醫(yī)院全成本核算管理做法與成效

劉海春，高 云

(解放軍第222醫(yī)院，吉林 132011)

醫(yī)院自開展全成本核算管理試點工作以來，注重抬高起點、抓實落點、破解難點，從醫(yī)院規(guī)模小、底子薄、基礎弱的實際出發(fā)，著力在精算細管上下功夫，驗證了“三全五一”模式的可行性，取得了節(jié)能降耗、減員增效、提高效益的較好效果。

1 核算內容“全準細”

合理確定核算內容是全成本核算管理的基礎和前提。通過參觀見學、分析研究和探索實踐，找到核算內容和管理需求的結合點，較好地解決成本歸集什么、怎么分攤、劃分到哪里的問題［1］。

1.1 歸全成本核算范圍 過去醫(yī)院一些明確的直接成本，如藥品類、醫(yī)療類、消耗類等計入到了核算單元中，而房屋折舊維修費、取暖費、職工，及招聘人員工資和福利費等卻只在院級成本核算中計入，造成科級成本核算范圍粗獷、不清晰，兩級核算數(shù)據(jù)嚴重脫離。試點中，按照全層級覆蓋的要求，對院級核算抓住成本的計劃、控制、監(jiān)督和分析，采取軍地分開、醫(yī)藥分開的原則實施核算;對科級核算抓住各類成本消耗支出的計量、分攤、統(tǒng)計和反饋，為院級核算提供基礎資料，為績效考評提供了基本依據(jù)?，F(xiàn)在經濟運行的各個環(huán)節(jié)、資產活動的各個部位、經費支出的各個末端都納入到了成本控制范圍，達到了成本數(shù)據(jù)來源一致，成本費用歸集準確，成本項目列支規(guī)范［2］。

1.2 定準成本分攤方法 醫(yī)療服務成本的費用分攤采用誰收益誰分攤，收益多少、分配多少的原則。藥品費、衛(wèi)生材料費、設備折舊費、水電費等醫(yī)療服務直接成本按照誰使用誰計入進行歸集。為落實好這些原則，把行政管理費、公共設施折舊費、公益性支出等醫(yī)療服務間接成本按科室床位、收入、面積、人數(shù)等比例分攤，按照核算單元人數(shù)比例和固定資產占有比例各分攤50%，填制“管理費用分攤表”，計入各核算單元。改變醫(yī)院以往粗放型的成本核算形式，成本數(shù)據(jù)更加全面、準確，成本記錄和分攤更加科學、合理。

1.3 細化成本核算單元 成本核算單元的合理劃分直接影響到醫(yī)院全成本核算管理的最終效果和準確性。過去，醫(yī)院核算程序復雜，核算項目重疊交叉，核算質量不夠精確，為保證核算管理效果，對醫(yī)院原有45個核算單元進行細化，采取臨床科室以展開科室劃分為主，非臨床科室以醫(yī)技、醫(yī)輔和獨立核算項目劃分為主，重組核定了36個核算單元，既便于消耗性費用分攤與控制，又便于科級成本核算與管理。

2 核算平臺“簡順快”

搭建高效核算平臺是全成本核算管理的關鍵。醫(yī)院秉承資源優(yōu)化、統(tǒng)籌集約、崗責明晰的原則，積極健全完善組織機構和網絡環(huán)境，確保核算管理系統(tǒng)發(fā)揮作用。

2.1 核算機構整合簡化 過去醫(yī)院的經管部門和財務部門相對獨立，財經工作各自為政，造成工作量大、重復統(tǒng)計，并且角度不一、解釋不清，為領導提供決策依據(jù)不一致。按照全成本核算管理的內在要求，整合財務、經管、收費、資產等財經管理職能，成立財經管理部，實行院長負責制。根據(jù)現(xiàn)有編制，重新定崗定責，擇優(yōu)定人9人，其中主任1人、財務辦4人、經管辦2人、資產辦1人、收費辦1人。財務辦負責組織院級成本核算和經費收支業(yè)務;經管辦負責科級成本核算和補助工資分配;收費辦負責門診和住院的收費結算;資產辦負責藥品、物資和固定資產的計價核算管理。實行集中統(tǒng)管后，達到了口徑一致，數(shù)據(jù)清晰，便利決策。

