轉(zhuǎn)型與改善：“后開店時代”的兩手策略

文/施 衛(wèi)

轉(zhuǎn)型與改善：“后開店時代”的兩手策略

文/施 衛(wèi)

在“后開店時代”，連鎖超市面臨業(yè)績下滑甚至淘汰出局的嚴(yán)峻考驗(yàn)。企業(yè)要運(yùn)用轉(zhuǎn)型和改善兩種策略，來應(yīng)對這一挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)型是企業(yè)面對重大危機(jī)時的大調(diào)整、大轉(zhuǎn)變，風(fēng)險大，成本高，是企業(yè)高層在深思熟慮以后做出的重大決策；改善則是企業(yè)在危機(jī)處于可控狀態(tài)時點(diǎn)點(diǎn)滴滴的持續(xù)改進(jìn)，風(fēng)險小、成本低。但是改善具有更為基礎(chǔ)性的、長久的意義。

一、連鎖超市進(jìn)入“后開店時代”

近年來，連鎖零售市場處于低迷狀態(tài)。據(jù)上海連鎖商業(yè)協(xié)會資料，2013年5月，上海連鎖經(jīng)營企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)16956家，同比下降9.8%。超商行業(yè)中，超市網(wǎng)點(diǎn)同比下降7.6%，便利店下降0.9%，大型綜合性超市增長6.7%。雖然大型綜合性超市有所增長，但其數(shù)量卻已達(dá)446家，以上海2500萬人口計（根據(jù)市政協(xié)社發(fā)委課題組的調(diào)研，截至2012年6月，上海市實(shí)有人口已經(jīng)達(dá)到2433.4萬），平均每5.6萬人攤上一家；對于5000-10000平米的大型超市來說，5、6萬人的商圈實(shí)在不大（大潤發(fā)沒有20萬人不開——見《上海商業(yè)》2013/2），如果考慮到同時期還有3779家標(biāo)準(zhǔn)型超市、6287家便利店對商圈的分食，真正進(jìn)入大型超市購物的顧客就更少了。因此，從現(xiàn)狀和趨勢看，在連續(xù)二十年左右大規(guī)模開店擴(kuò)張以后，連鎖超市已接近飽和，迎來了發(fā)展緩慢、舉步維艱的“后開店時代”。

后開店時代市場飽和、商圈重疊、顧客流失、同質(zhì)競爭、價格戰(zhàn)硝煙彌漫卻效果遞減，企業(yè)各項(xiàng)成本大幅上升，銷售、利潤增長趨緩，然后是逐步下降。以前開出的門店硬件已經(jīng)顯得老舊，軟件也難以適應(yīng)新的要求；許多年輕顧客逐漸被網(wǎng)上購物所吸引，進(jìn)超市購物的大部分是他們上了年紀(jì)、習(xí)慣于節(jié)衣縮食的父母輩。面對疲軟的市場、下降的業(yè)績，員工信心受挫，輝煌一時的創(chuàng)業(yè)文化也似乎不靈了。

面對這樣的形勢，超商企業(yè)怎么辦？

店太多，有三條出路。第一是棄舊圖新，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。第二是小步慢跑，持續(xù)改進(jìn)。第三是壯士斷腕，把店關(guān)掉。當(dāng)然，沒人愿意關(guān)店，所以這里討論前兩種出路。

二、轉(zhuǎn)型——棄舊圖新的變革策略

企業(yè)轉(zhuǎn)型，就是企業(yè)決策層根據(jù)外部環(huán)境的變化，對企業(yè)的體制機(jī)制、運(yùn)行模式和發(fā)展戰(zhàn)略等進(jìn)行大幅度的調(diào)整和創(chuàng)新，將舊的模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉闲滦蝿菀蟮男履Ｊ?。轉(zhuǎn)型過程也是創(chuàng)新過程。

