持續(xù)深化“三集五大”建設(shè) 優(yōu)化人力資源管理

趙耀銀

(彭水供電公司，重慶 409600)

“三集五大”體系是國家電網(wǎng)公司在“兩個一流”愿景指導(dǎo)下的重大戰(zhàn)略部署，是立足央企責(zé)任的自覺行動。“三集五大”就是:在管理發(fā)展方式上推進(jìn)以集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精細(xì)化管理和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，積極推進(jìn)人財物集約化管理和“大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營銷”五大體系建設(shè)［1］。彭水供電公司以重慶市電力公司推進(jìn)五大體系建設(shè)為契機(jī)，加快建設(shè)“重慶市電力公司縣一流供電公司”。為此需要有人才支撐。

一、人力資源現(xiàn)狀

彭水供電公司自2012年9月，按照市公司統(tǒng)一部署完成“三集五大”改革，以上級批準(zhǔn)的“三集五大”模式運(yùn)行，設(shè)置9個職能部門，3個業(yè)務(wù)實(shí)施機(jī)構(gòu)，42個班組(供電所12個和專業(yè)班組30個)，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡和有序推進(jìn)。在公司中，有碩士研究生5人，大學(xué)本科84人，?？?52人，中等職業(yè)教育40人，高中31人，初中及以下27人。具有專業(yè)技術(shù)資格的人員195人，占職工總?cè)藬?shù)的57.52%，其中:高級2人，中級33人，初級160人。具有技能等級的員工172人，占職工總?cè)藬?shù)的50.74%，其中:高級技師45人，技師13人，高級工90人，中級工35人，初級工9人。既有專業(yè)技術(shù)資格又有技能等級人數(shù)100人，占職工總?cè)藬?shù)的29.50%;既無專業(yè)技術(shù)資格又無技能等級人數(shù)52人，占職工總?cè)藬?shù)的15.34%。

二、存在的問題

雖然該公司的人力資源管理在改制之后，得到了很大的優(yōu)化，推進(jìn)“三集五大”體系建設(shè)又得到了提升，但是仍然存在一些問題［2］。

1.人員結(jié)構(gòu)不合理。各年齡段職工分布不均衡。公司職工平均年齡42.4歲，29歲及以下人員僅占8.55%，45歲以上人員占公司職工比例的37.76%，對于公司長遠(yuǎn)發(fā)展不利。目前市場化用工人數(shù)偏多，企業(yè)的人才效能未被充分有效使用。

2.人才當(dāng)量有待提升，教育培訓(xùn)有待加強(qiáng)。全員勞動生產(chǎn)率及人才當(dāng)量密度依然偏低，職工學(xué)歷水平還需提升。本科及以上人員僅占26.25%，高中及以下學(xué)歷占17.11%。員工教育培訓(xùn)工作工學(xué)矛盾突出，培訓(xùn)實(shí)效性不強(qiáng)，缺乏現(xiàn)場業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。市場化用工人員的文化知識結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)技能等級普遍偏低，跟不上公司發(fā)展的需要。

3.人才培養(yǎng)機(jī)制有待優(yōu)化。自2006年招錄大學(xué)生以來，新進(jìn)大學(xué)生31名，占從業(yè)人員比例為5.44%。所招錄的大學(xué)生貢獻(xiàn)率仍未達(dá)到預(yù)期。因結(jié)構(gòu)性缺員等原因，青年職工在發(fā)展過程中不能按照正常的從一線班組到管理崗位的有序遞進(jìn)式發(fā)展，從長遠(yuǎn)講，這不利于企業(yè)和職工的共同發(fā)展。

三、應(yīng)對措施

公司應(yīng)以國家電網(wǎng)公司“三集五大”變革為導(dǎo)向，以人力資源規(guī)劃為引領(lǐng)，加強(qiáng)“三支人才隊(duì)伍”建設(shè)，開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理，盤活人力資源存量，為公司發(fā)展和改革提供人才保障。要持續(xù)深化“三集五大”建設(shè)，按照新運(yùn)行模式標(biāo)準(zhǔn)要求，強(qiáng)化內(nèi)部管理，實(shí)現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)實(shí)效、人才培養(yǎng)機(jī)制的優(yōu)化和創(chuàng)新，優(yōu)化人力資源管理，切實(shí)做到企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的良性互動［4］。

1.優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。適時增加引進(jìn)人才的數(shù)量，從根源上解決職工平均年齡偏大的問題;加強(qiáng)人員的培訓(xùn)和優(yōu)化人才培養(yǎng)計劃，做到人盡其用，從內(nèi)部優(yōu)化人員的結(jié)構(gòu);梳理企業(yè)混崗人員，制定切實(shí)可行的分配方案，實(shí)現(xiàn)人才最優(yōu)配置。積極推行變電站無人值守改革，并對部分人員實(shí)施轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，逐步實(shí)現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化。

2.加強(qiáng)培訓(xùn)，注重實(shí)效。通過技術(shù)交流和學(xué)習(xí)比武，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。定期組織員工技術(shù)比武與能力考核活動，并對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予嘉獎，調(diào)動員工工作積極性，提高整體競爭實(shí)力。

從強(qiáng)化人員培訓(xùn)實(shí)效入手，以培訓(xùn)效果為獎懲依據(jù)。在增加員工培訓(xùn)數(shù)量的同時，應(yīng)更加注重培訓(xùn)的質(zhì)量，使得員工培訓(xùn)既有數(shù)量的增長又有質(zhì)的飛躍。轉(zhuǎn)變員工培訓(xùn)觀念，從“要我培訓(xùn)”到“我要培訓(xùn)”。開啟交流與流動機(jī)制，針對基層人員，適時流動調(diào)換;針對低端業(yè)務(wù)崗位壓縮人力資源成本，將新引進(jìn)員工向基層技術(shù)崗位傾斜，從而在加快人才成長速度的同時，達(dá)到人盡其才、物盡其用的效果，從內(nèi)部解決員工培訓(xùn)時效性差和人才當(dāng)量偏低的問題，暢通人才成長的通道。

