關(guān)于大化集團對子公司實施有效管控的建議

■馬彩云 大化集團有限責(zé)任公司

關(guān)于大化集團對子公司實施有效管控的建議

■馬彩云 大化集團有限責(zé)任公司

一個企業(yè)由小到大，由弱到強，集團化經(jīng)營幾乎是必走的一條道路。子公司又是實現(xiàn)集團化戰(zhàn)略的主要方式。如何對其實施有效管控成為選擇投資項目之后的又一個重要課題。本文針對大化集團在對子公司實施管控過程中存在的問題，從集團公司內(nèi)部加強治理和管理的角度提出建議。

子公司管控 背景 建議 結(jié)論

一、課題背景

集團化戰(zhàn)略有利于企業(yè)進(jìn)一步強化優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模效益和提高公司的核心競爭力；有利于整合資源，使外部交易內(nèi)部化，節(jié)約成本；有利于實施多元化經(jīng)營和財務(wù)運作能力，從而增強抗風(fēng)險能力。

大化集團幾經(jīng)發(fā)展，現(xiàn)有下屬單位三十多個，其中：4個分公司、8個全資子公司、4個控股子公司和17個參股子公司，經(jīng)營范圍涉及化工、地產(chǎn)、外貿(mào)等多個行業(yè)和領(lǐng)域。三年多來，審計部對集團公司下屬的20多個子公司分別實施了審計，匯總分析審計過程中所發(fā)現(xiàn)的問題，折射出集團公司在對子公司的管控中存在著諸多問題。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.治理結(jié)構(gòu)不健完、權(quán)責(zé)利不清，推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。具體表現(xiàn)：一是股東會、董事會、經(jīng)營管理者、監(jiān)事會之間的權(quán)責(zé)不清；二是集團公司各職能部門之間的權(quán)責(zé)利不清，對歷史形成的問題推卸責(zé)任，未能實施有效的解決辦法；三是集團公司職能部門與子公司之間的權(quán)責(zé)利不清。

2.企業(yè)文化和管理理念的融合度不足。目前集團公司下屬的控股、參股子公司中有多個是與民營企業(yè)合作。民營企業(yè)與國有企業(yè)因其歷史淵源不同，在管理上有著不同的理念和方法。集團公司與民營企業(yè)合作后未能找到新的融合點，有效消除理念上的差異對子公司進(jìn)一步發(fā)展的影響。

3.基礎(chǔ)管理薄弱，存在盲點和漏洞，內(nèi)部控制體系建設(shè)亟需建立健全。近年來，集團公司在搬遷改造過程中，將工作重點轉(zhuǎn)移到了工程建設(shè)上，忽視了對基礎(chǔ)工作的管理，一些傳統(tǒng)的管理方法被遺失。如管理制度缺失或存在缺陷，不能夠有效指導(dǎo)實施；制度執(zhí)行不到位或控制手段缺失、無效；業(yè)務(wù)流程混亂；原始資料和信息保存不完整、分散；各種激勵措施無效；等等。由于基礎(chǔ)工作薄弱，導(dǎo)致后續(xù)的相關(guān)工作無法繼續(xù)開展或大量重復(fù)工作。

4.存在溝通瓶頸，信息反饋渠道不暢，信息利用程度不高。審計過程中發(fā)現(xiàn)，集團公司各職能部門對子公司的信息反饋要求往往只局限于財務(wù)報表，因信息不對稱導(dǎo)致喪失了對事項控制的最佳時機；對已取得信息，也未能引起足夠的重視，并加以分析、利用；反饋信息傳遞不及時或溝通渠道受阻，形成“信息孤島”。

5.控制和監(jiān)督缺失，職責(zé)混亂。集團公司各職能業(yè)務(wù)部門對子公司有指導(dǎo)和監(jiān)督的作用，審計是對控制的再控制，并不能取代業(yè)務(wù)職能部門的管理和監(jiān)督職能。目前，集團公司很多職能部門未能有效行使監(jiān)管職能，把問題和責(zé)任都推給了審計部門；而審計所發(fā)現(xiàn)問題又未能及時糾正；負(fù)有監(jiān)管職能的部門參與了日常管理，難以獨立行使監(jiān)管職能。

