金百萬 輝煌21載 永不止步：訪金百萬餐飲娛樂有限公司董事長 鄧超

撰文_柳明

在餐飲行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之中，鄧超先生絕對算的上是一位風(fēng)云人物，無論是作為新銳管理者的他，還是以投資人、知名企業(yè)家的頭銜出現(xiàn)在各大媒體上的他，都有著與眾不同的睿智和遠(yuǎn)見卓識。而在他領(lǐng)導(dǎo)下的金百萬餐飲集團(tuán)，從經(jīng)營模式到管理體系，從企業(yè)規(guī)模到員工素質(zhì)，都以業(yè)界罕見的速度和活力，在不斷的發(fā)展和完善。2012年金百萬隆重的慶祝了自己的20周年，2012年-2013年，鄧超和他的金百萬更是屢獲殊榮，先后被評為知名企業(yè)家，餐飲10大優(yōu)秀品牌等等。

在采訪鄧超的過程中，我們能深刻的感覺到他作為企業(yè)家的遠(yuǎn)見卓識，也能體會到他對金百萬的深情和熱愛。在他看來，金百萬今天的成功顯然并非偶然，而是得益于超前的經(jīng)營模式和精確的市場定位，得益于管理過程中現(xiàn)代管理理念的引入和現(xiàn)代管理技巧工具的靈活運(yùn)用。“管理模式求生存，經(jīng)營模式求發(fā)展”，是在采訪開始鄧超就著意向我們強(qiáng)調(diào)的，通過管理的優(yōu)化和創(chuàng)新，清晰的市場定位使得金百萬從一開始就有著與傳統(tǒng)餐飲企業(yè)明顯的差別，這也許也就是金百萬之所以能夠長期的煥發(fā)出生機(jī)與活力的原因。

通過管理的優(yōu)化和創(chuàng)新，清晰的市場定位使得金百萬從一開始就有著與傳統(tǒng)餐飲企業(yè)明顯的差別。

從加盟到直營轉(zhuǎn)變品牌盈利模式

1992年鄧超正式踏入中餐行業(yè)，從百姓熟悉的家常菜做起，經(jīng)營具有北京風(fēng)味特色的烤鴨、水煮魚等面向大眾的菜品，“金百萬”品牌逐漸被廣大消費(fèi)者所熟知，并通過加盟為主的模式迅速在全國范圍內(nèi)鋪開，2006年前，金百萬旗下已經(jīng)擁有了96家加盟連鎖店，形成了一定的規(guī)模優(yōu)勢。然而，鄧超清醒的知道，加盟在現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)條件下，只能作為初期的贏利和資本積累的模式，對于長期企業(yè)品牌的發(fā)展是容易有損害的，不利于金百萬良性的經(jīng)營發(fā)展。于是就在2006年，鄧超決定停止金百萬的版圖擴(kuò)張，并對進(jìn)入資本市場保有濃厚的興趣，隨著這股熱潮的推動，鄧超開始在金百萬建立完整的管理體系，打造學(xué)習(xí)型的組織結(jié)構(gòu)模式，接著金百萬改變了原來的單店管理模式，通過互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)平臺，配合上游產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)了主營業(yè)務(wù)邊緣化，新增利潤商務(wù)化的過程。

同時，金百萬開始收縮自己的加盟權(quán)限，從原來的96家加盟店的規(guī)模，逐漸改為直營為主。至今，金百萬僅在北京擁有31家大型直營店，單店規(guī)模在2000-3000平米，針對主要社區(qū)進(jìn)行餐飲服務(wù)，構(gòu)建社區(qū)百姓的中央廚房。僅2012年，金百萬實現(xiàn)的營業(yè)額就超5.6億。而即使是2013年，在經(jīng)濟(jì)低迷的情況下，金百萬還將保持30%～40%的增長率。

這一切的改變，源于鄧超對于金百萬新的定位，正如他所說，沒有準(zhǔn)確的定位，金百萬是不可能在嚴(yán)峻的餐飲競爭中迅速的成長起來。較早提出社區(qū)餐飲業(yè)的概念的他們，是看到了對于大多數(shù)消費(fèi)者來說，“吃飯”永遠(yuǎn)是最為直接第一位的剛性需求，通過給大眾消費(fèi)者提供便捷的餐飲服務(wù)，用最實實在在接地氣的產(chǎn)品打動他們，自然能夠事半功倍。不同于高端餐飲弱化“吃”的需求，而迎合其他訴求的定位，找準(zhǔn)了大眾社區(qū)餐飲的金百萬，有了在危機(jī)當(dāng)中堅持發(fā)展的基礎(chǔ)，更不會輕易的受到環(huán)境改變帶來的影響。

