從年終獎后的“跳槽潮”看企業(yè)績效考核存在的問題及改進(jìn)方式

何淑英

（青海師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，青海 西寧 810008）

一、引言

績效考核作為一種較為科學(xué)的員工評價制度，是企業(yè)績效管理工作的核心組成部分。通過它不但可以了解員工在績效管理周期內(nèi)的工作行為、工作狀態(tài)及工作效果，而且其結(jié)果在一定程度上決定著員工的薪酬福利、職務(wù)晉升等直接利益。這就使得每年的年終，績效考核結(jié)果公布、年終獎發(fā)放之日，便是許多企業(yè)新一輪的“跳槽潮”來臨之時。因為對部分員工來講，辛苦了一整年，但是最終拿到的考核結(jié)果與自己的設(shè)想完全不相符，甚至有些結(jié)果根本無法接受。這對員工的打擊是相當(dāng)巨大的。于是他們會奮而選擇辭職！企業(yè)為了緩解“年終獎”帶來的“用工荒”，也可謂招數(shù)百出。例如有的企業(yè)選擇將本年度年終獎放在來年分階段發(fā)放，有的企業(yè)則選擇將本年度考核結(jié)果在年后予以公布等等，但這些辦法只可解一時之憂患，并不能從根本上解決問題正所謂治標(biāo)不治本。那么究竟是什么原因?qū)е聠T工會對考核結(jié)果如此不滿呢？通過分析發(fā)現(xiàn)，阻礙企業(yè)績效考核制度正常發(fā)揮作用、考核結(jié)果不能為員工順利接受的原因主要是許多企業(yè)的績效考核制度在實施的過程中存在一些明顯的問題。

二、企業(yè)實施績效考核存在的問題及成因分析

首先，績效計劃階段未能實現(xiàn)全員參與式計劃，考核指標(biāo)設(shè)計缺乏合理性。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！睕]有具體的行動計劃，任何目標(biāo)的達(dá)成都只能是一個美好的愿望，因此計劃設(shè)置的重要性不言而喻。但更重要的是績效計劃要強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)所有人員在計劃制定過程中的參與性。然而現(xiàn)實中我們許多企業(yè)在計劃的制定階段會不同程度的忽視員工的參與，甚至有些計劃由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)單獨完成，這就使得績效計劃階段應(yīng)有的管理者與員工的互動式雙向溝通演變?yōu)楣芾碚咦陨隙旅钍降膯蜗驕贤?，員工對此只能被動接受，而無主動參與和發(fā)表意見的權(quán)利。這樣的計劃設(shè)計出來的考核指標(biāo)往往缺乏合理性和科學(xué)性，員工對此當(dāng)然會怨聲載道。

其次，考核周期內(nèi)的績效溝通不暢導(dǎo)致考核結(jié)果不理想?？冃贤ㄊ枪芾碚吲c員工就考核目標(biāo)實現(xiàn)過程中分享的各類與之相關(guān)的信息的過程，是針對如何提高員工績效、達(dá)成考核目標(biāo)的各類管理者與員工之間的溝通。在科技迅猛發(fā)展、競爭愈加激烈的今天，即便制定了相對科學(xué)的計劃和考核目標(biāo)，但是在實施的過程中企業(yè)不得不面對隨時可能出現(xiàn)的變化。因此管理者必須在考核周期內(nèi)不斷地與員工進(jìn)行交流，幫助其適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境、處理工作工程中出現(xiàn)的問題，以期達(dá)成績效考核的目標(biāo)。但在實際的操作中，許多企業(yè)管理者對績效溝通環(huán)節(jié)缺乏正確的認(rèn)識。他們所謂的績效溝通，要么是“蜻蜓點水”式，草草幾分鐘了事，根本不能幫助員工發(fā)現(xiàn)并解決任何工作過程中出現(xiàn)的問題；要么是“結(jié)果通報”式，將所謂的溝通與績效考核結(jié)果的反饋混為一談。這樣的溝通對員工和管理者都沒有實際意義。

再次，考核方法的應(yīng)用及評價主體的選擇缺乏科學(xué)性。考核方法的選擇對于員工能否得到公正、客觀的結(jié)果有著重要的意義。但是許多企業(yè)在方法的選擇上存在“一刀切”的模式，不能分崗位、分部門的選取合適的考核方法，這也會導(dǎo)致員工對考核結(jié)果不滿。另外，評價主體的不同也會直接影響到員工的考核結(jié)果。不同的評價主體對同一項考核內(nèi)容會有不同的見解，因此評價主體與評價內(nèi)容相匹配就顯得尤為重要。但有些企業(yè)在評價主體的選擇上存在明顯的失誤，導(dǎo)致評價過程中暈輪效應(yīng)、邏輯誤差、首因效應(yīng)寬大化傾向、中心化傾向頻出，這樣產(chǎn)生的考核結(jié)果當(dāng)然不能讓員工心悅誠服。

最后，考核結(jié)果的應(yīng)用單一化且反饋環(huán)節(jié)流于形式，不能滿足員工多層次的需求。企業(yè)實施績效考核的目的在于通過不斷的提升員工的工作技能、績效水平，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。所以對于績效考核的結(jié)果應(yīng)該全面的應(yīng)用。但是有些企業(yè)只是簡單的將其作為員工薪酬福利增加、職位晉升的參考依據(jù)，這樣也許能滿足部分員工的利益和需求，但難免會在員工中營造一種“唯利是圖”的氣氛，員工會為了實現(xiàn)個人的考核目標(biāo)、獲取最大利益而不擇手段。同時也會使一些因為考核結(jié)果不理想而被降薪或被處罰的員工士氣受挫，產(chǎn)生負(fù)面影響。這樣不但會影響員工之間的關(guān)系，也不利于企業(yè)的長期發(fā)展。另外，有些企業(yè)的考核結(jié)果反饋工作完全流于形式。員工在一個周期的考核結(jié)束之后，除了知道自己的得分之外，并不清楚考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，那些方面仍需改進(jìn)，這樣的考核對員工的成長和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展顯然無益。

