淺析贏得值法在工程項目管理中的運用

寧海供電局 柏 帆 舒建華

1.引言

工程項目管理是一門管理科學(xué)，它是一個多目標(biāo)，即分別獨立又相互聯(lián)系的，多工序、復(fù)雜又龐大的系統(tǒng)工程。隨著科學(xué)技術(shù)與工業(yè)的發(fā)展，建設(shè)工程規(guī)模越來越大，施工技術(shù)要求越來越精，且質(zhì)量求高，工期求快，投資求低。針對工程項目的這些情況，需要以最優(yōu)化的方案實現(xiàn)工程項目的目標(biāo)，并且按照工程項目建設(shè)的規(guī)律，對工程項目全過程進行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。

2.費用和進度綜合控制的重要性

項目控制是工程項目管理的重要組成部分，即在項目計劃確定后，項目控制就成為項目實施階段中項目管理的主要任務(wù)。工程項目控制的實施重點是投資、進度、質(zhì)量、環(huán)境及安全五大方面，而進度和費用控制對于項目資金運用、建設(shè)單位和工程總承包單位的經(jīng)濟效益有著直接的影響，是項目管理中最重要的組成部分。

3.贏得值法原理及其應(yīng)用

3.1 贏得值法原理

贏得值法用3個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預(yù)測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，3個基本值是：

計劃工作的預(yù)算費用BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預(yù)算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標(biāo)尺或基準(zhǔn)。

已完工作的預(yù)算費用BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預(yù)算單價的乘積之和。它反映已滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程實際進度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化。

已完工作的實際費用ACWP(Actual Cost of Work Performed)某一時點已完成的工作所實際花費成本的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價(合同價)的乘積之和。

通過3個基本值的對比，可以對工程的實際進展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進行監(jiān)控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技術(shù)水平的高低。

根據(jù)以上3個參數(shù)計算出4個評價指標(biāo)。

(1)費用偏差(CV)：CV是指檢查日期BCWP和ACWP之間的差異，計算公式為CV=BCWPACWP。當(dāng)CV<0時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費人工(或費用)超過預(yù)算值即超支。反之CV>0時表示實際消耗人工(或費用)小于預(yù)算值，表示有節(jié)余或效率高。CV=0表示實際支出等于計劃支出。

(2)進度偏差(SV)：SV是指檢查日期BCWP和BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWPBCWS。當(dāng)SV>0時表示進度提前，SV<0時表示進度拖延，SV=0表示實際進度與計劃進度相符。

(3)費用執(zhí)行指標(biāo)(CPI)：CPI是指預(yù)算費用與實際費用值之比，即CPI=BCWP/ACWP。當(dāng)CPI>1表示低于預(yù)算；CPI<1表示超出預(yù)算；CPI=1表示實際費用與預(yù)算費用相符。

(4)進度執(zhí)行指標(biāo)(SPI)：SPI是指贏得值與計劃值之比，即SPI=BCWP/BCWS。當(dāng)SPI>1表示進度提前；SPI<1表示進度拖延；SPI=1表示實際進度與計劃進度相符。

3.2 贏得值法的應(yīng)用

使用贏得值法進行費用和進度綜合控制，必須定期監(jiān)控上述3個參數(shù)。也就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內(nèi)如何和何時使用資金作出預(yù)算和計劃。項目開始后，監(jiān)督實際費用和工作績效以確保費用、進度都在控制范圍之內(nèi)。

3.2.1 項目預(yù)算和計劃

首先要制訂詳細(xì)的項目預(yù)算，把預(yù)算分解到每個工作包(分項工程)，盡量分解到詳細(xì)的實物工作量層次，為每個工作包建立總預(yù)算費用TBC(Total budgeted cost)。項目預(yù)算的第二步是將每一個TBC分配到各工作包的整個工期中去。當(dāng)每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間(這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段)，就能確定何時需用多少預(yù)算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預(yù)算費用累加得出，即累計計劃預(yù)算費用CBC(cumulative budgeted cost)或BCWS。

3.2.2 收集實際費用

項目執(zhí)行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價格清單形成付款項。承包商在完成相應(yīng)工作包的實物工程量以后，會按合同進度進行支付。在項目每期對已發(fā)生費用進行匯總，即累計已完工程量與合同單價之積，就形成了累計實際費用CAC(cumulative actualcost)或ACWP。CAC反映了工程的實際成本花費。

3.2.3 計算贏得值(earned value)

贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進行累計，即可確定累計贏得值CEV(cumulative earned value)或BCWP。CEV反映了工程實際績效的價值，與跟蹤項目的實際成本一樣重要，也必須建立經(jīng)常及時地收集數(shù)據(jù)的相應(yīng)制度來確定項目每一工作包工作績效的價值。

3.2.4 費用和進度績效

利用以上幾個指標(biāo)即可以比較分析項目的費用和進度績效和狀況：CEV與CAC實際是在同樣進度(相同工作量)下的價值比較，它反映了項目費用控制的狀況和效率，因此，衡量費用績效的指標(biāo)或稱費用績效指數(shù)CPI(costperformance index)可由如下公式確定：CPI=BCWP/ACWP。另一衡量費用績效的指標(biāo)是費用差異CV(costvari-ance)，它是累計贏得值與累計實際費用的差值，即CV=BCWP-ACWP。與CPI一樣，這一指標(biāo)表明贏得值與實際費用的差異，CV是以貨幣來表示的。同樣，BCWS與BCWP是在同樣價格體系(預(yù)算價)下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進度績效。以上分析可對整個項目進行，也可針對某一獨立的工作包進行。

3.2.5 費用和進度綜合控制

有效費用和進度綜合控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時地分析費用和進度績效，及早地發(fā)覺費用和進度差異，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。

費用和進度綜合控制包括如下內(nèi)容：

(1)分析費用和進度績效；(2)決定采取何種糾偏措施；(3)修訂項目計劃，包括工期和成本估計，綜合籌劃控制措施。

要做好費用和進度綜合控制，應(yīng)十分關(guān)注CPI或CV的走勢，當(dāng)CPI小于1或逐漸變小、CV為負(fù)且絕對值越來越大時，就應(yīng)該及時制定糾偏措施并加以實施。應(yīng)集中注意力在那些有負(fù)成本差異的工作包或分項工程上，根據(jù)CPI或CV值確定采取糾偏措施的優(yōu)先權(quán)，也就是說，CPI最小或CV負(fù)值最大的工作包或分項工程應(yīng)該給予最高優(yōu)先權(quán)。總體進度控制可使用相同原理和方法。

4.結(jié)語

現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的發(fā)展為實現(xiàn)費用和進度的聯(lián)合監(jiān)控提供了條件。實施費用和進度的聯(lián)合管理，要求在工程進展過程中及時獲得上述幾個參數(shù)指標(biāo)的基本值數(shù)據(jù)，再利用計算機信息技術(shù)把網(wǎng)絡(luò)進度計劃和工程預(yù)算有機地結(jié)合起來。比如當(dāng)前國際大型工程公司運用的項目管理軟件，以計劃---協(xié)同---跟蹤---控制——積累為主線，將項目管理理論演變?yōu)閷嵱霉芾砑夹g(shù)，其贏得值方面的功能更好的運用于實際。總之在工程項目費用和進度綜合控制上，推廣應(yīng)用贏得值管理方法，同時采用先進的信息技術(shù)手段，是十分必要的，將給工程帶來極大的效益。

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