化繁為簡管理為王

眾所周知，餐飲業(yè)作為競爭相對激烈的產(chǎn)業(yè)之一，其生命周期往往十分短暫，正如鄧超與我們笑談中提到的，“許多人說餐飲業(yè)的生命周期是2.8年，也有說2.9年的，總之很少說超過3年的”。這雖然是句笑談，但是也是餐飲市場中不斷更新淘汰的真實寫照。而金百萬能在21年的時間內(nèi)，始終保持著良性循環(huán)的積極發(fā)展態(tài)勢，這與鄧超在金百萬構(gòu)建的現(xiàn)代化的先進(jìn)管理體系是密不可分的。

“如果你希望你的企業(yè)基業(yè)長青，你的管理模式必須是到位的， 必須是完善的，必須是成體系的”在談到企業(yè)管理上，鄧超如是說?！盀樯踔胁瓦B鎖企業(yè)發(fā)展經(jīng)常遇到瓶頸，到達(dá)一定規(guī)模后難以為繼，其實根本上的還是管理變形！”

在連鎖的概念中有個基本的標(biāo)準(zhǔn)：“7個店”標(biāo)準(zhǔn)，即連鎖企業(yè)的分店數(shù)目應(yīng)當(dāng)達(dá)到或超過7個以上，否則就還是單店模式，單店模式下個人的管理效應(yīng)會被放大到最大，而一旦超過這個數(shù)字，繼續(xù)通過個人能力管理的話，反而會限制連鎖企業(yè)發(fā)展，而許多中餐連鎖企業(yè)發(fā)展之所以難以突破，就是依然在門店擴(kuò)大后，僵化的照搬個人管理模式，即將企業(yè)發(fā)展依賴于某一個管理者的能力。在鄧超看來，個人管理，導(dǎo)致了傳統(tǒng)中餐連鎖企業(yè)容易出現(xiàn)管理變形的根本原因，每個店和每個店很難統(tǒng)一：管理不一致，服務(wù)不一致，出品不一致等等。因而，金百萬從一開始就將區(qū)別傳統(tǒng)中餐管理模式，規(guī)避這種個人管理所造成的“能人”效應(yīng)、“大廚”文化，從個人驅(qū)動到系統(tǒng)驅(qū)動。因此，在鄧超建立的金百萬管理體系當(dāng)中，把管理控制的“核心”不放在門店，而放在后臺，“小門店大后臺”，從而弱化門店的管理能力，通過管理公司的一個特設(shè)的管理團(tuán)隊對門店的管理進(jìn)行支持，從而克服對于單一人員的依賴。

“如果你希望你的企業(yè)基業(yè)長青，你的管理模式必須是到位的， 必須是完善的，必須是成體系的。”在談到企業(yè)管理上，鄧超如是說?！盀樯踔胁瓦B鎖企業(yè)發(fā)展經(jīng)常遇到瓶頸，到達(dá)一定規(guī)模后難以為繼，其實根本上的還是管理變形！”

而為了更好的拓寬企業(yè)的發(fā)展空間，金百萬樹立了自身的管理核心思想：復(fù)雜的問題簡單化、簡單的問題數(shù)量化、數(shù)量化的問題模塊化。我們把餐飲門店的所有管理問題，進(jìn)行分割成不同的業(yè)務(wù)模塊，比如環(huán)境管理，我們定位為視覺管理，我們會有專業(yè)的管理公司下設(shè)專門的視覺管理業(yè)務(wù)線，同樣也會有類似營銷、管理業(yè)務(wù)線等不同的業(yè)務(wù)線。這些業(yè)務(wù)線就負(fù)責(zé)該問題的全面解決，他們在集團(tuán)里就是標(biāo)準(zhǔn)的制定者，也是標(biāo)準(zhǔn)的完善者，這樣對于他們無論是執(zhí)行還是操作都相對簡單了，而對集團(tuán)來說，管理也更加清晰明朗。最終將這些業(yè)務(wù)模塊組合在一起，就是鄧超所設(shè)計的金百萬完美的核心管理體系。事實上，金百萬對于門店的支持是通過業(yè)務(wù)線直接進(jìn)行支持，每個門店背后就是集團(tuán)整個的管理團(tuán)隊，在每個業(yè)務(wù)線的標(biāo)準(zhǔn)晚完善的過程中，實現(xiàn)整個所有門店的標(biāo)準(zhǔn)化管理。

基于以上的管理思路，目前金百萬已經(jīng)正式成立了9個中心，27個職能部門規(guī)模的矩陣式組織架構(gòu)，每個職能部門都在本領(lǐng)域通過專業(yè)化的加強(qiáng)，達(dá)到能力的極致，從而使金百萬門店的整體管理水品達(dá)到了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的水平。

以人為本換位思考

說到餐飲業(yè)的管理，鄧超認(rèn)為是十分復(fù)雜而多樣的，因為餐飲業(yè)的管理要在很短的時間內(nèi)處理大量的人流、物流、信息流。加之餐飲業(yè)是典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，所以管理中很大比重是用來管理人員，而管理服務(wù)人員更是十分復(fù)雜和困難。在他看來餐飲業(yè)不僅僅是簡單的服務(wù)業(yè)，更是一個制造服務(wù)業(yè)，通過前店后廠的模式進(jìn)行產(chǎn)品制造，因而他的管理環(huán)節(jié)十分復(fù)雜，而且人力資源管理的困難也比一般制造業(yè)要高。

