淺析我國(guó)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系現(xiàn)狀及對(duì)策

■甄艷萍 錦州市太和區(qū)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)管理總站

一、企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)的內(nèi)涵和核心要素

1.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)內(nèi)涵

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，即要進(jìn)行業(yè)績(jī)衡量也要進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。業(yè)績(jī)衡量是指業(yè)績(jī)信息的獲取和搜集過程，業(yè)績(jī)信息包括財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息，來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)信息來(lái)源。而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是針對(duì)搜集的業(yè)績(jī)信息做出分析，得出結(jié)論，為進(jìn)一步?jīng)Q策提供依據(jù)。為確保企業(yè)使命的達(dá)成，按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，收集相關(guān)業(yè)績(jī)信息，根據(jù)特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方法，對(duì)企業(yè)一定階段的活動(dòng)過程和結(jié)果做出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合評(píng)價(jià)，從而做出正確的決策。

2.企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的核心要素

評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的核心要素有：業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即包括一些對(duì)應(yīng)的可用貨幣來(lái)計(jì)量的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即采用歷史的業(yè)績(jī)作為參照物或其它企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)或流程作為參照來(lái)衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，也可以是用自己企業(yè)的未來(lái)的預(yù)算估計(jì)的一系列標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)等；評(píng)價(jià)方法包括基本成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，基本財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，基本價(jià)值的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，基本平衡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

二、我國(guó)現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的現(xiàn)狀

20世紀(jì)90年代，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的經(jīng)歷了從利潤(rùn)最大化向股東價(jià)值最大化的轉(zhuǎn)變。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也從以短期利潤(rùn)為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核過渡到以股東價(jià)值最大化為導(dǎo)向的價(jià)值模式考核。在對(duì)股東價(jià)值進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，最受推崇的兩種做法分別是自由現(xiàn)金流折現(xiàn)法和經(jīng)濟(jì)增加值法。前者是基于對(duì)企業(yè)加權(quán)平均資本的估計(jì)，后者是對(duì)會(huì)計(jì)利潤(rùn)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，將其調(diào)整為經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。雖然對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)做了彌補(bǔ)和調(diào)整，但財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法涵蓋和衡量影響組合業(yè)績(jī)的全部因素，尤其是那些具有重大影響又無(wú)法量化的因素，例如，產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨的速度、可信度、售后服務(wù)以及客戶滿意度等，但這些通過傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)是無(wú)法衡量的，于是越來(lái)越多的非財(cái)務(wù)指標(biāo)被納入管理體系，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合是企業(yè)發(fā)展的需要。而現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要存在一下幾方面的問題。

1.企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)已過時(shí)

從目前我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)還在單一的追求利潤(rùn)指標(biāo)，追求利潤(rùn)主要是要通過擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模提升產(chǎn)量和控制成本來(lái)實(shí)現(xiàn)。雖然企業(yè)是股份公司的經(jīng)營(yíng)形式，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)實(shí)現(xiàn)了分離，作為企業(yè)主要利益攸關(guān)人的債權(quán)人和股東成為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主體，他們迫切需要了解企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，從而做出正確的投資決策。但我們的企業(yè)還在延用傳統(tǒng)的，只是把基于成本數(shù)據(jù)擴(kuò)展到基本財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是，在使用中還多用絕對(duì)數(shù)指標(biāo)以及自己歷史指標(biāo)數(shù)據(jù)分析比較，而不太使用相對(duì)指標(biāo)。絕對(duì)指標(biāo)是反映評(píng)價(jià)客體業(yè)績(jī)總量大小的，例如，某銷售部門的年銷售收入預(yù)算目標(biāo)。而相對(duì)數(shù)指標(biāo)是兩個(gè)絕對(duì)數(shù)指標(biāo)比較的結(jié)果，例如，該市場(chǎng)銷售部門的銷售費(fèi)用率是年銷售費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)與年銷售收入預(yù)算目標(biāo)的比率，更能從多個(gè)角度看出彼此變動(dòng)的影響。至于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主題擴(kuò)大到企業(yè)外部，我們現(xiàn)行的企業(yè)更是很少運(yùn)用。

2.指標(biāo)之間缺乏內(nèi)在邏輯性

過多的使用財(cái)務(wù)指標(biāo)，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)使用的很少，這也是我國(guó)目前企業(yè)的現(xiàn)狀。財(cái)務(wù)指標(biāo)的過多使用，使企業(yè)只關(guān)注眼前的狀態(tài)和利益，容易產(chǎn)生短期行為，而導(dǎo)致企業(yè)短期效應(yīng)，忽略企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展想違背，企業(yè)也就不會(huì)發(fā)展和壯大。這也是我國(guó)目前企業(yè)普遍存在的問題。也有些企業(yè)設(shè)計(jì)了很多業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，但指標(biāo)之間缺乏一定的聯(lián)系，沒有均衡互補(bǔ)，有的甚至于以犧牲一個(gè)指標(biāo)的代價(jià)來(lái)?yè)Q取另一個(gè)指標(biāo)。也有些企業(yè)放棄已有的財(cái)務(wù)指標(biāo)不用，而選擇內(nèi)涵模糊的財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如，有些企業(yè)設(shè)置了“回款率”考核指標(biāo)，即當(dāng)年銷售收入與現(xiàn)金回收之間的比例關(guān)系。但是企業(yè)當(dāng)期收回的現(xiàn)金即可能是上期的尾款，也可能是當(dāng)期的預(yù)收款，并不能說(shuō)明什么問題。采用“營(yíng)收賬款周轉(zhuǎn)率”或“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期”指標(biāo)，結(jié)合對(duì)存貨周轉(zhuǎn)期，周轉(zhuǎn)率以及應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率，周轉(zhuǎn)期的計(jì)數(shù)和分析，就可以有效的計(jì)數(shù)出企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的期限和速度。

