總公司對子公司財務(wù)風(fēng)險控制管理問題研究

■劉月杰 山東省漁業(yè)互保協(xié)會

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，大型企業(yè)集團數(shù)量與規(guī)模發(fā)展迅速。強化大型企業(yè)集團總公司對于子公司的管理，尤其是對子公司財務(wù)風(fēng)險的管理，對于提高整體管理水平以及經(jīng)濟效益，避免財務(wù)風(fēng)險具有重要的作用。因此，大型集團企業(yè)應(yīng)該重點針對總公司與子公司在公司管理、財務(wù)風(fēng)險管理以及內(nèi)部控制等方面開展深入的研究，優(yōu)化集團企業(yè)的管理模式，提高企業(yè)在激烈市場環(huán)境下的競爭能力與生存能力。

一、集團企業(yè)總公司與子公司財務(wù)管理特點分析

1.子公司的財務(wù)管理對于集團企業(yè)的整體財務(wù)風(fēng)險管理具有直接的影響。由于總公司與子公司的產(chǎn)權(quán)鏈具有一致性，因此子公司的財務(wù)風(fēng)險管理問題很容易在企業(yè)內(nèi)部放大，導(dǎo)致整個企業(yè)集團財務(wù)管理出現(xiàn)風(fēng)險問題。

2.子公司之間的財務(wù)傳導(dǎo)性較強。企業(yè)集團下屬的子公司之間在業(yè)務(wù)活動、交易管理以及資金管理等方面具有較多聯(lián)系，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險問題會在企業(yè)的子公司之間傳遞，影響企業(yè)集團的整體管理。

二、子公司財務(wù)風(fēng)險發(fā)生原因分析

1.子公司對于財務(wù)風(fēng)險控制管理重視不足。由于子公司的財務(wù)管理體系都是在集團財務(wù)管理基礎(chǔ)上執(zhí)行的，對于總公司依賴性較強，財務(wù)風(fēng)險控制管理意識較差，對于財務(wù)風(fēng)險的辨別與分析能力不強，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險問題時有發(fā)生。

2.集團總公司對于子公司的財務(wù)監(jiān)管與財務(wù)治理手段缺乏。在總公司的財務(wù)管理體系上，針對子公司的財務(wù)管理工作缺乏完善的監(jiān)督管理機制，因而對于子公司在進行決策時也難以提供有效的財務(wù)風(fēng)險防范分析指導(dǎo)，造成子公司的財務(wù)風(fēng)險控制管理失效。

3.財務(wù)信息失真造成子公司出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險問題。由于總公司與子公司之間的財務(wù)信息傳遞效率較低，財務(wù)信息的傳遞渠道單一低效，而且財務(wù)信息失真的現(xiàn)象時有發(fā)生。此外，部分子公司為了掩蓋由于財務(wù)問題，對總公司財務(wù)管理部門提供虛假信息，進而導(dǎo)致總公司制定錯誤的經(jīng)營決策，導(dǎo)致集團企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險問題。

4.總公司與子公司的的財務(wù)預(yù)算管理體系協(xié)調(diào)性較差。對于子公司而言，在制定預(yù)算計劃時，通常是根據(jù)子公司的自身收支情況制定的，并沒有充分考慮到企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)營的需要，而且受管理成本以及管理水平的限制，財務(wù)管理的精細化程度與真實程度不足。

三、總公司與子公司財務(wù)風(fēng)險協(xié)調(diào)管理機制研究

1.對子公司財務(wù)管理建立委派制度。委派制度是強化總公司對于子公司財務(wù)監(jiān)管效果的關(guān)鍵手段。通過全面的委派管理，及時準確的掌握子公司的財務(wù)管理以及經(jīng)營管理現(xiàn)狀，并對子公司的財務(wù)風(fēng)險問題進行識別與防范，提高子公司的財務(wù)風(fēng)險與防范能力。在委派工作人員的選擇上，應(yīng)該在集團內(nèi)部選擇財務(wù)會計專業(yè)知識水平高、管理經(jīng)驗豐富，熟悉財務(wù)會計法律政策的人員委派之子公司?？偣緫?yīng)對委派人員進行專門培訓(xùn)，強化對委派工作人員的管理，確保委派制度能夠真正發(fā)揮對于子公司的財務(wù)監(jiān)管。

