淺談石油企業(yè)績效管理工作現(xiàn)狀分析

梁寶紅

【摘 要】石油企業(yè)作為我國的支柱型能源企業(yè)，其機構(gòu)體量較為龐大，產(chǎn)業(yè)業(yè)務細分程度較高，這就對經(jīng)營管理層提出了較高的要求，石油企業(yè)內(nèi)部績效考核作為企業(yè)管理層把握企業(yè)整體運營的有效手段，在管理實踐中起到了非常重要的作用。建立并運用科學績效考核體系，是企業(yè)管理層客觀、公正地對個部門、班組在企業(yè)中的表現(xiàn)進行評價和監(jiān)督有效手段。同時，也是決策層調(diào)整人事、組織機構(gòu)和政策的重要參考。本文以中國石油新疆銷售公司為例，對石油企業(yè)績效管理工作現(xiàn)狀進行了分析。

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；績效考核；現(xiàn)狀分析

石油企業(yè)作為我國的支柱型能源企業(yè)，其機構(gòu)體量較為龐大，產(chǎn)業(yè)業(yè)務細分程度較高，這就對經(jīng)營管理層提出了較高的要求，石油企業(yè)內(nèi)部績效考核作為企業(yè)管理層把握企業(yè)整體運營的有效手段，在管理實踐中起到了非常重要的作用。建立并運用科學績效考核體系，是企業(yè)管理層客觀、公正地對個部門、班組在企業(yè)中的表現(xiàn)進行評價和監(jiān)督有效手段。同時，也是決策層調(diào)整人事、組織機構(gòu)和政策的重要參考。

一、石油企業(yè)績效考核管理手段的應用及發(fā)展現(xiàn)狀

績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，在石油企業(yè)也經(jīng)歷了實踐、探索、發(fā)展的各個階段。發(fā)展至今，績效考核已不僅僅是人力資源管理的一個簡單工具，對績效考核結(jié)果的科學分析，使它與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和其他管理環(huán)節(jié)的緊密結(jié)合。通過運用科學的考核標準和方法，對各部門、各班組員工的工作績效進行定期的考評，不僅可以為人力資源部門制定薪酬、激勵和發(fā)展員工潛力工作提供數(shù)據(jù)支撐。同時也能夠通過定期的考核加強員工的自律?，F(xiàn)階段，石油企業(yè)管理層正通過借鑒參考外國同行的人力績效考核方法，結(jié)合我國國有企業(yè)實際，研究、分析、實踐適合石油企業(yè)的績效考核改革，使石油企業(yè)實現(xiàn)高速良性發(fā)展。

二、現(xiàn)階段石油企業(yè)績效考核工作中的不足

由于我國正處在改革開放逐步深化的階段，國有石油企業(yè)，作為國家經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)制重點單位，在績效考評體制起步較晚，盡管努力借鑒國外的先進理念，并結(jié)合自身實際制定除了一套符合自己特色的績效考核方。但在實際運用中仍面臨不少需要解決的問題。我國國內(nèi)成品油行業(yè)尚未建立起包括內(nèi)部運營指標、客戶指標和員工發(fā)展指標在內(nèi)的完整的績效考核指標體系。盡管各大石油企業(yè)都在積極探索，并不時的對績效考核內(nèi)容和辦法進行調(diào)整和完善，但由于我國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)端較晚，所以沒有較為成熟的體系和方法進行借鑒，績效考核的基礎工作相對薄弱。

（一）業(yè)績考核任務目標與戰(zhàn)略目標不匹配

石油企業(yè)在制定各部門、各班組的考核標準時，通常是要征求各部門、各班組的意見，即自下而上的提出年度目標，并報上級審核。各基層單位由于考慮到自身利益，在上報年度目標時或多或少的留有余地，出現(xiàn)避重就輕地提出簡單易行的工作目標，而并不關(guān)注企業(yè)全年發(fā)展戰(zhàn)略和整體績效；而上級單位在審核下級提出的指標時也沒有考慮到整體戰(zhàn)略目標的再分解，而只是滿足于大面上完成集團下達的任務指標，缺乏目標引導，最終導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生。

（二）績效考評工作缺乏系統(tǒng)分析

績效考評工作進行過程中，由于沒有建立系統(tǒng)分析方法，導致考評定位的模糊與偏差。產(chǎn)生這種現(xiàn)象一是由于單位、個人各層次的績效目標出現(xiàn)脫節(jié)；二是單位、個人績效的性質(zhì)差異，缺乏合作協(xié)調(diào)的效果。即使制定了相應的考評辦法，依然崗位職責的模糊，最終無法準確判斷一個崗位工作完成的好壞，各崗位目標難以清晰明確；三是各崗位忙閑不均，使得同一職級的不同崗位之間存在工作量的大小和工作難易程度差別較大。還可能造成爭權(quán)卸責，人員浪費。如果沒有明確的工作規(guī)范、科學的考核體系，各崗位職責模糊，這就極易會造成人浮于事的現(xiàn)象。

