品牌資產(chǎn)的創(chuàng)新運(yùn)用南翔老字號

撰文 張耀他

上海老城隍廟餐飲集團(tuán)有限公司旗下的注冊商標(biāo)“南翔”，近年來通過對品牌資產(chǎn)的創(chuàng)新運(yùn)用，對外拓展的速度不斷加大，從海外加盟到境內(nèi)直營連鎖，門店規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益都保持了較高的增長態(tài)勢。

“南翔”作為首批中華老字號商標(biāo)，同時(shí)又有“上海市著名商標(biāo)”的稱號。作為“南翔”品牌的核心優(yōu)勢——制作技藝，它又獲得“上海市非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護(hù)項(xiàng)目”的稱號。從一個(gè)老字號品牌體系的框架來看，它的三個(gè)稱號從不同側(cè)面反映它的品牌資產(chǎn)價(jià)值。

按照品牌資產(chǎn)管理計(jì)劃的實(shí)施，南翔品牌資產(chǎn)的管理工作和創(chuàng)新運(yùn)用分為以下三步：

第一步：建立品牌藍(lán)圖，編制品牌的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；第二步：從消費(fèi)者角度評估品牌現(xiàn)狀，并對照品牌戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)和識別品牌發(fā)展現(xiàn)狀與品牌戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差距；

第三步：為了縮小第一步和第二步之間的差距，以品牌資產(chǎn)的三種概念模型為框架，制定新的品牌發(fā)展策略，明確品牌的生存與發(fā)展路徑，創(chuàng)新運(yùn)用品牌，創(chuàng)造更大的價(jià)值。

建立品牌藍(lán)圖，編制品牌的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

從品牌資產(chǎn)管理計(jì)劃的概念出發(fā)，圍繞南翔品牌的發(fā)展，集團(tuán)制訂了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了實(shí)體經(jīng)營與品牌經(jīng)營協(xié)同發(fā)展的思路，即以實(shí)體經(jīng)營為根本，品牌經(jīng)營為補(bǔ)充的雙軌制發(fā)展模式。

以上海豫園南翔饅頭店有限公司為經(jīng)營實(shí)體（其為集團(tuán)全資控股子公司）。一方面通過股權(quán)投資、實(shí)體運(yùn)營獲得經(jīng)營收益，包含南翔母店、國內(nèi)連鎖公司在中國境內(nèi)的直營門店以及海外合資公司在境外開設(shè)的直營門店所產(chǎn)生的經(jīng)營收益；另一方面通過特許經(jīng)營獲得品牌溢價(jià)收益，包含海外特許加盟權(quán)、海外市場開發(fā)權(quán)和二級加盟權(quán)以及通過海外合資公司的品牌授權(quán)獲得的收益。在此基礎(chǔ)上，待國內(nèi)實(shí)體直營連鎖體系建設(shè)初具規(guī)模效應(yīng)后，再開展針對國內(nèi)特許經(jīng)營的品牌加盟授權(quán)體系建設(shè)，加速品牌建設(shè)步伐。通過實(shí)體經(jīng)營和品牌經(jīng)營的協(xié)同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)南翔品牌資產(chǎn)的全面開發(fā)和運(yùn)作。

發(fā)現(xiàn)和識別品牌發(fā)展現(xiàn)狀與品牌戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差距

對餐飲品牌來說，盡管品牌資產(chǎn)的驅(qū)動要素眾多，但對品牌起關(guān)鍵驅(qū)動作用的只有少數(shù)幾個(gè)。

從消費(fèi)者角度評估品牌現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)和識別品牌資產(chǎn)的驅(qū)動要素。

通過SWOT分析的方法可以發(fā)現(xiàn)和識別品牌資產(chǎn)的驅(qū)動要素。這些要素是基于消費(fèi)者的認(rèn)知前提，是品牌對外拓展的“基石”。

品牌母店的優(yōu)勢（S）：老字號母店，國內(nèi)外知名度高；特色小吃迎合旅游商圈消費(fèi)特性;制作工藝的“鼻祖”地位；市場細(xì)分滿足不同層次消費(fèi)需求；經(jīng)營團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)豐富；產(chǎn)品研發(fā)和制作技術(shù)力量雄厚；經(jīng)營效益穩(wěn)步遞增。

品牌母店的劣勢（W）：經(jīng)營面積受到限制；商圈夜市客流不多；產(chǎn)品不適合事先預(yù)制，影響翻臺率與快速周轉(zhuǎn)；服務(wù)水平已有很大改善，但仍需進(jìn)一步提高；品牌宣傳方式較為保守；原材料成本上漲；人工成本上漲。

