對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的全方位思考

楊立榮 呂風(fēng)瑞 馮 婧

（石家莊鐵路職業(yè)技術(shù)學(xué)院 河北石家莊 050041）

著名經(jīng)營戰(zhàn)略家安索夫于1957 年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表論文《多元化戰(zhàn)略》，第一次提出了多元化戰(zhàn)略的概念。這種戰(zhàn)略試圖在現(xiàn)有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營。

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略又可分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩類。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷，尤其是企業(yè)集團化、跨國化的發(fā)展，企業(yè)多元化的內(nèi)涵已超出早期的多種經(jīng)營含義。首先，多元化是一種企業(yè)成長行為，而不僅僅是一種經(jīng)營方式。其次，多元化不是企業(yè)發(fā)展的權(quán)宜之計，而是具有長遠性、全局性、根本性企業(yè)成長的戰(zhàn)略行為。綜上，給出本文對于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的理解：多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)在兩個或兩個以上行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)或提供兩種以上經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)，以實現(xiàn)企業(yè)成長的經(jīng)營戰(zhàn)略。

1 多元化經(jīng)營的動機

企業(yè)由于經(jīng)營環(huán)境、擁有的資源、自身能力以及所處的發(fā)展階段的不同，其多元化的動機各不相同。從總體上看，多元化經(jīng)營的動機主要有三個：規(guī)避風(fēng)險、提高資本使用效率和利用市場機會。

1.1 規(guī)避風(fēng)險，減少損失

這是企業(yè)進行多元化經(jīng)營很常見也很重要的一個理由和動機。任何產(chǎn)品都存在產(chǎn)生——成長——成熟——衰退的生命周期性特點，當(dāng)產(chǎn)品處于衰退期時，市場需求增長率就會停滯或變?yōu)樨摂?shù)，因此，企業(yè)必須在衰退期到來之前，進行研究開發(fā)，更新產(chǎn)品或為進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域做準備。為了轉(zhuǎn)移和分散風(fēng)險，比較理想的選擇就是采用多元化的發(fā)展戰(zhàn)略分散經(jīng)營，從而能使企業(yè)在某一產(chǎn)品或經(jīng)營領(lǐng)域遭受挫折時能通過在其它領(lǐng)域的產(chǎn)品來開拓市場，互相彌補，從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

1.2 提高資本使用效率，培育新的增長點

首先，同產(chǎn)品一樣，行業(yè)也有生命周期曲線。當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)步入成熟，即將衰退的時候，或由于企業(yè)自身的原因無法在原行業(yè)內(nèi)獲得較好的發(fā)展時，為了謀求生存和發(fā)展空間，企業(yè)可能將資本轉(zhuǎn)向新的、被認為是更有希望的領(lǐng)域。而多元化經(jīng)營就是要在恰當(dāng)?shù)臅r候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)并脫離原來趨于飽和或衰退的行業(yè)，從而尋求新的經(jīng)濟增長點。其次，一個企業(yè)經(jīng)過多年的經(jīng)營和成長，形成了一定的品牌、技術(shù)、市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)及經(jīng)營管理等方面的優(yōu)勢和潛能，其商標、信譽、企業(yè)形象等無形資產(chǎn)具有很高的價值。如果充分發(fā)揮這些資源優(yōu)勢，拓寬業(yè)務(wù)空間及領(lǐng)域，就會給企業(yè)帶來新的成長機會和利潤增長點。

1.3 利用市場機會，建立競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)發(fā)展

改革開放，引入市場機制后，由于短缺經(jīng)濟，市場空間極大。加之市場體制的不完善，為中國企業(yè)提供了一個特殊的市場空間。市場經(jīng)濟體系中的這些不完善環(huán)節(jié)，既影響到企業(yè)效率的發(fā)揮，也成為企業(yè)尋求突破性成長難得的契機。如果企業(yè)能夠把握住機會，就能夠在不成熟的市場經(jīng)濟中形成優(yōu)勢。一些企業(yè)通過非相關(guān)多元化，成功地進入了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。春蘭卡車把握政府管制解除以及卡車市場競爭還不充分的機會，獲得成功。海爾物流通過規(guī)模投資和政府關(guān)系，利用內(nèi)部人才儲備形成競爭優(yōu)勢。均瑤航空利用政府管制解除以及產(chǎn)業(yè)所具有的陡峭學(xué)習(xí)曲線，利用時間差，取得發(fā)展。廈門建發(fā)憑借廣泛的關(guān)系和政府資源，形成了內(nèi)部資金和人才市場，在地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游等領(lǐng)域取得了出色的成就。