3.企業(yè)管理層缺少戰(zhàn)略意思

我國(guó)目前企業(yè)的管理者良莠不齊，思想、文化、理念等與企業(yè)的現(xiàn)代理念有一定的差距，所以對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃、業(yè)績(jī)等理解的不夠全面，不能掌控全局和企業(yè)長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。有些企業(yè)采取協(xié)商式預(yù)算，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是上級(jí)與下級(jí)討價(jià)還價(jià)進(jìn)行博弈的產(chǎn)物，依然無(wú)法充分地為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，我國(guó)的大部分企業(yè)都有預(yù)算管理的傳統(tǒng)和習(xí)慣，但是工作僅僅停留在預(yù)算的編制階段，耗費(fèi)了很大的人力物力，而沒有將預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)掛鉤，沒有真正提高管理的水平。

4.管理層與職工的溝通不暢

現(xiàn)行企業(yè)管理層在制定一些業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，不能因地制宜的結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際，把企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，而是強(qiáng)搬硬套一些指標(biāo)，還要填寫很多的表格，職工不得不放下手頭的工作來(lái)完成這些表格，企業(yè)員工認(rèn)為太繁瑣，還有些員工認(rèn)為，填一些這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足，因此還產(chǎn)生了很多負(fù)面的影響和作用，也有些員工認(rèn)為考核的結(jié)果不公平，對(duì)績(jī)效考核的情況上級(jí)沒有和他們進(jìn)行績(jī)效溝通，不知道自己的考核成績(jī)，更談不上如何改進(jìn)，只是在發(fā)工資的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)金有了變化。也有部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為績(jī)效考核工作太復(fù)雜了，搞的部門領(lǐng)導(dǎo)疲于應(yīng)付這些，占用了很多時(shí)間而影響了其它方面的工作。

三、完善企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的對(duì)策

人力資源的管理已成為促進(jìn)社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的重要力量，重視人力開發(fā)也已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，現(xiàn)代企業(yè)管理的目的就是要通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，充分地調(diào)動(dòng)員工能動(dòng)性、積極性，從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。21世紀(jì)的企業(yè)要求管理者必須要有戰(zhàn)略的思想。經(jīng)營(yíng)企業(yè)要有企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在綜合分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施，進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。所以，這樣就對(duì)企業(yè)的管理者和企業(yè)員工提出了一個(gè)更高的要求，只有達(dá)到或符合這些要求，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)，企業(yè)才能更好的良性的發(fā)展壯大，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系就是為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的。所以，我國(guó)企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面。

1.企業(yè)管理層要有高瞻遠(yuǎn)矚目標(biāo)

支持決策過程，控制和改進(jìn)其活動(dòng)，關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃和業(yè)績(jī)。這些都要求企業(yè)管理者要不斷學(xué)習(xí)，更新觀念，也要不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使企業(yè)所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)，為企業(yè)效益的增長(zhǎng)而努力。

2.制定可控性和追溯性制度等

指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，按照企業(yè)內(nèi)部的控制階層逐層分解和落實(shí)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)層次管理者的具體任務(wù)和目標(biāo)。企業(yè)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)在充分考慮到單元之間以及局部和總體的利益是否沖突下，在各個(gè)部門和企業(yè)的目標(biāo)相一致性的情況下制定，都要為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

3.建立完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的制定必須是結(jié)合企業(yè)實(shí)際的，并且能使員工經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的，確實(shí)能發(fā)揮員工積極性和能動(dòng)性的指標(biāo)，避免那些員工看不懂和茫然不知所措的指標(biāo)，造成企業(yè)資源和員工自身精力的浪費(fèi)，乃至員工出現(xiàn)消極情緒。并且在實(shí)施和執(zhí)行過程中，要時(shí)刻發(fā)現(xiàn)其不足、不完善的地方要給予改正，使其起到積極的引領(lǐng)的作用。應(yīng)根據(jù)相關(guān)政策，為保障企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)激勵(lì)約束作用的正常發(fā)揮，發(fā)揮企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)激勵(lì)約束機(jī)制的作用，必須把評(píng)價(jià)結(jié)果落到實(shí)處，為此，除不斷完善評(píng)價(jià)系統(tǒng)之外，應(yīng)建立和健全相應(yīng)的配套措施和政策，將評(píng)價(jià)結(jié)果作為對(duì)企業(yè)管理層評(píng)價(jià)、選拔、任免和獎(jiǎng)懲的一項(xiàng)重要依據(jù)。重視人才，企業(yè)人才是財(cái)富的創(chuàng)造者。也要有促進(jìn)企業(yè)自主創(chuàng)新的制度環(huán)境，積極的制度為企業(yè)健康、公平、有利發(fā)展創(chuàng)造了良好的社會(huì)環(huán)境。

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