2.2 核算系統(tǒng)平穩(wěn)順暢 實行全成本核算管理，對醫(yī)院的信息化建設提出了更高的要求。本著立足實用、兼顧長遠的原則，采用研發(fā)、擴容、對接等辦法，抓好了網絡系統(tǒng)、管理軟件、核算數(shù)據(jù)庫的軟硬件建設。購置了機架式服務器，鏈接了“軍字工程”“軍財工程”和醫(yī)院財經綜合管理系統(tǒng)，做到了“三網”合一，互連互通，藥品器械采購、醫(yī)師處方、患者消耗、費用統(tǒng)計、成本核算等在網同步運行，達到了系統(tǒng)一連就通、數(shù)據(jù)一抓就準、報表一點就成，構建起集“成本、質量、績效”一體化的信息管理平臺，實現(xiàn)“人、財、物”資源管理扁平化［3］。

2.3 核算數(shù)據(jù)精準快捷 以前采取手工錄入成本數(shù)據(jù)、人為統(tǒng)計核算的模式，易導致家底經費不清，成本費用不全，核算手段滯后，資產閑置浪費等“跑、冒、滴、漏”問題。系統(tǒng)平臺搭建后，數(shù)據(jù)自動采集，信息動態(tài)反映，減少人為因素的干擾，提高數(shù)據(jù)的真實性、實時性、準確性，確保了院科兩級核算的原則、方法、數(shù)據(jù)來源和結果的一致性，也為院領導及科室管理者輔助決策提供詳盡的數(shù)據(jù)支撐，實現(xiàn)成本核算管理的一體化、精細化和可視化。

3 核算結果“調改優(yōu)”

用好用活核算結果是全成本核算管理的重要目標。試點中，貫徹“算為管用、以算促管”的要求，加大全面管理、規(guī)范管理、精細管理的力度，推動醫(yī)院邁上服務質量優(yōu)、資源消耗低、綜合效益好的科學發(fā)展之路［4，5］。

3.1 調整了管理方式 以往醫(yī)院綜合效益考評、補助工資發(fā)放，偏重于毛收入這一指標，沒有充分考慮成本消耗、收益積累等重要因素，隱性問題逐漸顯露。依托績效管理系統(tǒng)，建立健全千分制考核指標體系，調整確立以純收益為主要標準衡量經濟效益和建設成果，以軍人計價收入為輔助標準衡量科室為兵服務效能和質量，既保證補助工資公平發(fā)放，促進減支增效，又調動廣大醫(yī)護人員的工作積極性，提高服務質量。

3.2 改進了管理措施 運用全成本核算管理提供的數(shù)據(jù)，擺事實細分析，促進各科室普遍加強了成本控制與管理，把科室效益與個人利益緊密相連，對過去不太注意控制的衛(wèi)生材料、醫(yī)療用紙實行以領計支，能源消耗視如己出，杜絕了申請單、處方、打印紙隨意丟棄和屢禁不止的長明燈、長流水及沒人的房間不關空調的現(xiàn)象，僅試點期間就節(jié)支40余萬元。

3.3 優(yōu)化了管理機制 本院用全成本核算管理提供的信息資源，對全院各類崗位人力配置需求進行量化測定，能用現(xiàn)役軍人就不用聘用人員，能合并的機構就不專設，建立職責明確、權利統(tǒng)一、結構合理，并充滿生機活力、有競爭、有激勵的工作體制;還大力推行社會化保障，把餐飲、商業(yè)服務、營房修護等納入一體化管理，依托社會力量降低資源成本，達到了兼容并蓄、相互補充、配套完善，發(fā)揮全成本核算管理的“蝴蝶效應”。

［1］ 李淑源，胡靜彬.深化醫(yī)院全成本核算管理的思考［J］.中國衛(wèi)生經濟，2010，29(9):45－46.

［2］ 高錄濤，姜?？?醫(yī)院全成本核算與管理的有效途徑和方法［J］.中國衛(wèi)生經濟，2009(2):63－66.

［3］ 余偉金，李志超.某軍隊醫(yī)院推行全成本核算管理的做法和體會［J］.解放軍衛(wèi)生經濟管理，2011(3):177－178.

［4］ 李淑文，劉士平，王鴻雁，等.對醫(yī)院全成本核算及控制的探索［J］.中國衛(wèi)生經濟，2010，29(8):80 －81.

［5］ 徐祖銘，劉立偉，王蘇勵.我院推進全成本核算工作的做法［J］.中華醫(yī)院管理雜志，2007，23(6):389－390.