2 多元化經(jīng)營的優(yōu)缺點

要采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，首先要正確認識多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略從總體上講能幫助企業(yè)抵御風(fēng)險、提高收益，但同其他任何事物一樣，也有利弊兩個方面。采用的合適，它可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢；采用的不當(dāng)，則會損害企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此要正確認識多元化經(jīng)營的優(yōu)缺點。

2.1 多元化經(jīng)營的優(yōu)點

2.1.1 多元化經(jīng)營可以分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險

隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展和需求的多樣化，產(chǎn)品的壽命周期大大縮短，使市場需求的波動性更加劇烈，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險日益增大。而多元化經(jīng)營使企業(yè)在多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展，可以防范因經(jīng)營領(lǐng)域單一，出現(xiàn)市場問題而導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營失敗的風(fēng)險，以保證經(jīng)營的適應(yīng)性、安全性、穩(wěn)定性。

2.1.2 多元化經(jīng)營可以穩(wěn)定企業(yè)收益

企業(yè)的任何一項新業(yè)務(wù)的運作，盡管事先會經(jīng)過周密的考慮，但由于市場環(huán)境和其他條件的變化，往往會導(dǎo)致新項目在運作中偏離預(yù)定目標，出現(xiàn)經(jīng)營危機。對于這種經(jīng)營危機，企業(yè)可以通過發(fā)展多元化，以業(yè)績良好的業(yè)務(wù)來彌補虧損業(yè)務(wù)。即采取靈活的互補政策，以達到以盈補虧，平衡收益的效果，從而做到均衡收益，實現(xiàn)穩(wěn)定企業(yè)整體效益的目的。

2.1.3 多元化經(jīng)營可以加強企業(yè)的競爭地位

縱向的多元化企業(yè)可以通過對大量關(guān)鍵原材料和銷售渠道的控制，從而有力地控制競爭對手的活動，同時獲得產(chǎn)業(yè)整合的經(jīng)濟性，節(jié)省協(xié)調(diào)上下游生產(chǎn)經(jīng)營活動的成本，降低市場風(fēng)險，并且提高企業(yè)所在領(lǐng)域的進入壁壘和企業(yè)的差異化優(yōu)勢，以此增強企業(yè)競爭地位。

2.2 多元化經(jīng)營的缺點

2.2.1 經(jīng)營管理難度增大

由于企業(yè)在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營，因而企業(yè)的管理，協(xié)調(diào)工作難度增大。例如：企業(yè)在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭谐杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略，則要求企業(yè)在研發(fā)，生產(chǎn)制造，市場營銷等各個方面節(jié)約一切成本開支，甚至在企業(yè)文化上也提倡厲行節(jié)約的風(fēng)氣。而企業(yè)在另一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭胁町惢瘧?zhàn)略，要求企業(yè)使用更好的原材料，要突出產(chǎn)品的內(nèi)在特色或外在特色，其經(jīng)營理念則是把突出差異化放在第一位，節(jié)約成本放在第二位。因此，企業(yè)在這兩個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)同時經(jīng)營就會造成管理理念的沖突，使管理效率大大降低。

2.2.2 經(jīng)營風(fēng)險加大

多元化發(fā)展的好處之一是可以使企業(yè)由單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、單向經(jīng)營領(lǐng)域向多種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、多種經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展，從而避免企業(yè)過度依賴單一市場，分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。因此許多企業(yè)選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要是出于分散風(fēng)險的考慮[3]。但多元化經(jīng)營在降低某些風(fēng)險的同時也帶來了新的風(fēng)險。進入陌生、全新的領(lǐng)域，開展企業(yè)不熟悉、不擅長的業(yè)務(wù)，這種做法本身就帶有較大的風(fēng)險。綜上，企業(yè)多元化的結(jié)果可能不是分散風(fēng)險，而是分散資源，增加風(fēng)險。因此，應(yīng)正確認識多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分散風(fēng)險的作用。

