園林綠化工程成本控制探討

□文/何 鳳

（山西潞安礦業(yè)集團有限責(zé)任公司 山西·長治）

一、園林綠化工程成本控制中存在的問題

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。因為決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素是價格，而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素是成本，因此只有降低了成本，才有可能降低產(chǎn)品的價格。成本控制目標(biāo)必須是全過程的控制，不僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，還應(yīng)控制的是產(chǎn)品周期成本的全部內(nèi)容。實踐證明，只有當(dāng)產(chǎn)品周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低。雖說大家都意識到，企業(yè)進(jìn)行成本控制與管理的重要性，但是當(dāng)前企業(yè)的成本控制與管理現(xiàn)狀卻并不太令人滿意。

（一）成本控制意識不夠強。對成本控制的目的和手段等方面都存在認(rèn)識不足的問題。成本控制意識大部分只影響到企業(yè)管理層和財務(wù)人員，導(dǎo)致了其他相關(guān)部門和人員的冷漠，特別是基層綠化工程人員對成本控制沒有意識，嚴(yán)重影響了成本控制效果。

（二）園林綠化工程由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。目前，成本控制措施的制定都過于敷衍、流于形式，普遍存在著：有些企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化，只是簡單地按照以往經(jīng)驗工程成本確定一個目標(biāo)成本率，導(dǎo)致應(yīng)該控制的成本沒有控制，而控制的成本也沒有控制到最低點或者是最優(yōu)點。

（三）企業(yè)的成本控制體系不夠健全，往往把成本控制的對象局限在對原材料的采購上。對于其他相關(guān)環(huán)節(jié)和環(huán)境都考慮不全，尤其是人工費、機械費控制不足。目前，大部分工程中人工費用已經(jīng)占到總成本的30%左右，而且近幾年人工費用在不斷增長，增長幅度在10%～20%左右，人工費用已經(jīng)成為不可忽視的成本控制的一部分。

二、園林綠化工程成本控制強化措施

當(dāng)前，復(fù)雜嚴(yán)峻的經(jīng)濟形勢使企業(yè)面臨著更大的挑戰(zhàn)，即原材料價格不斷上漲，人力資源成本不斷提升致使企業(yè)成本不斷提高等，這些都是當(dāng)前企業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。作為現(xiàn)代企業(yè)來說，要想真正建立起科學(xué)有效的現(xiàn)代企業(yè)制度，就要做好成本控制工作，才是保證企業(yè)能夠長期穩(wěn)定健康發(fā)展下去的原始動力和關(guān)鍵所在。

（一）搞好成本控制與管理工作。一定要把這種戰(zhàn)略成本控制管理思想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略成本控制管理機制和制度，并逐步形成并不斷強化這種成本控制文化的建設(shè)工作，在企業(yè)上下形成人人節(jié)約成本的“心理契約”和“組織化成本意識”。在企業(yè)中建立起優(yōu)秀的成本控制管理文化。

（二）企業(yè)先制定一個計劃成本率。這個計劃成本率的制定必須根據(jù)客觀實驗和過去實踐，代表正常情況下的消耗水平，同時也可以作為評價業(yè)績的尺度，且應(yīng)該成為督促職工去努力爭取的目標(biāo)，具有一定的激勵性才行。

在每一環(huán)節(jié)施工前，工程負(fù)責(zé)人根據(jù)工程進(jìn)度預(yù)測所需的成本，同時根據(jù)計劃成本率做出相應(yīng)的控制方案，各項工程在正式施工期間，再以實際成本為基準(zhǔn)進(jìn)行成本核算，實現(xiàn)成本的預(yù)測預(yù)控。只有設(shè)想怎樣去控制成本，才能把成本控制融入到施工當(dāng)中。為了使成本核算精細(xì)化，項目在施工的各環(huán)節(jié)都應(yīng)進(jìn)行預(yù)測預(yù)控，通過預(yù)測，能夠找到真正的成本控制點和無法控制點。

在施工結(jié)束后按照考核要求，按分部分項工程分析實際成本與計劃成本的差異。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到施工部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響。

（三）降低采購原材料成本。在園林綠化工程中，原材料成本約占總成本的50%～60%，所以原材料在成本控制中占有極其重要位置，因此把好材料關(guān)是企業(yè)項目盈虧的重要環(huán)節(jié)。

1、在年初，對苗木市場價格行情進(jìn)行市場調(diào)研，掌握苗木市場價格信息，采購時也有據(jù)可依。另外，采購時直接深入苗圃和苗農(nóng)進(jìn)行談判定價，省去了中間供應(yīng)商環(huán)節(jié)，降低采購成本。

2、實行批量和零星采購相結(jié)合的采購方式，從而降低原材料成本。

現(xiàn)以潞安集團園林綠化公司為例進(jìn)行分析：2012 年前的原材料采購是各項工程負(fù)責(zé)人根據(jù)各自需求進(jìn)行單獨采購，從2012 年開始進(jìn)行批量和零星采購相結(jié)合的采購方式，年初各項工程負(fù)責(zé)人預(yù)計使用苗木品種及數(shù)量，公司統(tǒng)一進(jìn)行采購，2012年的原材料成本比往年降低了10%。

（四）人工費與機械費控制。主要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制。一是建立切實可行的單價體系，并根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，可以將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例一起包給班組，進(jìn)行包干控制；二是提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理組織勞動，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精簡人員。充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，以減少設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用。

三、結(jié)語

總之，在當(dāng)前的經(jīng)濟形勢下，機遇與挑戰(zhàn)并存，我們要抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)。針對當(dāng)前成本控制中的問題和不足，科學(xué)地組織實施成本控制，比如完善成本控制體系，樹立戰(zhàn)略成本思想，形成上下一致參與的成本控制氛圍，努力建設(shè)戰(zhàn)略成本文化，使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和其他各個部門和人員都能夠以主動積極的心態(tài)參與到控制與管理成本的工作來，從而保證企業(yè)各個環(huán)節(jié)都能夠最大限度地控制好成本，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境中生存、發(fā)展和壯大。

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［2］余紅剛.企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀分析及其治理措施［J］.企業(yè)導(dǎo)報，2009.12.

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