3.優(yōu)化人才培養(yǎng)機(jī)制。以上級部門人才“Z”字型發(fā)展模式和人才培養(yǎng)計劃為藍(lán)本，結(jié)合實(shí)際情況，對于員工發(fā)展，進(jìn)行制度化完善，形成行之有效的員工發(fā)展長效機(jī)制。對每年新入職員工，針對其職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)行全方位的考察與培養(yǎng)，經(jīng)一至三年時間的歷練，確定該員工所適合的發(fā)展路線。認(rèn)真梳理人員與崗位結(jié)構(gòu)，確定每個部門、崗位人才需求與更迭計劃，避免人員臨時拼湊現(xiàn)象。要以良好的人才培養(yǎng)機(jī)制促進(jìn)員工成長成才，營造“我與企業(yè)共發(fā)展”的健康環(huán)境?？傊?，要用最好的人事方案對接最優(yōu)的組織分配。

四、工作方向

1.持續(xù)深化“三集五大體系建設(shè)”。公司的“三集五大”建設(shè)按照模式正常運(yùn)作，組織架構(gòu)得到了很大的優(yōu)化。作為一個動態(tài)的改革過程，“三集五大”體系仍舊在不斷創(chuàng)新和完善中。通過持續(xù)深化“三集五大”改革，逐步解決人員結(jié)構(gòu)不合理、人才當(dāng)量與教育培訓(xùn)有待提升和加強(qiáng)、人才培養(yǎng)機(jī)制有待優(yōu)化等諸多制約人才發(fā)展的問題，讓公司的發(fā)展蒸蒸日上，也讓員工分享到企業(yè)發(fā)展帶來的豐碩成果，實(shí)現(xiàn)打通人才成長通道和人才強(qiáng)企的目標(biāo)［5］。

2.拓寬員工發(fā)展通道。增加人才對流學(xué)習(xí)機(jī)會，初步建立技術(shù)和管理人員成長“雙通道”。將與供電局對口學(xué)習(xí)的機(jī)會下移，啟動多通道人才成長計劃，為員工成長成才搭建廣闊平臺。實(shí)行全員競聘上崗，采取多種方式化解整合后的各類矛盾，激勵員工干事創(chuàng)業(yè)，充分發(fā)揮員工的聰明才干。

3.正確引導(dǎo)職工思想。通過工會家園歸屬的引導(dǎo)作用，以及企業(yè)文化的深入學(xué)習(xí)和各種活動的開展，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造力。弘揚(yáng)企業(yè)文化精神和核心價值觀，營造良好的工作氛圍。企業(yè)的發(fā)展，人是關(guān)鍵的因素，因此要重視個人的能力和業(yè)績的提升，并根據(jù)員工能力的大小，提供施展才能的機(jī)會和廣闊的天地。要幫助員工樹立正確的人才觀。要在競爭中發(fā)現(xiàn)人才、任用人才，并對員工適時地進(jìn)行各種各樣的職業(yè)培訓(xùn)，通過思想教育、職業(yè)引導(dǎo)提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，促進(jìn)人才與企業(yè)和諧發(fā)展。

五、總結(jié)

“三集五大”體系建設(shè)是國家電網(wǎng)公司以發(fā)展為導(dǎo)向、立足實(shí)踐的必然產(chǎn)物，是以企業(yè)內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)方式、運(yùn)行機(jī)制調(diào)整為切入點(diǎn)，進(jìn)行的全方位、全覆蓋的根本性變革。理清“三集五大”體系的內(nèi)部特性及其相互關(guān)系，對建成管理集中高效、資源集約共享、業(yè)務(wù)集成貫通的新型電網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營模式，深化“兩個轉(zhuǎn)變”，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展具有十分重要的意義。該公司在上級的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，將更加注重企業(yè)發(fā)展、更加注重員工發(fā)展，大力促進(jìn)企業(yè)整體水平提升;通過全體員工的努力奮斗，持續(xù)推進(jìn)“三集五大”體系建設(shè)，以改革創(chuàng)新為動力驅(qū)動，在爭創(chuàng)2013年重慶市電力公司縣一流供電企業(yè)指引下，苦練內(nèi)功，不僅要用最優(yōu)的人才配比創(chuàng)造出最大的效益，還要讓人才能享受到發(fā)展的果實(shí)。企業(yè)的發(fā)展依靠員工，而員工的發(fā)展是公司前進(jìn)的動力，只有將兩者有機(jī)的結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)人才強(qiáng)企的目標(biāo)［6］。

［1］張宇風(fēng)，李曉鳳，江玉梅.基于“三集五大”變革形勢下的供電企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)［J］.價值工程，2012(21).

［2］賈福清.建立共識形成合力全面推進(jìn)“三集五大”體系建設(shè)［J］.國家電網(wǎng)，2012(8).

［3］宋勝菏，路靜環(huán)，王永剛，等.淺析“三集五大”復(fù)合型人才培訓(xùn)模式［J］.現(xiàn)代企業(yè)教育，2012(22).

［4］關(guān)莉.淺談供電企業(yè)人力資源管理［J］.中國對外貿(mào)易，2010(24).

［5］高振華.市級供電企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新體系的構(gòu)建［J］.安徽電氣工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2005(2).

［6］賈海清，李海濤.供電企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與改革［J］.中國電力教育，2008(8).