī)模擴大了的企業(yè)就成為一個亟待解決的問題。一旦海外并購完成后，管理能力跟不上了，結果不但無益，反而可能使原有企業(yè)的利益也受到損失。

特別是目前，很多造船企業(yè)進行海外并購的目的是借助海外技術優(yōu)勢實現(xiàn)自身的轉型升級。但這一技術引進的過程可能并不如想象的簡單。2004年，上汽集團曾花5億美元控股韓國雙龍集團，本意是想拿到控股權之后，與雙龍達成技術合作。然而由于整合不當，雙方磨合了長達4年之久，最終以失敗告終。特別是在技術引進過程中，韓國雙龍工會屢次抵制中方與雙龍達成技術合作，阻止在中國生產雙龍汽車，雙方的技術合作始終也沒有能夠實現(xiàn)。雙龍工會還多次罷工示威，并要求提高員工的福利待遇。對于上汽而言，耗資5億美元僅僅是買了一個跨國并購的教訓。

另外，中國企業(yè)是否具備足夠的并購經驗。目前，中國企業(yè)在海外投資上尚缺乏核心能力。這包括兩個方面，一方面是對交易風險認識不足，主要表現(xiàn)在對國際交易方式不熟悉，很容易造成在交易過程中陷入陷阱；另一方面對海外企業(yè)背景了解不足，包括對海外企業(yè)當?shù)厣虡I(yè)操作、政策法規(guī)以及社會制度的了解。如何快速了解和熟悉國際商業(yè)運作規(guī)范，加強并購風險的防范，是擺在中國企業(yè)面前又一個現(xiàn)實而緊迫的課題。

最后，國內的投資管理制度也是海外并購的一大制約。目前，國內對于境外投資實行嚴格的審批管理。簡單梳理一下，需要遵循的核準性規(guī)定就包括國家發(fā)改委頒布的《境外投資項目核準暫行管理辦法》、商務部頒布的《境外投資管理辦法》、外管局頒布的《境內機構境外直接投資外匯管理規(guī)定》。此外，中央企業(yè)還需要遵循國資委頒布的《中央企業(yè)境外國有產權管理暫行辦法》以及《中央企業(yè)境外國有資產監(jiān)督管理暫行辦法》?？缇巢①弻徟h(huán)節(jié)太多，且各個環(huán)節(jié)多為串行審批，使得中國企業(yè)進行海外投資時，僅僅在審批環(huán)節(jié)就需要耗費3到4個月的時間，常常因此喪失并購良機或成本被大幅提高。

上述種種，都是中國造船企業(yè)在進行跨國并購中需要解決的現(xiàn)實問題。盡管面臨重重困難，但可以預見的是，隨著中國造船企業(yè)跨國競爭力的不斷提高，海外并購步伐仍將繼續(xù)。通過海外并購交易將國外先進的流程、技術和知識產權引入中國，并在關注國內市場的同時，通過海外并購逐步開始走向全球化，將成為未來發(fā)展的一個趨勢。

但在此過程中，與擴張同樣重要的是，對并購風險的警惕。國外研究機構的大量研究表明，僅僅十分之三的大規(guī)模企業(yè)并購真正創(chuàng)造了價值，依照不同的成功并購標準，企業(yè)并購的失敗率在50%到70%之間。這就是說，并購既是企業(yè)成長壯大必須采取的方式，又是復雜程度最高、風險最大的戰(zhàn)略行為，尤其是跨國并購。目前，國內造船企業(yè)對于境外并購需要注意的，第一是戰(zhàn)略目標和方向要清晰，出發(fā)點應回歸到企業(yè)的長遠發(fā)展和提升競爭力；第二要量力而行，并購過程中要充分考慮企業(yè)自身管理水平和人才儲備；第三，還需要深入研究掌握東道國法律法規(guī)、風土人情、習慣做法、市場環(huán)境、勞動力成本等。此外，政府在管理上便利化，并在制度層面營造寬松環(huán)境亦是題中應有之意。