二、風(fēng)險分析

對于一個擁有眾多分、子公司的集團公司來說，對其實施有效管控是一個龐大而復(fù)雜的問題。集團公司若不能及時發(fā)現(xiàn)子公司實施管控過程中存在的問題或未能實施有效的解決方法，最終可能導(dǎo)致集團公司存在巨大著的投資風(fēng)險，使得集團公司利益受到侵害或被拖累，既定的戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)，甚至走向破產(chǎn)。

因此，對子公司的管控效果直接影響著集團公司的管理效率、經(jīng)營安全和戰(zhàn)略發(fā)展。公司再大也是可以控制的，關(guān)鍵是能夠不斷深入剖析問題產(chǎn)生的根本原因，找到一個既符合現(xiàn)代企業(yè)管理精神又切實可行的辦法，并且有效的貫徹執(zhí)行。

三、建議

借鑒成功的集團管理案例并結(jié)合大化集團的實際情況，對上述問題提出以下幾點建議：

1.建立合理有效的治理體系

建立合理有效的“三權(quán)分立”制度，通過對組織機構(gòu)和相關(guān)人員權(quán)力的制衡保證公司順利運行。

(1)完善治理結(jié)構(gòu)，明確職責(zé)。

子公司應(yīng)依法設(shè)立股東會、董事會（或執(zhí)行董事）和監(jiān)事會（或監(jiān)事），集團公司通過參與子公司股東會、董事會和監(jiān)事會對其行使管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核等職能。為實現(xiàn)集團公司投資的目的并維護自身利益，應(yīng)重視《公司章程》等文件的制定：明確股東的各項權(quán)利和義務(wù)，依法享有經(jīng)營管理、投資收益、重大事項決策的權(quán)利及監(jiān)督管理權(quán)；明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層職責(zé)，便于日后參與管理和實施監(jiān)督，保障內(nèi)部審計鑒定和評價結(jié)果能夠在子公司順利貫徹。

(2)優(yōu)先強化治理行為，加大集團公司控制范圍

制定《董事會議事規(guī)則》，明確重大事項的報告制度和審議程序，并嚴(yán)格按照授權(quán)規(guī)定審議。如：加大董事會召集的頻度（甚至可以達(dá)到每月一次），并且在每次董事會上，決議較多的事項，爭取把董事會層面搞成真正的決策會議，而把經(jīng)理班子搞成執(zhí)行會議層面；科學(xué)設(shè)計對子公司的人事控制方式，可以通過規(guī)范崗位變動程序等方式，進(jìn)一步控制人事任免權(quán)等。

(3)積極參與經(jīng)營管理，提高集團公司影響力。

通過多種方法影響子公司或有決策能力的股東。如：加大集團公司資源、產(chǎn)品或營銷網(wǎng)絡(luò)對子公司的影響力；運用集團公司所具有的運營和管理能力，滲透到子公司的內(nèi)部運營決策；派出董事執(zhí)行集團公司的意志，重在參與管理和經(jīng)營過程。

2.不斷完善管理體系和業(yè)務(wù)體系

管理是一個不斷地建立健全管理體系和業(yè)務(wù)體系的動態(tài)平衡過程。

(1)理順業(yè)務(wù)流程，明確職責(zé)和權(quán)限。

制定并完善《控股、參股公司管理辦法》，明確資產(chǎn)管理部、財務(wù)管理部等職能部門對其的管理職責(zé)；集團公司各職能部門根據(jù)公司內(nèi)部控制制度，對子公司的經(jīng)營、財務(wù)、資產(chǎn)、重大投資、法律事務(wù)及人力資源等方面進(jìn)行管理和指導(dǎo)。

在規(guī)劃和設(shè)計部門與崗位職責(zé)，充分將業(yè)務(wù)開展與控制融合于一體，建立多部門、多崗位協(xié)作運行與多方約束的自身制衡管理模式。

(2)嚴(yán)格量化的考評機制與科學(xué)有效的激勵機制。

具體體現(xiàn)在對子公司的業(yè)績考核和對相關(guān)人員的績效考核：通過對預(yù)算指標(biāo)的審批和預(yù)算業(yè)績的考核，有效掌握和控制子公司的經(jīng)營情況；通過對子公司管理團隊的業(yè)績控制，來激發(fā)潛能和責(zé)任，適時推行績效工資；將績效考核與經(jīng)濟利益和晉升掛鉤，促使派出人員和相關(guān)業(yè)務(wù)人員能夠高效完成工作職責(zé)。

