企業(yè)并購后核心人力資源管理模式的選擇

◆韓 冰

企業(yè)并購后核心人力資源管理模式的選擇

◆韓 冰

企業(yè)并購已經(jīng)成為增強自身競爭力的主要途徑，而企業(yè)核心競爭優(yōu)勢來源于核心人才，核心競爭優(yōu)勢就是企業(yè)的核心員工。本文從組織分離和吸納整合，組織重組和滲透融合，文化包容和創(chuàng)新發(fā)展三個方面出發(fā)，針對大型企業(yè)并購后在人力資源管理方面出現(xiàn)的問題進行深入剖析，重點關(guān)注企業(yè)并購后核心人員的留存、利用、開發(fā)等方面的問題，并提出針對性的解決方案選擇，以期探索在并購過程中企業(yè)人力資源管理的選擇模式和路徑，達到核心人才利用效率最大化。

企業(yè)并購；核心人才；人力資源管理

一、組織分離，吸納整合

關(guān)鍵人才的流失，會給被并購企業(yè)帶來震蕩，造成企業(yè)的盈利能力下降，這是并購企業(yè)最不愿意發(fā)生的問題。因此，在企業(yè)并購中的人力資源管理中，對于核心人員的管理就是人力資源管理的重點。

首先，整合并購開展之前，必須重視核心員工的管理制度制定，對保留人才引起足夠的重視。作為企業(yè)人力資源部門，在企業(yè)并購之前，必須對被并購企業(yè)開展認識調(diào)查，其中包括人事管理制度、企業(yè)文化、員工結(jié)構(gòu)層次、員工薪酬階梯等方面，其中重點關(guān)于核心員工的信息，開展有效的信息評估，結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展計劃與并購方案，設計初步人才保留與發(fā)展策略。

其次，人力資源制度的出臺，必須以核心員工的保留、溝通協(xié)調(diào)、穩(wěn)定人才為標準，制定有針對性的系統(tǒng)策略。從組織分離的角度入手，對并購企業(yè)不同核心崗位進行分離，按照組織并購方案執(zhí)行，建立在溝通的基礎之上，充分考慮員工的發(fā)展愿望，制定科學的保留人才計劃，設置優(yōu)秀崗位保留技術(shù)人才，充分發(fā)揮被并購企業(yè)人才的優(yōu)勢，真正實現(xiàn)企業(yè)人才并購，將人才優(yōu)勢有效的發(fā)揮出來。

在企業(yè)并購活動中，并購小組除了充分了解被并購企業(yè)人才結(jié)構(gòu)與內(nèi)部文化，還必須通過培訓等協(xié)調(diào)方式，對被并購企業(yè)原有的員工灌輸經(jīng)營理念、行為模式、價值觀念與發(fā)展前景，將合并雙方存在的并購沖突降低，實現(xiàn)企業(yè)之間協(xié)調(diào)競爭優(yōu)勢的提升，最終完成企業(yè)并購與協(xié)同化運營的夢想。

二、機構(gòu)重組，滲透融合

完成并購談判之后，并購企業(yè)進駐被并購企業(yè)，實現(xiàn)人才整合，但由于員工之間不相識，在員工工作氛圍中容易出現(xiàn)敵意，甚至產(chǎn)生矛盾。一旦草率解決矛盾，喪失權(quán)威性，只會導致企業(yè)矛盾沖突加大，不利于強化員工凝聚力，可能會引起流失人才的現(xiàn)象。這一問題的處理，離不開企業(yè)管理層領(lǐng)導藝術(shù)的發(fā)揮，只有多為對方企業(yè)考慮才能更周到的解決。所以，并購方案落實之后，需要構(gòu)建一個并購管理小組。由雙方企業(yè)選派優(yōu)秀的管理人才組成管理小組，或外聘優(yōu)秀權(quán)威人才，指派有經(jīng)驗的人才完成工作。這一小組對企業(yè)管理層直接上報，通過策劃與組織管理，最終完成合并雙方政和人力資源的工作，其中包含制度建立、人才結(jié)構(gòu)確定、人才保留等，通過保留核心員工，實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的實現(xiàn)。

識別關(guān)鍵人才方法較多，例如調(diào)差問卷開展、考核績效、人才交流、工作能力、管理能力、技術(shù)能力、創(chuàng)新技能等方面，不同方法適用性不同，在實際工作中，關(guān)鍵人才的識別與判斷，可以通過不同方法的結(jié)合使用，從總體角度入手完成科學評價員工的工作。

三、文化包容，創(chuàng)新發(fā)展

在企業(yè)中，文化的核心就是企業(yè)人的塑造，塑造企業(yè)人是企業(yè)文化的重點。管理文化第一步就是將價值人視為人性：認為人是有價值的，而核心員工尤其看重自身的價值性。企業(yè)完成并購之后，建設與管理企業(yè)文化，其實就是在企業(yè)中滲透文化理念，讓每一位核心員工積極認同并購企業(yè)的內(nèi)部文化，從本質(zhì)上提高被并購企業(yè)的總體素質(zhì)，讓被并購企業(yè)的員工，在新的企業(yè)環(huán)境中，感受到是實在在的歸屬，從而培養(yǎng)出對并購企業(yè)的信仰與忠誠，并將員工對企業(yè)的忠誠建立在堅定的個人信仰之上。

企業(yè)開展并購活動時，人力資源方案的落實，就是保留核心人才，而這些人才具備一定項目經(jīng)驗、技術(shù)優(yōu)勢或?qū)I(yè)知識。這些人才無法復制，具備創(chuàng)新價值與技術(shù)優(yōu)勢，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。如果想要保持關(guān)鍵人才的穩(wěn)定性，那么需要通過多種方式，第一點是誠信溝通，通過不同交流渠道的構(gòu)建，確保交流暢通，讓核心員工深入了解并購活動開展的進程、配置崗位等方面的工作，通過信息透明化，最大限度的降低并購過程中由于不對稱信息的存在而導致道德風險的屢屢發(fā)生，從本質(zhì)上降低摩擦費用；第二點是核心員工的重用，通過按人才設崗等方式，人才感受到企業(yè)的重視，在企業(yè)內(nèi)部留存給人才更大的發(fā)展余地。

業(yè)績提升離不開核心員工工作積極性的發(fā)揮，特別是技術(shù)人才，在企業(yè)長遠發(fā)展過程中發(fā)揮領(lǐng)頭羊的作用。創(chuàng)新是一個系統(tǒng)的過程，給被并購企業(yè)核心員工授權(quán)賦能、為他們提供為創(chuàng)新的展示機會，才是設計核心員工管理機制的關(guān)鍵。

[1]任龍強.“基于企業(yè)并購后的人力資源整合研究”.華北電力大學工商管理碩士學位論文.2009年。

[2]劉彧彧.薛強.“企業(yè)并購的人力資源整合研究”.現(xiàn)代經(jīng)濟探討,2007年第12期。

（作者單位：北京歐地安科技有限公司）