品牌母店的機(jī)會（O）：來上海的游客人數(shù)上升提升商圈客流；豫園商圈結(jié)構(gòu)調(diào)整加快；同類同層級競爭對手目前尚不多。

品牌母店的威脅（T）：直面強(qiáng)勢品牌同一商圈競爭；商圈對本地客吸引力不高；商圈內(nèi)其他餐飲品牌對客流的分流。

從品牌戰(zhàn)略目標(biāo)角度，發(fā)現(xiàn)和識別品牌現(xiàn)狀與發(fā)展目標(biāo)之間存在的差距。

我們必須認(rèn)識到老字號母店的靜態(tài)發(fā)展與品牌對外拓展的動態(tài)發(fā)展有根本區(qū)別。尤其是南翔品牌母店位于豫園旅游商圈，面對的是隨機(jī)消費(fèi)的旅游客；而南翔對外拓展要融入城市商圈，面對競爭更為激烈的市場和重復(fù)客流消費(fèi)群。因此無論是市場環(huán)境還是消費(fèi)者需求都會產(chǎn)生差異，需要客觀地將兩者區(qū)分，然后找出品牌現(xiàn)狀與發(fā)展之間存在的差距。

品牌連鎖的優(yōu)勢（S）：產(chǎn)品工藝、口味、技術(shù)趨向成熟；已入駐部分商圈，有成功經(jīng)營案例；門店形象基本統(tǒng)一，VI體系建設(shè)成熟；門店投資模型確定，投資回報(bào)趨于穩(wěn)定；引入戰(zhàn)略合作伙伴，提升連鎖管理水平。

品牌連鎖的劣勢（W）：需要市場培育期；低端市場替代品眾多，價(jià)格競爭激烈；連鎖尚未達(dá)到規(guī)模，資源整合優(yōu)勢未完全體現(xiàn)；管理團(tuán)隊(duì)仍需磨合鍛煉；中央廚房配送體系尚未建立；優(yōu)秀技術(shù)隊(duì)伍仍需培養(yǎng)；服務(wù)水平有待進(jìn)一步提高。

品牌連鎖的機(jī)會（O）：宏觀經(jīng)濟(jì)與國民收入穩(wěn)步增長；休閑餐飲已成為社會潮流；城市化進(jìn)程和城市綜合體大力建設(shè)；政府關(guān)心和支持老字號品牌發(fā)展；資本市場與餐飲行業(yè)再度牽手；餐飲行業(yè)連鎖發(fā)展模式趨向成熟。

品牌連鎖的挑戰(zhàn)（T）：餐飲行業(yè)增速近年呈現(xiàn)逐年減慢態(tài)勢；面臨“三高”支出壓力(高租金、高人工、高原材料成本）；面臨“一低”經(jīng)營壓力（凈利潤率低）；同類層次同類產(chǎn)品線的競爭對手日益增多。

通過SWOT分析，可以找到目前南翔連鎖發(fā)展的“瓶頸”主要表現(xiàn)在六大方面：優(yōu)秀技術(shù)隊(duì)伍的培養(yǎng)；新產(chǎn)品的開發(fā)；連鎖發(fā)展模式的確立；市場替代品眾多；優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)；資本運(yùn)作的深度挖掘。

制定正確的品牌戰(zhàn)略，明確品牌發(fā)展的路徑選擇

基于對南翔品牌母店和南翔品牌連鎖體系的SWOT分析，在戰(zhàn)略制定的過程中南翔選擇了SO戰(zhàn)略和WO戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展的路徑選擇。

SO戰(zhàn)略：利用自身優(yōu)勢進(jìn)行市場細(xì)分；利用品牌知名度拓展國外市場；注重品牌維護(hù)和品牌提升，樹立國內(nèi)小籠第一品牌。

WO戰(zhàn)略：發(fā)展品牌連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營，提高品牌市場份額；實(shí)施雙品牌策略，全面覆蓋中高端市場。

品牌海外發(fā)展策略

品牌海外發(fā)展策略是老字號品牌資產(chǎn)創(chuàng)新運(yùn)用的一個(gè)案例。它是基于品牌資產(chǎn)的財(cái)務(wù)會計(jì)模型理念出發(fā)的一種經(jīng)營方式。

南翔品牌自2005年起開始實(shí)施海外發(fā)展計(jì)劃?；陬櫩蛦柧碚{(diào)查以及對日本市場的考察，集團(tuán)決定首先開拓日本市場?？紤]到要充分發(fā)揮品牌的非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護(hù)的核心優(yōu)勢——制作技藝的特點(diǎn)，我們以“品牌特許加盟+核心技術(shù)輸出”相結(jié)合的經(jīng)營模式來推進(jìn)，既弘揚(yáng)了品牌，又強(qiáng)化了品牌核心優(yōu)勢的保持，在日本市場上一炮打響。開業(yè)初期，店面曾出現(xiàn)排隊(duì)2小時(shí)的盛況，成為當(dāng)?shù)孛襟w的傳播熱點(diǎn)。通過這幾年的努力培育與發(fā)展，集團(tuán)在日本已有6家門店，形成了一定的市場影響力，品牌資產(chǎn)的價(jià)值得到提升。