當(dāng)前連鎖超市的轉(zhuǎn)型，可以有如下幾個方面。

縮小面積，擴(kuò)大功能。以大型綜合性超市（General Merchandise Store）為例。綜超的特點(diǎn)是商品齊全，面積從2500-10000平米左右不等；但現(xiàn)在大多數(shù)都在5000平米以上。問題是銷售不振、顧客減少，導(dǎo)致庫存增加、商場面積浪費(fèi)；有些商品放也不是不放也不是。例如大家電，受專業(yè)連鎖店沖擊，銷售一落千丈，成為雞肋，但是要放棄卻不那么容易。又如服裝，占地不小，生意卻每況愈下；一旦放棄，空出來的面積做什么？而另一方面，處于社區(qū)的綜超雖然有點(diǎn)招商內(nèi)容，但還是缺乏當(dāng)下居民生活所需要的許多功能，只要附近開出一家功能齊全的購物中心，顧客就可能被吸走。針對這種情況，應(yīng)考慮向綜超的小型化轉(zhuǎn)變：果斷去掉那些不再適合消費(fèi)者需要的品種和品類，將騰出的面積用于增加功能性的服務(wù)內(nèi)容，如餐飲、旅游服務(wù)、親子教育、休閑娛樂等等。事實(shí)上，前幾年吉買盛即開始對部分社區(qū)型的綜超實(shí)施這種轉(zhuǎn)型，縮小了賣場面積、增加了服務(wù)功能，銷售不但未見減少，反而得到了提升。

細(xì)分市場，精選品類。大型綜合性超市商品齊全、滿足一站式購齊的經(jīng)營方式，導(dǎo)致其難以實(shí)施差異化戰(zhàn)略，因此千店一面、同質(zhì)化競爭嚴(yán)重。綜超在實(shí)施小型化的過程中，可細(xì)分市場，將目標(biāo)顧客最需要的20-30%的商品做足、做到極致，把不適合這一目標(biāo)顧客群的商品品類和品項(xiàng)砍掉。例如，如果將退休后的老年顧客作為目標(biāo)人群，可以把老年顧客日常需要的生鮮食品、日雜用品、洗化用品等品類集中起來。如果以中青年婦女為目標(biāo)顧客，則可考慮將食品、婦女的內(nèi)衣褲襪、化妝用品、小百貨、文化用品和藥品等品類組合在一起?？傊歉鶕?jù)目標(biāo)顧客需要而高度靈活地進(jìn)行品類組合。這種被稱為“生活百貨”的新概念超市已在日本和臺灣地區(qū)興起，可資借鑒。（參見李駿陽：《對當(dāng)前上海零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新的思考》，載于《上海連鎖經(jīng)營》2012第六期）

跨界組合，優(yōu)勢互補(bǔ)。各種行業(yè)、各種業(yè)態(tài)都有各自的長處，也有各自的局限。將不同業(yè)態(tài)的優(yōu)點(diǎn)組合起來，可以揚(yáng)長避短，形成新的經(jīng)營模式。例如，上世紀(jì)60年代日本大榮公司把折扣店與超市組合起來，創(chuàng)立了“一站式購齊”的綜合超市（GMS）；前兩年聯(lián)華超市將便利店方便快捷的長處和超市品類齊全的優(yōu)點(diǎn)重新組合，創(chuàng)造了全新的快捷店模式。

向市場兩端延伸。大多數(shù)大型綜超都是面向中間層次的顧客，而忽視了高低兩端的客層。對前者，是因?yàn)殡y做，對后者，可能是因?yàn)椴幌胱觥５窃诤箝_店時代，顧客資源成為最寶貴的資源。得顧客者得天下。當(dāng)中段客戶被擠在一起的競爭者瓜分完畢后，市場高、低兩端，勢必成為商家必爭之地、轉(zhuǎn)型的目標(biāo)之所在。高端超市的標(biāo)桿，有城市超市、Ole’超市等；低端超市，可以考慮吸取迪亞天天折扣店主打自有品牌商品的做法。

