我國銀行業(yè)國際化進展和可資借鑒的經驗與教訓

張志剛

隨著我國經濟實力顯著提高，企業(yè)境外投資與對外貿易發(fā)展迅速，需要商業(yè)銀行“走出去”提供相應的配套金融服務。同時，銀行業(yè)在全球經濟金融一體化的進程中，也迫切需要推進國際化經營。以國有商業(yè)銀行為主，中小股份制銀行為輔的我國銀行業(yè)國際化穩(wěn)步推進，取得了突出的成績。目前，五大洲都有中國銀行機構的存在，尤其是5大商業(yè)銀行收購或參股了16家金融機構，已經開設了97家分行或子行的一級境外機構，同時股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行也在境外設立了代表處和分行。

“十二五”規(guī)劃提出，加快實施“走出去”戰(zhàn)略，逐步發(fā)展我國大型跨國公司和跨國金融機構，提高國際化經營水平。作為中國金融業(yè)主力軍的銀行業(yè)，雖然近年來國際化取得了進展，但與國外先進銀行境外資產平均占比50%的份額相比，整體狀態(tài)仍然處于初級階段。在外資銀行大舉進入中國銀行業(yè)市場，中國銀行業(yè)跨國發(fā)展程度較低的情況下，出現(xiàn)了銀行業(yè)國際化不相對稱的局面。

商業(yè)銀行國際化是個重大課題，不論是走進來的企業(yè)，還是走出去的企業(yè)，銀行在為客戶提供金融服務的時候，卷入其中的各類業(yè)務已經介入了國際化市場。必須對全球問題有充分的研究和清醒的認識，才能取得提升效益降低風險的良好效果。

中國商業(yè)銀行有必要加大力度開拓國際市場，增強競爭能力，分散經營風險。了解中國吸引投資和對外投資的概況和特點，對分析中國銀行業(yè)國際化進程的風險非常必要。

外部風險與銀行現(xiàn)狀

2007年，民生銀行以8.87億元（9573萬美元）在美國收購了美聯(lián)銀行，擁有這家美資銀行9.9%的股份，但是2009年美聯(lián)銀行倒閉了，民生銀行最終顆粒無收。不僅銀行國際化實行的收購行為潛藏著風險，我國企業(yè)在國際化進程中遭遇的風險也轉化成了銀行風險：2011年利比亞對外承包工程中我國銀行提供了多份保函，利比亞國內戰(zhàn)爭發(fā)生之后，我國公司利益同時受到嚴重危險。同年中海油收購泛美能源和優(yōu)尼科夫遭遇失??；2010年鞍鋼集團投資 Steel Development美國密西西比州Armory鋼鐵廠，遭遇50名議員聯(lián)名抵制；中國鐵建沙特輕軌預計虧損41.53億人民幣。上述案例說明，中國企業(yè)走出去遭遇的風險，都將成為提供金融服務的相關銀行的風險。

銀行國際化僅僅處于起步階段，已有很多教訓值得總結。比如，對海外市場不熟悉，對東道國政策監(jiān)管政策不掌握，銀行國際化與整體發(fā)展戰(zhàn)略不密切等，都會造成決策失誤，投資失敗的結果。

截至2010年末，中國銀行海外資產和稅后利潤分別占集團的21.5%和21.9%，在中國銀行業(yè)中占比最高。工商銀行海外機構總資產達757.3億美元，同比增長45.1%，占集團總資產的比例為2.75%；實現(xiàn)稅前利潤11.9億美元，同比增長37.1%，利潤貢獻率約為3.6%。而交通銀行2010年海外分行總資產規(guī)模347億美元，較年初增長30.5%；實現(xiàn)經營利潤3.35億美元，同比增長30.1%，對集團的利潤貢獻率近6%。

但是，中國銀行業(yè)海外分行的利潤貢獻度與匯豐銀行、花旗銀行等國際先進銀行相比還有很大的距離。2011年11月4日，全球金融監(jiān)管機構——金融穩(wěn)定委員會(FSB)公布了29家具有全球系統(tǒng)重要性的金融機構，8家來自美洲，17家來自歐洲，4家來自亞洲，中國銀行業(yè)只有中國銀行名列其中。評選的標準是銀行規(guī)模、與其他銀行的關聯(lián)性、在某類業(yè)務或市場中的可替代性、在全球市場的影響力及復雜性。對照標準，我國銀行存在如下不足之處。

