一線管理者是精益改進的障礙嗎？

首先，我不認為一線管理者會故意破壞精益改進活動。我也不認為一線管理者會有抵制精益活動的傾向。根據(jù)我自己的經(jīng)驗，他們往往非常支持精益概念和工具。但是多年來，一線管理者可能已經(jīng)學到了一些與精益實踐不匹配的行為。換個更尖銳的說法，那些不符合精益實踐的行為大多是精益專家自己教會一線管理者的。

我所見過的一線管理者出于良好初衷，卻表現(xiàn)出阻礙精益努力的一些行為，包括：

——事后補救的吸引力甚于真正地解決問題；

——“正常運行即可，忽視成效”的態(tài)度；

——“一味追求速度”的態(tài)度；

——不愿意將任務或項目授權交給操作人員；

——認可普通操作員實踐的價值，卻不愿意參與日常實踐；

——不愿意引導、培訓和輔導員工。

再有，一線管理者表現(xiàn)出這些行為，不是因為他們固執(zhí)或者暴躁，而是因為他們的這些行為在過去曾得到過獎勵。現(xiàn)在你的精益生產(chǎn)活動帶給他們的是一種迥然不同的經(jīng)營方式，也許你并沒有對他們在新環(huán)境中的行為作出明確要求。所以，前面你告訴他們精益的好處，后面他們走出教室，就會用老方法去做事：事后補救、正常運行即可、一味追求速度。

如何讓一線管理者改變他們?nèi)辗e月累形成的固有行為模式呢？需要：

1.給他們一些全新的工作任務；

2.告訴他們必須用不同的方式處理不同的事情；

3.給予他們所需的培訓和支持，從而能夠用不同的方式處理不同的事情；

給予一線管理者一些全新的工作任務

精益活動往往圍繞一線管理者進行。我就在咨詢工作中犯過錯誤，如在團隊會議、計劃和引導持續(xù)改善、工作場所的實質(zhì)改變等活動中，忽略了一線管理者的參與。

一線管理者需要對精益生產(chǎn)活動的要素負責，并獲得執(zhí)行所需的支持。

在我的客戶里，一線管理者負責在各自的領域執(zhí)行漸進的5S方法。這意味著他們必須：

——制定計劃并且在他們負責的區(qū)域內(nèi)執(zhí)行小型5S活動；

——在執(zhí)行漸進5S方法的過程中，確保他們知道預期目標是什么；

——招聘并培養(yǎng)促進小型5S活動的操作人員；

——同操作人員一起檢查他們區(qū)域的5S活動；

——設定他們區(qū)域的持續(xù)5S活動時間表。

當然，一線管理者們本身工作繁忙，并且被交付新責任時，他們也會強調(diào)這一點。另一方面，沒有一線管理者的參與，就無法保證精益生產(chǎn)活動的成功。必須以一線管理者為中心，讓他們充分參與到推出和支持精益工具和方法的活動中。我們可以通過提供必要的培訓和教育來幫助他們獲得成功。

用不同的方式處理不同的事情

當我們對一線管理者在新活動中的角色定位進行培訓時，被問及最多的問題是：“如果他們（員工）不合作怎么辦？要是他們抗拒怎么辦？要是他們不按我們的期望去做怎么辦？”

這一切都說明一線管理者想要用老方法來做新事情：制定策略和流程讓大家遵守。

不要誤解，策略和流程當然重要，但是它們自己并不會導致維持精益企業(yè)所必須的文化變革。用不同的方式處理不同的事情，意味著更多的溝通，更多的投入，更好和更徹底地追隨，讓員工參與決策制定和解決問題，以及對員工更高的要求。

我繞這么大圈子是想說，這些技能對精益活動的成功而言比作為精益工具的知識更重要。工業(yè)世界到處都是精益失效的例子，原因在于花費巨大的努力培訓一線管理者們學習精益工具，卻忽略了新管理行為的需要。

給予一線管理者培訓和支持

此外，僅告訴一線管理者以下內(nèi)容是不夠的：“你已經(jīng)完成看板模擬并且了解了8種浪費行為?，F(xiàn)在去實施精益吧?！苯M織必須投入時間和精力去幫助一線管理者學習和應用新技能。

第一步是通過培訓和教育讓一線管理者學會用不同的方式處理事情。如果一線管理者想要用新方法處理事情，他們可能需要新的溝通、授權、激勵、解決問題能力和團隊建設技能。

第二步是當一線管理者努力實施新技能時對他們提供指導。

第三步要確保一線管理者能因為采用新技能獲得獎勵，并鼓勵他們拋棄舊習。

不要在精益實施中讓你的一線管理者或者他們的需求和興趣遭到冷遇，這是你精益活動成功與否的關鍵因素。