通過日本市場的成功運(yùn)作，品牌海外發(fā)展策略得到了驗(yàn)證，從而切實(shí)帶動了香港、新加坡、印度尼西亞等國家（地區(qū)）的延伸性發(fā)展。目前集團(tuán)在海外市場已達(dá)到16家門店的規(guī)模，年銷售超過1億元人民幣，獲得的凈利潤超過600萬人民幣，成為“中國第一個(gè)走出國門的老字號小籠包品牌”。同時(shí)“品牌特許加盟+核心技術(shù)輸出”的模式防止了核心技術(shù)的失控和走樣，保證了品質(zhì)，避免了品牌資產(chǎn)價(jià)值的下降。

品牌延伸發(fā)展策略

品牌延伸策略是基于市場的品牌力概念模型出發(fā)?；谑袌龅钠放屏Ω拍钅Ｐ驼J(rèn)為品牌資產(chǎn)的大小應(yīng)體現(xiàn)在品牌的成長和擴(kuò)張能力上，例如品牌延伸能力。

品牌延伸發(fā)展主要包括以下兩個(gè)方面：

目標(biāo)發(fā)展區(qū)域的策略。南翔品牌的發(fā)展在日本等海外市場得到驗(yàn)證后，“先外后內(nèi)”的發(fā)展策略由此確定，即通過對品牌資產(chǎn)的創(chuàng)新運(yùn)用，先發(fā)展海外市場，再對本土市場進(jìn)行拓展。

品牌延伸策略的具體做法。對南翔品牌的延伸策略主要體現(xiàn)在2011年啟動“南翔1900”品牌。

南翔品牌要在本土市場拓展，進(jìn)入大型商業(yè)購物中心開店成為選址首選，而大型商業(yè)購物中心的主力消費(fèi)人群為年輕人群，需要迎合這方面人群的消費(fèi)訴求。通過對南翔品牌的改良與定位調(diào)整，我們以“南翔1900”作為本土市場拓展的品牌。

“南翔1900”休閑連鎖餐廳在產(chǎn)品組合上不僅傳承了南翔小籠的獨(dú)特口味和工藝特色，而且不斷創(chuàng)新研發(fā)各種富有海派風(fēng)味的點(diǎn)心菜肴，實(shí)現(xiàn)社交休閑、家庭休閑、商務(wù)休閑的消費(fèi)定位。通過2年的努力，目前“南翔1900”已成功開設(shè)8家門店，打下了本土市場拓展的基礎(chǔ)。

品牌母店提升策略

品牌母店提升策略是基于品牌-消費(fèi)者關(guān)系的概念模型理念。

對于南翔品牌而言，其品牌母店是品牌的一個(gè)重要組成部分，也是消費(fèi)者認(rèn)知與感悟的主要標(biāo)的物。在目前品牌延伸尚未完全實(shí)現(xiàn)大面積覆蓋占領(lǐng)市場的背景下，對品牌的認(rèn)知與感悟更多地依托母店來實(shí)現(xiàn)，所以不斷提升品牌母店的各方面品質(zhì)是品牌資產(chǎn)提升的關(guān)鍵所在。

圍繞品牌-消費(fèi)者關(guān)系建立的品牌資產(chǎn)概念模型包括產(chǎn)品、服務(wù)、品質(zhì)、環(huán)境、口味、消費(fèi)者認(rèn)知、消費(fèi)者滿意度等指標(biāo)。作為一個(gè)餐飲類品牌，其核心價(jià)值應(yīng)是產(chǎn)品。因此母店提升策略首先要做到所謂的“保值增值”?！氨Ｖ怠奔匆回灥爻掷m(xù)地保持產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定；“增值”即在原有產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上不斷地創(chuàng)新產(chǎn)品，以滿足新老顧客的消費(fèi)需求。

現(xiàn)在南翔產(chǎn)品線從以前的單一產(chǎn)品線逐步開發(fā)到五個(gè)產(chǎn)品線。通過產(chǎn)品創(chuàng)新，南翔品牌產(chǎn)品體系逐步豐滿，既滿足消費(fèi)者不同的口味需求，又切實(shí)提高了人均消費(fèi)，更重要的是提升了品牌的口碑與影響力，增強(qiáng)了消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知與感悟，為本土市場擴(kuò)張與海外市場擴(kuò)張創(chuàng)造了有利條件。從經(jīng)營數(shù)據(jù)上來看，南翔母店人均消費(fèi)每年以超過15%的速率在上升，母店的年銷售、年凈利潤都以超過10%的速度在上升，這也充分證明了母店提升策略的成功。

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