1.機構布局不盡合理。以國際化程度最高的中國銀行為例，目前其境外機構約有973家，機構網絡覆蓋全球31個國家和地區(qū)，但大部分境外業(yè)務仍集中于港澳地區(qū)。而其他各家銀行由于發(fā)展時間較短，國際化經營的基礎較為薄弱，境外分支機構總體數(shù)量較少，且分布不均衡，大部分境外機構集中分布在港澳、新加坡、韓國等亞洲地區(qū)，在紐約、倫敦、法蘭克福發(fā)達國家的金融中心和新興市場的機構分布比較有限。海外機構數(shù)量及覆蓋程度，都大大落后于中國銀行。

2.經營能力薄弱。銀行海外擴張出現(xiàn)了區(qū)域集中、擴張方式相似的特點。早期的擴張產品高度同質性，研發(fā)能力欠缺，自身的經營特色模糊。海外的中資銀行服務對象主要是華人華僑及國內客戶，客戶群過小，沒有充分挖掘當?shù)氐氖袌鰸摿拖M者行為方式，并且業(yè)務集中在傳統(tǒng)的存匯兌、貸款和拆放業(yè)務，表外業(yè)務、投資銀行等業(yè)務涉及很少，對盈利能力造成了很大的影響，降低了海外資產的使用效率。而對比國際化程度較高的匯豐銀行，其在全球87個國家和地區(qū)已經達到了8000多個分支機構。

3.業(yè)務結構和客戶結構有待優(yōu)化。目前多數(shù)海外機構以批發(fā)性資產業(yè)務為主，零售業(yè)務薄弱，中間業(yè)務占比低；受經營牌照等的影響業(yè)務范圍狹窄，在當?shù)貙嵙Ρ容^弱小，主要面向中資機構和海外華人，沒有融入當?shù)刂髁魃鐣?，對境外當?shù)乜蛻舻纳钊氤潭炔粔?，短期內吸引當?shù)馗叨丝蛻舯容^困難。同時能夠真正開展業(yè)務、獲得盈利的分行、子公司等機構的比例較小，尚未形成符合國際化經營戰(zhàn)略的全球機構網絡。

4.資本運作經驗不足。海外分支機構籌資渠道相對有限，境外融資剛剛起步，并購尚未成為主要的擴張手段。單個海外機構資本金不足制約了業(yè)務規(guī)模的擴張，使其難以獲得規(guī)模經營的收益，在產品開發(fā)和信息科技方面投入資金過少也使境外網點無法形成聯(lián)動效應。

5.國際化管理手段落后。中資銀行普遍缺乏國際化經營的管理經驗和能力，將國內風險管理、財務管理及人事管理的理念帶到海外機構，造成了海外機構與國際化銀行的脫節(jié)。同時，國際化高級管理和業(yè)務人才缺乏。海外機構員工本土化進展緩慢且薪酬競爭處于弱勢，難以吸引高端人才。

實踐告誡我們，銀行的國際化要與本行的業(yè)務、戰(zhàn)略聯(lián)系起來，不能為了國際化而國際化。應該隨著我國經濟與金融跨國經營的發(fā)展，與相應的國家建立業(yè)務往來，酌情擇時地實施國際化經營策略。其間，每設立一家分支機構，都會給商業(yè)銀行的內控制度等帶來新的挑戰(zhàn)，導致風險加大。盡管1997年以來的數(shù)次金融危機的發(fā)源地都不在我國，中國金融業(yè)也有效規(guī)避了重大的風險。然而現(xiàn)階段我國銀行的國際化經營水平，距離國外先進銀行仍然有一定差距，實行跨國經營仍然不可避免地存在不相適應：如地域覆蓋面偏窄、戰(zhàn)略定位不夠清晰、同質化競爭激烈、資本運作經驗不足、對東道國情況了解不深入、高端人才缺乏、境外機構數(shù)量較少且市場滲入程度不夠等等問題。

我國的策略

伴隨著金融全球化的演進和國際金融市場的變革，我國銀行業(yè)國際化取得了進展。但是，與各家銀行的業(yè)績增長、利潤創(chuàng)造、市值提升、資本回報增長的領先地位不相匹配。就當前階段而言，我國銀行應綜合考慮長期規(guī)劃和短期目標，努力提升全球金融服務能力，構建與整體實力和客戶需求相適應的國際化格局。不應過分追求近期的盈利增長。

1.成熟市場與新興市場并舉。重點拓展亞太地區(qū)高成長性市場，強化在新興市場的市場地位和競爭實力，盡快完成在新興市場的機構布局，增強在新興市場國家的服務能力。同時關注歐美等成熟市場的拓展機遇，加大對歐美成熟市場的滲透力度，逐步完成對世界主要大城市的網絡覆蓋，并形成全球服務優(yōu)勢。