三、改進(jìn)的措施

針對以上企業(yè)績效考核制度實施過程中出現(xiàn)的問題及原因分析，可以從以下幾個方面進(jìn)行提升和改進(jìn)：

（一）強(qiáng)調(diào)計劃階段的全員參與性，注重考核指標(biāo)設(shè)計的科學(xué)性和合理性

計劃是對未來的預(yù)想及使其變?yōu)楝F(xiàn)實的有效方法的設(shè)計，是對未來的預(yù)測并制定的行動方案。因此在績效計劃的制定階段，必須強(qiáng)調(diào)全員參與的重要性。只有管理者和員工經(jīng)過一起討論、就員工在新的績效周期將要做什么（What）、為什么做（Why）、做到什么程度（How）以及何時做完（Time）等問題進(jìn)行交流、理解并達(dá)成共識最后形成協(xié)議，才能保證績效計劃的順利實施。另外，績效考核目標(biāo)的設(shè)計要滿足內(nèi)涵清晰明確、具有針對性和獨立性、易于衡量且可具有可行性的基本要求，根據(jù)工作分析和崗位說明書確定不同崗位的考核要素、參考標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)權(quán)重，充分體現(xiàn)考核指標(biāo)設(shè)計的科學(xué)性和合理性。

（二）績效溝通工作貫穿整個考核周期始終

缺乏溝通的績效考核并不是真正意義上的績效考核。無論是在指標(biāo)的設(shè)定階段，還是在具體的實施過程中，亦或是考核結(jié)果的確定和反饋階段，都離不開管理者與員工之間的溝通。只有建立良好、暢通且持續(xù)溝通渠道，管理者和員工之間才能時時保持聯(lián)系。這樣不僅能讓員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與個人目標(biāo)直接的聯(lián)系、使員工的價值感和歸屬感得到大幅提升，也能使管理者及時發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題并進(jìn)行糾正，從而能不斷提高被考核員工的工作技能和水平，全方位的實現(xiàn)績效考核的正面的激勵和促進(jìn)作用。

（三）選取科學(xué)合理的考核方式及評價主體，提高企業(yè)績效考核的客觀性及有效性

人力資源管理專業(yè)人員以及該領(lǐng)域的專家學(xué)者創(chuàng)造了一系列績效評價的方法，它們各有特點，但絕沒有一種方法可以滿足實踐中的所有需求，因此在實際的操作過程中要根據(jù)不同類型指標(biāo)的特性選擇相應(yīng)的評價方法，從而形成一個基于指標(biāo)的評價方法組合。另外還要注意評價主體的選擇。一般來說，績效評價主體的選擇要注意三個方面：一是所評價的內(nèi)容必須基于評價主體可掌握的情況，否則產(chǎn)生的評價一定是不準(zhǔn)確的；二是評價主體要對所評價的職位的工作內(nèi)容有一定的了解，否則可能做出不正確的判斷；三是選取的評價主體有利于實現(xiàn)一定的管理目的，從而更好地實現(xiàn)團(tuán)隊或部門的整體工作目標(biāo)。而對于一些常見的評價者誤區(qū)，最好的避免方式就是進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。這樣才能保證最終考核結(jié)果的公平、準(zhǔn)確和有效。

（四）全面運用績效考核的結(jié)果，強(qiáng)調(diào)績效反饋的重要性

通過考核產(chǎn)生的結(jié)果不僅可以作為提高員工薪酬待遇、職位晉升的參考依據(jù)，還可以將其運用的員工的培訓(xùn)、職業(yè)生涯的規(guī)劃等方面。就如馬斯洛需求層次理論所言，不同階段的員工就有不同的需求特性，考核結(jié)果的運用要多樣化多層次，全面實現(xiàn)其有效性和針對性。另外，還要高度重視考核結(jié)果的反饋環(huán)節(jié)。員工通過一個周期的考核之后，不但要知道自己的績效考核結(jié)果和等級，更重要的是通過上下級之間、部門之間及考核者之間的溝通和交流，了解上級、部門甚至同事對自己的期望與自己的實際績效之間存在的差距并發(fā)現(xiàn)總結(jié)出需要改進(jìn)的地方，這樣才能做到正確、全面的利用績效考核的結(jié)果，也才能提高績效考核的有效性。

綜上所述，績效考核從計劃制定開始，到具體的實施，再到結(jié)果的有效利用，需要做到步步細(xì)致、步步用心，科學(xué)合理的實質(zhì)和實施，才能讓員工理解績效考核的真正意圖和真實作用所在，也就不會出現(xiàn)開篇所提到了年終獎的引發(fā)的“跳槽潮”那樣一幕了。也只有這樣的績效考核才能順利成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的法寶。

[1]方振邦.戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性績效管理.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2005.

[2]顧琴軒.績效管理[M].上海：上海交通大學(xué)出版社，2006.

[3]谷峻嶺.企業(yè)績效管理模式的探討[D].中國優(yōu)秀碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫，2007，5.

[4]張國軍.淺談績效考核實施中存在問題及實施的推進(jìn)[J].中小企業(yè)管理與科技，2008（27）.

[5]尹潤鋒.績效考核目標(biāo)取向?qū)T工創(chuàng)新行為的影響研究：創(chuàng)新氛圍的中介作用[J].科技管理研究，2012(1).