2.重視針對子公司的內(nèi)部審計。提高子公司的財務(wù)風(fēng)險防范控制水平，必須重視內(nèi)部審計在防范財務(wù)風(fēng)險管理中的作用。通過內(nèi)部審計管理，可以確保子公司采取數(shù)據(jù)信息的準確性，并督促子公司嚴格按照財務(wù)管理制度高效規(guī)范的開展財務(wù)工作。審計工作應(yīng)該在內(nèi)部審計與外部審計兩方面來開展，內(nèi)部審計則主要是由總公司審計部門，結(jié)合不同子公司的財務(wù)管理狀況，選取適合的內(nèi)部審計控制指標(biāo)，對子公司的財務(wù)管理工作狀況、內(nèi)部控制措施的執(zhí)行情況、財務(wù)預(yù)算落實情況等一系列的財務(wù)工作效果進行審計核查。外部審計則是借助于專業(yè)的外部會計事務(wù)所，對子公司的財務(wù)報表進行細致的審查。

3.總公司與子公司共建財務(wù)信息數(shù)據(jù)平臺，強化財務(wù)信息統(tǒng)計及傳遞規(guī)范、真實、高效。企業(yè)的總公司與子公司共同成立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)平臺，借助財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)平臺，總公司可以及時發(fā)布公司財務(wù)管理的制度、要求，建立預(yù)制統(tǒng)一規(guī)范的核算體系、資產(chǎn)管理體系等，提高集團的整體財務(wù)管理水平。

4.嚴格子公司預(yù)決算編報、執(zhí)行、考核程序，強化總公司對于子公司的財務(wù)預(yù)算管控能力。首先在預(yù)算的編制上，可以采取由總公司到子公司這種由上而下的編制方式，總公司在經(jīng)過全局的分析后，制定既符合集團企業(yè)整體發(fā)展要求，并在總預(yù)算中明確子公司的財務(wù)管理目標(biāo)以及預(yù)算執(zhí)行管理責(zé)任。為了確保預(yù)算管理計劃得到切實有效的落實，總公司應(yīng)該定期針對子公司預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，確保財務(wù)管理嚴格按照預(yù)算開展。

5.強化集團企業(yè)內(nèi)部總公司對于資金的統(tǒng)一管理。通過對資金集中存放、集中結(jié)算和集中籌措等幾種措施，在總公司下屬的子公司開展資金的集中管理。這樣既可以有效提高總公司的內(nèi)部存款額，也可以實現(xiàn)總公司項目資金的優(yōu)化管理配置，避免部分子公司出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不足的情況，提高企業(yè)集團的整體抗風(fēng)險能力。

四、結(jié)語

強化總公司對于子公司的財務(wù)風(fēng)險控制管理，可以有效的避免子公司財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，確保集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的實現(xiàn)。在財務(wù)風(fēng)險監(jiān)管過程中，也應(yīng)該同時兼顧子公司經(jīng)營發(fā)展的需要，堅持以財務(wù)風(fēng)險全局防范為原則，細化子公司的財務(wù)管理工作措施，提高子公司的財務(wù)風(fēng)險防范能力，確保子公司與集團企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

[1]周明剛.企業(yè)集團化及下屬子公司會計委派模式的選擇[J].武漢冶金管理干部學(xué)院學(xué)報.2001(03).

[2]葛瑞倩,孫希珍.關(guān)于電力集體企業(yè)規(guī)范和加強財務(wù)管理的思考[J].中國電力教育.2013(08).

[3]劉鳳華.關(guān)于企業(yè)集團總公司對子公司財務(wù)控制問題的探討[J].現(xiàn)代商業(yè).2011(03).

[4]肖萍.總公司對子公司的財務(wù)控制薄弱問題研究[J].河南廣播電視大學(xué)學(xué)報.2010(03).