致力于本地化經營。作為外來金融企業(yè)，我國銀行在東道國必然面臨著法律、品牌、資源、文化方面的影響力不足的困擾。適應當?shù)丨h(huán)境，推動業(yè)務發(fā)展是跨國經營的重要環(huán)節(jié)。隨著全球業(yè)務的發(fā)展，我國銀行應當根據(jù)各自的市場特點和功能規(guī)劃，進行差異化發(fā)展。亞太地區(qū)的分支機構通過設立較多的營業(yè)網點開展零售業(yè)務，個人客戶定位應主要確定為當?shù)厝A人和中產階級；提供公司業(yè)務要為客戶提供深度的金融服務，并將客戶對象擴大到在當?shù)氐钠渌麌业目鐕镜取?/p>

在中東和非洲地區(qū)，根據(jù)當?shù)氐淖诮毯蜕鐣洕l(fā)展需要，提供適應當?shù)匦枨蟮慕鹑诜眨热缫了固m金融、農作物金融等。在歐美地區(qū)仍然以服務全球業(yè)務網絡為主，并以貿易往來、中國客戶以及與我國有業(yè)務聯(lián)系的東道國公司或跨國公司為目標。在拉美地區(qū)仍以服務貿易往來和中資客戶為主要拓展領域。

2.垂直管理和區(qū)域管理結合。隨著全球跨國監(jiān)管的強化和我國銀行跨國經營管理半徑的逐步擴大，要求加快區(qū)域整合，我國銀行可以考慮在境外機構較為集中的地區(qū)推進區(qū)域管理，逐步構建滿足多地區(qū)經營與多元化業(yè)務平衡發(fā)展、業(yè)務板塊與區(qū)域有效協(xié)同、垂直管理和分級管理有機結合的跨國經營管理模式。

有效控制國際化經營面臨的風險。一方面我國銀行國際化經驗和競爭實力還不充分；另一方面銀行“走出去”后面臨的市場風險、操作風險、法律風險和信用風險等更加復雜。要求我國銀行國際化過程中必須把控制風險放在首位。2008年美國次貸危機后，各國監(jiān)管法律都出現(xiàn)了比較大的變動，我國銀行業(yè)必須了解東道國監(jiān)管規(guī)定變化，對其機構準入和業(yè)務開展等方面出現(xiàn)的變化予以把握，避免法律、制度等方面的合規(guī)性風險。在并購和參股過程中，對并購對象的資產風險進行充分準確的評估，嚴格控制“有毒資產”風險。

3.扎根當?shù)匚幕c滿足不同需求并重。在進行跨國經營時我國銀行應實施有效市場定位，細分客戶市場，針對不同偏好的客戶提供適合其需求的金融產品和服務。由于各國經濟發(fā)展水平存在差異，我國銀行提供的產品和服務也應不盡相同。在越南、印度尼西亞等不發(fā)達國家，主要為當?shù)氐目鐕竞推髽I(yè)提供現(xiàn)金管理、短期融資等基礎服務；針對經濟快速發(fā)展的馬來西亞、新加坡，則提供證券、衍生品等高級服務；對于日本等成熟市場經濟國家，提供包括信托、證券、期貨等。

在國際化進程中注重產品的創(chuàng)新和開發(fā)，實行標準化服務，使得在世界各國客戶享受相同品質服務，建立良好的國際形象。遵循當?shù)厥袌鲆?guī)律，借助全球化的網絡，參與銀行業(yè)競爭。

外國銀行的經驗

我國銀行需要形成適合自身實際的國際化之路，就應當積極借鑒國外銀行的跨國擴張的成功經驗。

1.德意志銀行運用網絡程序控制業(yè)務操作風險。該行跨國經營的業(yè)務操作和風險控制，均融于計算機程序設計中。某企業(yè)的貸款業(yè)務，從生成數(shù)據(jù)到調查資料，客戶經理調查后提出意見，據(jù)必須在權限內輸入計算機，超過權限的建議計算機不接受指令；同時，信貸風險管理員經復審（在自己的權限內）提出意見，然后輸入計算機，二者意見相同，則業(yè)務生效，不同則無效，資金無法進入清算部門，無法辦理放款手續(xù)。而且相關信息即時傳輸上一級管理部門負責人以及內部控制部門，形成嚴密的計算機自動業(yè)務控制系統(tǒng)，其內部控制系統(tǒng)，有效結合計算機的應用，對總行各部門、各級分支行的各項業(yè)務指標，實施風險量化分析和經營效益的目標考核。應用統(tǒng)計分組和統(tǒng)計圖表工具進行分析，監(jiān)控直達每一個客戶和每一筆業(yè)務。