2.2.3 分散企業(yè)資源

一個企業(yè)的資源是有限的，實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必然要分散企業(yè)資源，從而對企業(yè)主業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響。如果企業(yè)在主業(yè)并未獲得真正的競爭優(yōu)勢時就急于進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不僅在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域很難建立競爭優(yōu)勢，也將使主業(yè)由于得不到充足資源的支持而陷入困境，造成經(jīng)營失敗。巨人集團的失敗就是最典型的例證。巨人集團盲目追求多元化經(jīng)營，所涉足的電腦、房地產(chǎn)、保健品等行業(yè)跨度太大，新進入的領(lǐng)域非優(yōu)勢所在，卻又急于規(guī)模擴張，使得企業(yè)有限的資源過于分散，最后由巨人大廈引發(fā)危機，導(dǎo)致整個集團的失敗。

3 多元化經(jīng)營的實施條件

并不是每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，或者說實行了多元化戰(zhàn)略并不必然能達到分散風(fēng)險，提高效益的目的。國內(nèi)外許多企業(yè)采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的最終結(jié)果是企業(yè)的經(jīng)營失敗，究其原因，就是沒能正確認識到企業(yè)自身是否具備實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)外部條件。

3.1 企業(yè)實施多元化經(jīng)營時必須根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件成熟度及外部市場機會

根據(jù)西方企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，企業(yè)集團發(fā)展，一般是集中發(fā)展核心產(chǎn)品到一定程度后再實行多元化經(jīng)營。從采取集中戰(zhàn)略向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是有條件的，在這個過程中，企業(yè)必須考慮：①主營業(yè)務(wù)是否充分發(fā)展，這是企業(yè)進行多元化經(jīng)營的基本前提。多元化經(jīng)營意味著企業(yè)要進入新領(lǐng)域，由于缺乏對新領(lǐng)域充分的認識、相關(guān)信息和相應(yīng)的專長，進入的風(fēng)險往往較高，加之企業(yè)不能在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速取得期望的回報來平衡新領(lǐng)域的風(fēng)險，所以，多元化經(jīng)營之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的實力支持。這不僅是多元化成功的前提條件，而且是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險而受到致命打擊的客觀要求。②企業(yè)自身所在的行業(yè)是否已到了成熟期，或衰退期，已沒有發(fā)展?jié)摿?。如果所在行業(yè)還處于成長期，則沒有必要采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，而是穩(wěn)固企業(yè)在行業(yè)中的地位，擴大市場占有率。③企業(yè)是否積累了足夠的技術(shù)、人力資源，企業(yè)的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)是否得到充分改善，具備進行多元化經(jīng)營的剩余資產(chǎn)。④新進行業(yè)是否經(jīng)過科學(xué)論證、市場調(diào)研和前景預(yù)測，是否能夠帶動原來的主營業(yè)務(wù)或受原來的主營業(yè)務(wù)帶動。如果企業(yè)忽視這些情況就會犯過早多元化的錯誤。

3.2 企業(yè)在多元化經(jīng)營時應(yīng)把握多元化的合理程度，加強自我約束，科學(xué)選擇多元化經(jīng)營模式

企業(yè)能否從事多元化經(jīng)營，多元化經(jīng)營發(fā)展到何種程度應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境決定。實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，要求企業(yè)自身具有拓展經(jīng)營項目的實力和管理更大規(guī)模企業(yè)的能力。包括：具有足夠的資金支持；具有相關(guān)專業(yè)人才作為技術(shù)保證；具有關(guān)系密切的分銷渠道作后盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力；具有較高的知名度；具有較強的綜合管理能力等等。如果多元化程度過大，超出企業(yè)管理和資源的承受能力，不僅不能成為新的利潤增長點，反而可能成為企業(yè)負擔(dān)。所以，企業(yè)在推進多元化經(jīng)營時，應(yīng)強調(diào)自我控制、自我約束，在科學(xué)論證的基礎(chǔ)上選擇適合自身情況的具體發(fā)展模式。

3.3 企業(yè)實施多元化經(jīng)營時，應(yīng)選擇合適的方向

企業(yè)進入的新領(lǐng)域可以是別人還未發(fā)現(xiàn)的經(jīng)營領(lǐng)域，也可以是別人已經(jīng)涉足，但尚有發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域[5]。因此，為了保證企業(yè)能夠正確的選擇多元化經(jīng)營所要進入的領(lǐng)域，還需對產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行分析。

4 多元化經(jīng)營策略

4.1 進行相關(guān)多元化經(jīng)營

所謂的相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，就是指與企業(yè)原有經(jīng)營業(yè)務(wù)有一定相關(guān)程度的業(yè)務(wù)。與非相關(guān)業(yè)務(wù)相比，選擇相關(guān)業(yè)務(wù)，有以下優(yōu)勢：