然而就是餐飲業(yè)普遍存在的人員管理問題，到了金百萬似乎也已經(jīng)迎刃而解。據(jù)鄧超介紹，金百萬常年以來人員流失率不超過3%，這一數(shù)字遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)的整體水平，這便是得益于金百萬良好的人力資源管理體系的建立。

鄧超告訴我們，現(xiàn)在的新一代的員工的基本訴求已經(jīng)從靠自己雙手勤勞努力帶來財富，改變成為提升自己的知識水平來實現(xiàn)自身發(fā)展，因此鄧超在金百萬里引入了“助學(xué)就業(yè)工程”，與“溫暖工程”合作，由金百萬向偏遠(yuǎn)農(nóng)村、山區(qū)的符合條件但沒有能力上學(xué)的孩子，提供就業(yè)學(xué)習(xí)的平臺，并在金百萬通過與211工程的中國農(nóng)業(yè)大學(xué)和北京師范大學(xué)獲得相應(yīng)的學(xué)歷認(rèn)證。在兩年半的時間里，為這些孩子提供上學(xué)和就業(yè)的機(jī)會。集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立人才發(fā)展中心，專門負(fù)責(zé)所有員工的發(fā)展需求。在滿足員工基礎(chǔ)的需求的同時，還為員工提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的條件，從而讓員工在企業(yè)中有歸屬感，在潛移默化當(dāng)中將所謂的勞資矛盾轉(zhuǎn)變。

“企業(yè)學(xué)校化”是鄧超在采訪中談到的一個概念，這種新型的勞資雙方關(guān)系，無疑將為企業(yè)的團(tuán)隊凝聚力和穩(wěn)定性提供牢靠的保證。

金百萬樹立了自身的管理核心思想：復(fù)雜的問題簡單化、簡單的問題數(shù)量化、數(shù)量化的問題模塊化。

打造“社區(qū)中央廚房”建立全新商業(yè)模式

不論怎樣系統(tǒng)、完善的管理體系，如果不脫離原有的商業(yè)模式，不脫離原有同質(zhì)化的競爭，那么獲得的發(fā)展前景始終有限。從一開始，餐飲業(yè)受到時間、空間的制約十分大。因此，傳統(tǒng)餐飲業(yè)的商業(yè)模式所能創(chuàng)造的利潤空間始終有限，需要創(chuàng)新。這也是鄧超在一開始操作金百萬的轉(zhuǎn)型時就決心改變的。

最終金百萬成功開辟了一條革命性的餐飲模式，不再依賴地域門店的擴(kuò)張實現(xiàn)盈利，而是通過全新的商業(yè)盈利模式實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展，而未來這種商業(yè)模式還將一個地區(qū)一個地區(qū)的進(jìn)行復(fù)制。說起自身的商業(yè)模式，鄧超自信滿滿，如今金百萬的商業(yè)模式在北京地區(qū)已經(jīng)初具規(guī)模，而未來在北京他還要開90余家2000-3000平米的門店，選址的標(biāo)準(zhǔn)則要求周邊社區(qū)常住人員達(dá)到10萬人，據(jù)測算如此規(guī)模建立后，將覆蓋全北京所有的主流社區(qū)。而這些門店除了給周邊居民提供就餐的服務(wù)之外，還將為提供一切與餐飲相關(guān)的服務(wù)內(nèi)容。

同時，金百萬提出了“準(zhǔn)成品”的概念，這種產(chǎn)品介乎于成品和半成品之間，依靠之前金百萬強(qiáng)大的成品電商平臺，無論是網(wǎng)站還是手機(jī)客戶端，顧客都能方便的選購。而金百萬的“準(zhǔn)成品”將很好的解決成品的新鮮度不夠，半成品的操作難度等問題。讓普通消費(fèi)者在自己廚房利用準(zhǔn)成品，自己簡單加工即可方便快捷的完成?！皽?zhǔn)成品”的推出依賴于金百萬廚房管理的完善和到位，在金百萬，一道菜被細(xì)分成為13道程序，每個程序互不影響。

“金百萬未來模式將是由餐飲支撐的渠道！”鄧超如是說。這也是為什么早在2012年初，他就大手筆的引入餐飲ERP，為社區(qū)餐飲的發(fā)展奠定了良好而又強(qiáng)大的數(shù)據(jù)信息支持。

鄧超在金百萬所建立的一系列的舉措，使得金百萬集團(tuán)的發(fā)展實現(xiàn)了數(shù)據(jù)化、準(zhǔn)確化和效率化，毋庸置疑的是這種極具優(yōu)勢的運(yùn)營體系，不僅回給金百萬的發(fā)展增加無窮的動力和活力，也勢必將給未來的中餐行業(yè)帶來巨大的引領(lǐng)效應(yīng)。