2.匯豐銀行重視選擇并購對象。該行早期通過一系列海外收購，擴大了全球市場份額：在美國收購了美國銀行業(yè)資產規(guī)模排名第17位的海豐銀行以及歷史最悠久的消費信貸公司Household International等，并購資本突破了400億美元；在歐洲收購了法國商業(yè)信貸銀行及土耳其的Demirbank等公司。目前匯豐銀行的商業(yè)網點遍布整個歐洲。其國際化之路的關鍵是對收購的時間節(jié)點、收購的對象高度重視，經常在經濟蕭條時期或被收購公司處于業(yè)績底部的時候實施收購。注重對象的地域分布、核心業(yè)務的關注評估，重視與總部潛在協(xié)同效應的考量，實施漸進性的策略，先拓展與本部聯(lián)系最密切的地區(qū)，后延伸到相對容易的區(qū)域，直至進行全球布局。收購后尤其注重業(yè)務、網點的整合，打造國際事務官團隊，參與被收購企業(yè)的管理，從企業(yè)文化、經營戰(zhàn)略到運作規(guī)程等進行徹底改革，加強人員調整，利用協(xié)同效應實現(xiàn)快速盈利。

3.花旗銀行扎根式經營。在世界各地廣泛建立銀行網絡，是花旗銀行國際化戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，其戰(zhàn)略重點以新興市場業(yè)務為主，亞太地區(qū)是花旗銀行業(yè)務發(fā)展最快的地區(qū)?；ㄆ煦y行采取扎根式的經營策略，一旦進入別國市場后就堅持深耕開發(fā)，不輕易撤出，即使東道主國家出現(xiàn)經濟衰退，甚至經濟危機。例如，印度尼西亞20世紀末發(fā)生金融危機，外資銀行紛紛撤離，花旗銀行則趁機開設新的機構，業(yè)務量和利潤有了很大提高，在當?shù)貥淞⒘肆己眯蜗?。花旗銀行外匯業(yè)務交易員操作風險管理有獨到之處，主要監(jiān)控措施有：匯總合約限額。匯總所有貨幣的多、空頭寸，取一個數(shù)量限額，防止過量交易；交易確認。交易確認過程維持獨立性，所有交易確認在交易室進行，防止越權交易和欺詐；查核經紀傭金。定期檢查外付的經紀傭金，確保交易員沒有與其他經紀人勾結的跡象；價格合理與否，應有具體的政策和程序核實每筆交易，查核交易形式。

4.美林公司綜合防范操作風險。包括建立維持支持系統(tǒng)、使用相關技術、雇傭有經驗的本地金融專家。美林公司借助信息系統(tǒng)掌握所在國市場操作風險的評價信息，對世界范圍內不斷變化的市場環(huán)境立即作出反應。實行內部管理信息報告，提高管理人員能有效地識別潛在的風險能力?？刂骑L險暴露頭寸，促使眾多的內部管理策略和規(guī)章彼此協(xié)調。選取有經驗的業(yè)務人員應對交易、結算和清算業(yè)務，建立發(fā)現(xiàn)問題直接報告制度，高級管理人員必須予以回應。對客戶及其資產行使監(jiān)管，保證執(zhí)行客戶指示以前沒有可疑交易，檢查交易存根的交易時間、貨幣和所用匯價；保證付款程序標準化。建立明確的付款操作規(guī)程，付款指示必須采用密押方式發(fā)出，以加押電傳作為付款依據(jù)，傳真或其他形式的付款指示應盡量少用；觀察交易員的生活習慣。任何生活習慣的突然改變都應引起注意。