（1）充分利用原有業(yè)務(wù)的資源。企業(yè)可以利用原有的技術(shù)、渠道、品牌、甚至可以利用原業(yè)務(wù)的核心競爭力，這有利于企業(yè)降低新業(yè)務(wù)的進入成本和進入風(fēng)險，減少進入所需的時間。如海爾集團，它從冰箱到洗衣機、空調(diào)等的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，不僅借助同樣的銷售渠道來面向相同的客戶對象，而且?guī)缀跬耆D(zhuǎn)移了海爾在制造、人員管理、物流等環(huán)節(jié)的經(jīng)驗和方法。對于一些資金不是很充裕，以轉(zhuǎn)移為目的實施多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，進行相關(guān)多元化可能顯得尤為重要。

（2）新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)存在技術(shù)相關(guān)性，有利于優(yōu)化員工的學(xué)習(xí)曲線，更快進入相關(guān)市場。

（3）與非相關(guān)業(yè)務(wù)相比，相關(guān)業(yè)務(wù)在職能、渠道上有較多的相似性，可以減少多元化實施過程中組織結(jié)構(gòu)的變化，這有利于企業(yè)減少整合時間，從而更快在新業(yè)務(wù)競爭中取得有利地位[6]。

4.2 在資源有限的情況下，選擇適度多元化經(jīng)營

在企業(yè)選擇的業(yè)務(wù)數(shù)目和投資收益中，有一個最佳業(yè)務(wù)數(shù)，它主要是由企業(yè)的管理能力所決定的。隨著業(yè)務(wù)數(shù)目的增加，企業(yè)內(nèi)部組織關(guān)系將會趨向復(fù)雜，控制難度和溝通難度都會隨之上升，由此會導(dǎo)致管理成本上升，控制風(fēng)險增大。同時，業(yè)務(wù)數(shù)目的增加，還會增加企業(yè)內(nèi)部資金預(yù)算的難度，可能會因此而引起財務(wù)失控。如果企業(yè)不具有很強的管理能力，那它很難進行多業(yè)務(wù)的擴張。

4.3 以建立核心競爭力為基礎(chǔ)，企業(yè)實施穩(wěn)步多元化戰(zhàn)略

許多企業(yè)之所以沒有能成功實現(xiàn)多元化，其中一個重要原因就是擴張過快，沒有能夠在進入的業(yè)務(wù)中形成核心競爭力。相比之下，佳能之所以能取得成功，就在于它開展多元化業(yè)務(wù)后，并不忙于擴張，而是以構(gòu)建核心競爭力為戰(zhàn)略中心，實現(xiàn)穩(wěn)步擴張。核心競爭力指的是在組織內(nèi)部經(jīng)過整合的知識和技能，特別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的集合知識與技能[7]。由于它是諸多知識技能的一種長期積累和整合，因此很難被競爭對手仿效，一旦形成，能為企業(yè)帶來長久的利益。50 年代，佳能制定了技術(shù)為主的戰(zhàn)略，經(jīng)過長時間的專一經(jīng)營，60 年代，它在照相機業(yè)務(wù)取得領(lǐng)先地位，并積累了精密機械和光學(xué)方面的很多知識。隨后，佳能才進入市場發(fā)展?jié)摿艽蟮挠嬎銠C業(yè)，經(jīng)過數(shù)年的集中經(jīng)營，它經(jīng)營成功，并積累了在微電子技術(shù)方面的豐富知識，從而形成了精密機械、光學(xué)技術(shù)、微電子技術(shù)相結(jié)合的圖像化核心競爭力。憑著這種核心競爭力，它順次進入復(fù)印機、打印機、傳真機等相關(guān)業(yè)務(wù)，都獲得成功?？梢?，通過集中資源經(jīng)營，建立核心競爭力，再以此進行有目的的擴張，比起盲目的多元化擴張，更具有整體性和策略性，也更容易獲得成功。

[1]楊曉.對企業(yè)多元化經(jīng)營的思考.山東省青年管理干部學(xué)院學(xué)報,2005,1:P115～116

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[3]周三多,陳傳明.管理學(xué).北京:高等教育出版社,2000

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[6]楊日新,左斌.企業(yè)多元化陷阱的規(guī)避方法.新疆職業(yè)大學(xué)學(xué)報,2005,6:P7～14

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