（三）指標制定體系、考評過程粗放、缺乏考評分析

一是由于石油企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈較長，分工細、崗位多，無法平衡各個方面的要求，再加上考核形式較為單一化、過場話，指標體系缺乏針對性。

二是石油企業(yè)在考評中大多強調(diào)事后獎懲而忽視事前的引導問題。對各層次的階段性考核實行年終一次考核獎懲。這種考核方式過于粗放，標準設計不科學，是一種平均主義的考評。并且考評結(jié)果評價較為簡單，例如“出色完成”、“較好完成”、“一般完成”和“基本完成”，對于這幾個標準之間的區(qū)別，沒有做出明確的說明。

三是由于石油企業(yè)把獎金分配作為績效考評的最終結(jié)果，僅用獎金分配辦法取代績效考評制度。這樣的考核不嚴密，誤導員工過分注重結(jié)果，可能使員工對未來職業(yè)發(fā)展前景產(chǎn)生迷茫。

（四）績效考核缺乏必要的反饋機制

許多石油企業(yè)在進行績效考評之后，缺乏考核結(jié)果的反饋過程?？己私Y(jié)果無反饋的形式表現(xiàn)以下為三種：

一是沒有建立考評信息反饋機制。由于我國石油企業(yè)引入現(xiàn)代企業(yè)管理較晚，導致沒有建立起考評反饋機制。

二是主管機構(gòu)主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果反饋給被考核者?？紤]到反饋可能引起下屬的不滿，為避免引起巨大的爭議，只作考核，卻不將結(jié)果反饋，使考核工作失去了重要的激勵、獎懲和培訓的功能。

三、對于改善績效考核機制的若干建議

隨著我國國有企業(yè)改革的不斷深入，我國石油企業(yè)與國際接軌的步伐日益加快，企業(yè)績效考核體制改革也將不斷深化，我們必須正視實際運用中出現(xiàn)的各種問題與不足。在考核理念和主要指標的設計上要遵循質(zhì)量效益優(yōu)先，考核制度要體現(xiàn)出石油企業(yè)利益最大化的具體要求的同時，考評目標要充分考慮到石油企業(yè)自身長期發(fā)展的戰(zhàn)略與短期發(fā)展的有效結(jié)合。

一是考核內(nèi)容細致化、科學化，要增加細化考核的類別，對于不同工種要加以區(qū)分。制定考核方案時，不僅關(guān)注工作成績，更應對其進行全面的考核，以便對考核對象的優(yōu)缺點進行分析、整理，能夠更好的促進考核對象的工作。

二是規(guī)范目標制定程序，要使員工和管理人員對目標的制定工作清楚了解，規(guī)范考核任務的分解與制定的流程，與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標相吻合。

三是打破一年一評的工作模式，對干部和業(yè)務的管理采用定期檢查考評的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預期目標的實現(xiàn)。

四是要與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核客觀，不流于形式。對下屬經(jīng)營管理進行全方位的評價，確保下屬在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。反饋保證了評價的客觀性，也有助于上級對下級的了解。

五是完善與績效考核相應的獎懲機制，建立有效的績效考評機制的同時，更應該將考評結(jié)果跟員工的成長相結(jié)合，采用工資、獎金結(jié)合績效工資的辦法；實行員工考核日?；⒅贫然?、規(guī)范化，進一步完善工資收入分配辦法，根據(jù)行員業(yè)績狀況，拉開收入差距，打破平均主義，削減固定收入比例，增加獎勵浮動工資比重，使每位員工都能意識到績效的好壞與自身的經(jīng)濟利益是密切相關(guān)的，同時將績效考評的結(jié)果作為員工晉升、獎勵等的主要參考依據(jù)。

六是注重績效評估之后的反饋，績效反饋的形式可以是正式或非正式的，但是要做的反饋建檔。信息的來源主要包括員工的上、下、左、右相關(guān)人員，以及相關(guān)部門，可以采用“走動式”方法，通過詢問、交流等非正式、靈活多樣的方式進行。不僅需要找出缺陷，更要診斷出原因。找原因本身可以轉(zhuǎn)化成解決問題的過程，借此可以找出所應采取的措施。通過引導和鼓勵被考評者自己分析造成問題的原因，制定改進計劃，落實調(diào)整方案。