(3)打破溝通瓶頸，建立一套科學(xué)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息搜集、分析、傳遞、處理和利用程序。

在成立之初的公司章程里、在日常管理制度制定時，全面考慮信息反饋的內(nèi)容和方式，保證子公司的運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到集團公司各管理部門。如：要求被子公司按既定格式和要求及時報送財務(wù)報表及或電子數(shù)據(jù)信息。

完善參股公司股東會、董事會會議資料及與控股、參股公司相關(guān)事項資料的備案保管制度；并對信息及時更新、匯總分析、深度挖掘，重視利用程度并形成利用機制，使集團公司能夠及時以股東的身份提出經(jīng)營建議或質(zhì)詢。

3.建立多位一體的有效監(jiān)督控制體系

集團公司可以通過職能管控、業(yè)務(wù)管控、財務(wù)管控、人事管控、審計監(jiān)督等方式對子公司實施管控。

(1)建立以集團財務(wù)管控為核心的職能管控模式。

逐步建立以戰(zhàn)略控制為龍頭，以管理控制為主線、以資金控制為核心、以基礎(chǔ)控制為輔助的全方位于一體的財務(wù)管控框架。具體措施是：集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一對子公司的會計核算制度和財務(wù)管理政策實施指導(dǎo)、監(jiān)督；規(guī)范對子公司的財務(wù)報表等財務(wù)信息內(nèi)容，重視財務(wù)分析；對子公司經(jīng)營計劃的上報和執(zhí)行、財務(wù)會計、資金調(diào)配、對外擔(dān)保以及關(guān)聯(lián)交易等方面進(jìn)行監(jiān)督管理等。

(2)規(guī)范集團公司派出人員和專職董事的管理。

規(guī)范完善集團公司派出董事、專職董事、監(jiān)事和高級管理人員的管理制度，細(xì)化其工作職責(zé)、行為準(zhǔn)則和管理方法，如定期提交報告、述職、定期輪換等，制定有效的激勵、獎懲、晉升辦法確保其更好履行職責(zé)。審計部門在加大對子公司經(jīng)營管理審計的同時應(yīng)關(guān)注相關(guān)人員的履職情況。

(3)完善內(nèi)部審計職能，提高內(nèi)部審計地位。

審計是對控制的再控制，監(jiān)督的再監(jiān)督，是集團公司加強管理的最高和最后形式的監(jiān)督，因此內(nèi)部審計部門應(yīng)將審計重點逐步轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控系統(tǒng)審計為主的管理審計，全面提升內(nèi)部審計的監(jiān)督、控制、評價和服務(wù)職能。

集團公司應(yīng)重視審計發(fā)現(xiàn)，加強對反饋信息和審計結(jié)果的轉(zhuǎn)化與應(yīng)用，擴大應(yīng)用層次及范圍。如：由相關(guān)部門成立聯(lián)合工作組，組織召開聯(lián)席會議，協(xié)調(diào)問題的解決和落實，警惕違規(guī)問題下沉。達(dá)到“發(fā)現(xiàn)一類問題，完善一項制度；檢查一家公司，規(guī)范一種行為?！钡男Ч?，提高管理效率；建立審計整改聯(lián)動制度，完善審計整改跟蹤督查制度，指導(dǎo)、落實及審計整改責(zé)任追究制度，重視管理效果。

良好的經(jīng)營管理不完全是靠監(jiān)管建立的，當(dāng)內(nèi)部機制自身不能協(xié)調(diào)發(fā)展時，我們才將希望寄托于監(jiān)督體系來識別風(fēng)險并想好一旦出了問題該如何解決。所以，我們應(yīng)該重視治理結(jié)構(gòu)的完善和管理體系的建立。

四、結(jié)論

綜上所述，對子公司的管控要建立長效機制，對因下藥才是解決問題的根本思路，采用多方聯(lián)手和多措并舉的方式，使幫助整改落實與促進(jìn)規(guī)范完善相結(jié)合，解決問題的同時應(yīng)盡量消除影響因素，在積極發(fā)展的同時更要關(guān)注風(fēng)險。