國外國內銀行的教訓

20世紀90年代以來，操作風險給各國商業(yè)銀行的跨國經營帶來災難性的損失。值得我國銀行引以為戒。

1.英國巴林銀行因操作員誤判形勢而倒閉。巴林銀行破產事件堪稱跨國銀行操作風險控制失效的經典案例。建立對機構高層人員的約束機制，是事件帶給業(yè)內人士的最大啟示。1995年1月份，日本經濟呈現(xiàn)復蘇勢頭，期貨操作員里森看好日本股市，分別在東京和大阪等地買進大量期貨合同，希望在日經指數(shù)上升時賺取大額利潤。天有不測風云1995年1月17日日本阪神地震突發(fā)，打擊了日本股市的回升勢頭股價持續(xù)下跌。巴林銀行因里森買進期貨的不斷縮水，損失了金額高達14億美元的所有資產，曾經輝煌的金融大廈就此倒塌。里森的判斷失誤是整個事件的導火線。英國銀行監(jiān)管委員會認為，巴林銀行倒閉的原因是職員越權、隱瞞的衍生工具交易帶來的巨額虧損，而管理層對此卻無絲毫察覺。該交易員同時兼任不受監(jiān)督的期貨交易、結算負責人的雙重角色。巴林銀行未能對該操作員業(yè)務進行獨立監(jiān)督，未能分離前臺和后臺職能，操作風險導致了巨大損失，最終毀滅了巴林銀行。

2.日本大和銀行舞弊被停止經營。日本大和銀行紐約分行員工井口俊英賬外買賣美國聯(lián)邦債券，造成11億美元的巨額虧損。為了掩蓋巨額虧損，井口11年內何以偽造了3萬多筆交易記錄，一度成為業(yè)內人士困惑的焦點。銀行職員如此大的權限從何而來？井口1977年進入大和銀行紐約分行以后從事債券保管業(yè)務。1984年擔任債券交易員。但是銀行并沒有取消其債券保管和監(jiān)督的權限。井口實際上同時承擔了債券交易和監(jiān)督工作。在各國金融機構，兩種工作理論上是嚴格分開的，但是形同虛設的松散管理，給大和銀行的井口造成了可乘之機。1995年，井口無法繼續(xù)隱瞞造成的虧損，向有關部門自首。與巴林銀行一樣，大和銀行的這名員工，同時負責了交易和會計的崗位職能，違背了風險管理的基本準則，給銀行信用造成的巨大損失，對銀行發(fā)展戰(zhàn)略的破壞難以估量。大和銀行雖因資金雄厚和獲利狀況良好，并沒有因此引起經營危機，但是日本大藏省在知悉此案六周后才通知美國聯(lián)邦儲備委員會，事件卻引發(fā)了美國和日本政府的緊張關系，美國政府采取嚴厲措施，下令大和銀行停止一切在美國的經營業(yè)務。此后的競爭中，該行一直處于不利地位，全球布局被打亂，業(yè)務重心被迫停留在亞洲。

3.海南發(fā)展銀行被擠兌而倒閉。1998年6月21日人民銀行發(fā)表公告，關閉海南發(fā)展銀行。成為新中國金融史上第一次由于支付危機而關閉銀行的事件。事實上在海南發(fā)展銀行成立之初，已經埋下了隱患。成立海南發(fā)展銀行的初衷是挽救有問題的金融機構。1993年海南眾多信托投資公司由于大量資金投在房地產領域出現(xiàn)經營困難。海南省政府在此背景下，決定成立海南發(fā)展銀行，將5家問題信托投資公司合并為海南發(fā)展銀行。合并時壞賬損失總額已達26億元。有關部門希望合并后的規(guī)模經濟和制度管理，能夠使其經營好轉，信譽上升，擺脫困境。1997年年底，遵循同樣的思路，有關部門又將海南省內28家有問題的公司并入海南發(fā)展銀行，加大了其不良資產的比例。合并后海南發(fā)展銀行并沒有按照規(guī)范的商業(yè)銀行機制進行運作，而是進行違法違規(guī)經營。最為嚴重的是向股東發(fā)放無擔保的貸款。股東貸款實際上成為股東抽逃資本金的手段。資料顯示海南發(fā)展銀行成立時的16.77億股本在建行之初，甚至在籌建階段，就已經以股東貸款的名義流回股東手里。銀行明確規(guī)定，只保證28家公司信用儲蓄存款本金和合法利息的支付。而單位存款則被視為所欠債務，在債權債務清算后進行清償。公眾意識到問題的嚴重性，出現(xiàn)了擠兌行為。耗盡了海南發(fā)展銀行的準備金，而其貸款又無法收回。國家緊急調撥了34億人民幣抵御危機，只是杯水車薪。為控制局面，化解金融風險，國務院和中國人民銀行宣布1998年6月21日關閉海南發(fā)展銀行。6月30日，開始了原海南發(fā)展銀行存款的兌付。由于公眾對工行的信任，兌付業(yè)務開始后沒有造成大量擠兌，儲戶只是把存款轉存工行，風潮終于被平息。