線上線下融合。當(dāng)市場飽和、消費(fèi)不振、新技術(shù)出現(xiàn)之際，應(yīng)努力利用新技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。如今智能手機(jī)大行其道，一方面，用“大眾點(diǎn)評”、“我查查”等手機(jī)應(yīng)用軟件武裝起來的顧客變得越來越挑剔，另一方面，企業(yè)與他們交互的手段也越來越多，線上線下融合、全渠道營銷這些建立在定位服務(wù)、移動應(yīng)用基礎(chǔ)上的全新模式，忽然來到我們面前，對此，超商企業(yè)應(yīng)主動適應(yīng)新變化，利用新技術(shù)，開創(chuàng)新天地。但是線上線下的融合并不容易。從目前零售企業(yè)做電商鮮有成功的案例，就可知其遠(yuǎn)比想象的難。只是轉(zhuǎn)型原本就是件高風(fēng)險、高投入、高難度的事。當(dāng)市場飽和、生存成為問題的時候，不主動求新求變，也許真的就是關(guān)店了。

總之，轉(zhuǎn)型是企業(yè)面對重大危機(jī)時的大調(diào)整、大轉(zhuǎn)變，是企業(yè)高層在深思熟慮以后做出的重大決策，成本高，風(fēng)險大，需要慎之又慎。但一旦成功，可能就此進(jìn)入了“柳暗花明又一村”的境界。

三、改善——小步慢跑的漸進(jìn)策略

什么是改善。按照日本質(zhì)量管理大師今井正明的說法，改善就是持續(xù)改進(jìn)的意思,是日本競爭力的關(guān)鍵。（今井正明：《改善——日本企業(yè)成功的奧秘》）改善作為一種管理理念，強(qiáng)調(diào)問題意識，即認(rèn)為任何企業(yè)都是存在問題的，都是需要改善的，都是能夠改善的。這種持續(xù)不斷的、細(xì)微的、不起眼的改進(jìn)，累積起來，就會產(chǎn)生質(zhì)變，會帶來戲劇性的重大成果。

為什么需要改善。高速擴(kuò)張時期的連鎖超市，許多新店處于培育期，其中有些店業(yè)績并不好，但此時企業(yè)、股東和銀行看好的是對企業(yè)未來的預(yù)期，暫時的業(yè)績不佳問題不大，可以用外延的發(fā)展來彌補(bǔ)，因此這個時期的管理也相對粗放。過了這個時期，開店速度減緩，企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定增長、激烈競爭、漫長難熬的比素質(zhì)、比耐力、比效率、比核心競爭能力的后開店時代，企業(yè)內(nèi)涵的發(fā)展、門店素質(zhì)能力的提升，成為關(guān)注的焦點(diǎn)。此時急需一種精細(xì)化管理的新策略，于是“改善”得到重視。相比較而言，改善是低風(fēng)險、低成本、小步慢跑、階梯式提升的漸進(jìn)策略，而“一錘定音”式的轉(zhuǎn)型則往往伴隨著高風(fēng)險、高成本。在進(jìn)入后開店時代、危機(jī)尚處于可控狀態(tài)時，“小步慢跑”的改善策略顯然是較優(yōu)的選擇。

實(shí)施改善的關(guān)鍵。改善需要企業(yè)從上到下所有從業(yè)人員一起參與，（具體方法有提案制，或按中國人熟悉的說法叫合理化建議制度）全方位地觀察和思考，不斷否定現(xiàn)狀、按照PDCA(計劃、執(zhí)行、檢查、行動)的循環(huán)，制定改進(jìn)計劃、實(shí)施計劃、檢查改進(jìn)結(jié)果是否符合預(yù)期、將改進(jìn)成果標(biāo)準(zhǔn)化制度化，然后再發(fā)現(xiàn)新的問題，進(jìn)入新的循環(huán)。企業(yè)競爭力就在無窮的循環(huán)過程中得到不斷提升。這其中的關(guān)鍵，不是改善理論提供的原則、方法、工具是否有效，而是一個與此似乎無關(guān)的問題：認(rèn)真與否。

