淺議全面預(yù)算管理——以M公司為例

曹 穎

（福州大學(xué)管理學(xué)院，福建 福州 350001）

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。在這個(gè)競爭日益激勵(lì)的時(shí)代，通過實(shí)行全面預(yù)算管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置，進(jìn)而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價(jià)值增長等方面的最終決策提供支持。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。

M公司設(shè)立預(yù)算委員會，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理，并報(bào)經(jīng)董事會審定。其主要職責(zé)是對公司內(nèi)部各部門的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算委員會要負(fù)責(zé)根據(jù)目標(biāo)成本管理確定的目標(biāo)利潤擬定年度預(yù)算的目標(biāo)、制定預(yù)算管理的具體辦法。由于M公司采用的是上下結(jié)合的預(yù)算制定方法，需要有高層管理者訂出預(yù)算總目標(biāo)，下級各部門根據(jù)總目標(biāo)逐級上報(bào)各部門預(yù)算目標(biāo)，再由預(yù)算委員會負(fù)責(zé)審議、平衡預(yù)算方案，協(xié)調(diào)解決各個(gè)部門在預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題。在每期期末，預(yù)算委員會要組織審計(jì)、考核預(yù)算的執(zhí)行情況，保證公司完成預(yù)算目標(biāo)。

M公司全面預(yù)算管理在實(shí)際工作中主要分為兩大塊，由財(cái)務(wù)處和下級各部門共同完成。財(cái)務(wù)處下設(shè)預(yù)算科負(fù)責(zé)公司預(yù)算的編制、審查、匯總和報(bào)告等工作，通過成本控制預(yù)警系統(tǒng)跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，并在每期期末由公司高層及各部門負(fù)責(zé)人一起對預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異及其產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，并提出改進(jìn)的措施和建議。公司內(nèi)部各生產(chǎn)廠、物資供應(yīng)部門、銷售部門和人力資源及財(cái)務(wù)等后勤崗，應(yīng)在公司預(yù)算委員會的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本部門所涉及的現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制、實(shí)際執(zhí)行、全面分析和預(yù)算控制等工作，并積極配合預(yù)算委員會做好公司總體預(yù)算的協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。M公司的全面預(yù)算主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)責(zé)表和預(yù)計(jì)損益表等。M公司按照年度編制預(yù)算，其預(yù)算范圍包括，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，并分季度細(xì)化、按月份落實(shí)。編制預(yù)算按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、后資本預(yù)算和籌資預(yù)算的流程進(jìn)行，并按照各下級部門的業(yè)務(wù)類型及其責(zé)任權(quán)限，編制符合公司及各個(gè)部門實(shí)際情況的預(yù)算。

M公司的預(yù)算編制是按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。其步驟主要有以下五個(gè)：

第一，下達(dá)公司預(yù)算目標(biāo)。M公司董事會對公司發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢進(jìn)行預(yù)測，在預(yù)測完成的基礎(chǔ)上，在每年9月底以前提出下一年度公司預(yù)算目標(biāo)，目標(biāo)主要包括利潤目標(biāo)、銷售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，由預(yù)算委員會將這些目標(biāo)下達(dá)各部門。

第二，各部門編制部門預(yù)算上報(bào)。下級各部門應(yīng)按照公司預(yù)算委員會下達(dá)的公司預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及預(yù)期的條件，做出部門的預(yù)算方案，并于10月底以前上報(bào)財(cái)務(wù)處預(yù)算科。

第三，預(yù)算委員會審查平衡個(gè)部門預(yù)算方案。公司財(cái)務(wù)處預(yù)算科對各部門上報(bào)的預(yù)算方案進(jìn)行審查和匯總。當(dāng)發(fā)現(xiàn)各部門預(yù)算之間或部門與公司總體預(yù)算之間存在分歧時(shí)，預(yù)算委員會要進(jìn)行充分協(xié)調(diào)以平衡各方權(quán)益及公司總體的利益，應(yīng)在發(fā)現(xiàn)的分歧后提出初步整改意見并及時(shí)反饋給各有關(guān)部門，各有關(guān)部門在收到意見后要以公司總體利益出發(fā)對部門預(yù)算方案進(jìn)行修正。

第四，董事會對預(yù)算進(jìn)行審議批準(zhǔn)。公司財(cái)務(wù)部門于十二月十六日前提出方案，在各部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出公司預(yù)算方案，并上報(bào)預(yù)算委員會討論。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，由財(cái)務(wù)部門正式編制公司下一年度的預(yù)算草案，提交董事會審議批準(zhǔn)。要求在當(dāng)年12月底或公司職代會召開前完成全部工作。

第五，預(yù)算的下達(dá)和執(zhí)行。M公司財(cái)務(wù)處預(yù)算科將董事會審議批準(zhǔn)的公司年度總預(yù)算，在新的一年的1月底以前，分解成一系列的指標(biāo)體系，由預(yù)算委員會逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。在預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后15天以內(nèi)，公司應(yīng)當(dāng)將預(yù)算報(bào)主管財(cái)務(wù)機(jī)關(guān)備案。

公司預(yù)算一經(jīng)審批下達(dá)，各部門需要將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向兩個(gè)方面落實(shí)到內(nèi)部各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全面預(yù)算責(zé)任體系。在預(yù)算控制上，M公司特別強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)金流量的管理，實(shí)時(shí)監(jiān)控資金的收入和支付，與預(yù)算資金差異較大的款項(xiàng)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)察，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制風(fēng)險(xiǎn)。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的“三無”項(xiàng)目，公司不予支付。在日常生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算控制中，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)。公司財(cái)務(wù)處通過動態(tài)預(yù)警系統(tǒng)將預(yù)算與實(shí)際水平進(jìn)行動態(tài)比對以加強(qiáng)對預(yù)算完成情況的監(jiān)控，并及時(shí)向各部門和公司預(yù)算委員會匯報(bào)預(yù)算的執(zhí)行情況、實(shí)際運(yùn)行與預(yù)算存在的差異及其對公司預(yù)算目標(biāo)的影響等信息，保障公司順利完成預(yù)算目標(biāo)。

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