其實(shí)我國企業(yè)對改善的理念并不陌生。例如，作為改善的一部分的TQC(全面質(zhì)量控制)在上世紀(jì)八十年代就為我們所了解，并用之于管理實(shí)踐，特別是在工業(yè)企業(yè)得到不同程度的應(yīng)用和推廣，但從整體上看，卻并未取得大面積的成效，否則如今不時引起震動的產(chǎn)品質(zhì)量問題就難以理解了。為什么同一個管理思想，在其他國家能取得令人矚目的成就，在我國卻進(jìn)展有限、至少效果不太明顯呢？分析原因大致有三：其一，我國整體上在過去的三十年中是處于高速發(fā)展時期，外延發(fā)展在很大程度上可以掩蓋管理上的粗放所造成的不良后果；其二，我們比較欣賞的是歐美企業(yè)管理者簡單直接、只看重結(jié)果的管理方式，而TQC則是一種漸進(jìn)的、過程導(dǎo)向的“慢”策略，所以雖然“看上去很美”，實(shí)際上卻往往被束之高閣；其三，我們有時缺乏靜下心來認(rèn)認(rèn)真真、持之以恒地做好每一件事的態(tài)度和決心。因此，改善策略的成功運(yùn)用，有賴于能否下定決心改變急于求成的浮躁心態(tài)，以極端認(rèn)真的態(tài)度，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。這個世界上，怕就怕“認(rèn)真”二字。

改善的聚焦點(diǎn)。

改善是全方位的，但這并不影響我們在后開店時代，用改善的方法聚焦連鎖超市如下幾個方面。

●聚焦顧客。零售企業(yè)的所有活動都是為了滿足顧客不斷增長的需要。改善的目的也在于此。今天的顧客與僅僅3、5年前就有了很大的不同。顧客不斷變化的特點(diǎn)和需求，對連鎖商業(yè)模式的不斷改進(jìn)設(shè)置了一系列前提條件。例如，老齡化社會的到來，對超市的商品結(jié)構(gòu)、營銷方式會有新的要求；電商引發(fā)的網(wǎng)絡(luò)體驗(yàn)，又刺激了零售業(yè)體驗(yàn)營銷的研究和發(fā)展。改善的最終目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是滿足顧客的需要，否則就會“失焦”。

●聚焦同店提升。因?yàn)樾麻_門店大大減少，門店的同店提升（即同一家門店相比以往自身業(yè)績的提升）就顯得極為重要。同店業(yè)績提升涉及很多方面，應(yīng)當(dāng)找出影響業(yè)績的各種問題，采用改善的方法，逐一加以解決，然后用新的規(guī)范把新做法固定下來。零售管理某種程度上說就是細(xì)節(jié)管理，如果在細(xì)節(jié)的管理上每天有一點(diǎn)進(jìn)步，天長日久，就能積小勝為大勝。

●聚焦支撐體系。門店的競爭其實(shí)是支撐體系的競爭，特別是其中供應(yīng)鏈之間的競爭。雖然一個門店的失敗原因未必就在于支撐體系的運(yùn)作質(zhì)量和效率，但一個連鎖企業(yè)的成功，一定與支撐體系緊密相關(guān)。對支撐體系進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，是連鎖超市面臨的突出課題。

●聚焦企業(yè)文化。企業(yè)文化對業(yè)績的影響是潛移默化的。從高速發(fā)展時期進(jìn)入穩(wěn)定增長時期以后，企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)隨之改變；應(yīng)當(dāng)從追求大開大合的革命性、跳躍性進(jìn)步，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r也能堅持漸進(jìn)的、點(diǎn)點(diǎn)滴滴的改善，企業(yè)的管理風(fēng)格應(yīng)當(dāng)從浮躁轉(zhuǎn)向沉靜，從粗放轉(zhuǎn)向嚴(yán)謹(jǐn)，從淺嘗輒止轉(zhuǎn)向堅韌不拔。認(rèn)真做事、認(rèn)認(rèn)真真地做成每一件事，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)文化的核心元素。

轉(zhuǎn)型和改善是企業(yè)在后開店時代的兩手策略，但是改善具有更本質(zhì)的、基礎(chǔ)性的意義。誠然，危機(jī)當(dāng)頭，不轉(zhuǎn)型，就出局；但是只有當(dāng)改善成為企業(yè)的本能時，企業(yè)才有希望在競爭中最后勝出。

（作者系華聯(lián)吉買盛購物中心有限公司董事長兼總經(jīng)理）