探索知識(shí)型員工成長(zhǎng)成才有效激勵(lì)

趙 力

（上海飛機(jī)設(shè)計(jì)研究院 人力資源部，中國(guó) 上海 201210）

知識(shí)型員工是隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而出現(xiàn)的一類特殊的社會(huì)群體，是現(xiàn)代企業(yè)乃至現(xiàn)代國(guó)家的核心發(fā)展動(dòng)力之一。知識(shí)型員工以知識(shí)資源為依托，通過(guò)科學(xué)研究等自主創(chuàng)新手段為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的智力支撐。德魯克認(rèn)為知識(shí)型員工要進(jìn)行自我管理,要有自主權(quán);不斷創(chuàng)新已成為知識(shí)型員工工作任務(wù)與責(zé)任的一部分;需要不斷學(xué)習(xí)，把知識(shí)型員工視為“資產(chǎn)”而不是“成本”。

知識(shí)型員工要成長(zhǎng)成才,健康發(fā)展的和諧工作環(huán)境和自主、創(chuàng)新、公正、具有團(tuán)隊(duì)精神的文化氛圍。建立公開、公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以激發(fā)員工的工作積極性和主動(dòng)精神；建立起管理者和員工之間的友好、信任關(guān)系良好的溝通環(huán)境；提供系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，努力推動(dòng)員工職業(yè)生涯的良好發(fā)展。

1 人本激勵(lì)

以人為本進(jìn)行激勵(lì)。人的需要和動(dòng)機(jī)有很大的差異，同一個(gè)人在不同的時(shí)期的需求也不一樣，有些人希望努力工作換取更高的薪酬和別人的尊重，有些人的滿足感來(lái)自挑戰(zhàn)性和令人愉快的工作。根據(jù)弗羅姆的期望理論，激勵(lì)水平的高低取決于期望值和效價(jià)的乘積，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的被激勵(lì)水平和滿意度。以人為本進(jìn)行激勵(lì)是滿足知識(shí)型員工的心理需要，心理契約是雙方的，對(duì)知識(shí)型員工的認(rèn)可和相應(yīng)回報(bào)是管理者對(duì)知識(shí)型員工兌現(xiàn)承諾的證明。

2 規(guī)劃職涯激勵(lì)

員工的職業(yè)生涯管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要求人力資源管理全面參與的戰(zhàn)略管理過(guò)程，共同制定發(fā)展方案確保員工的技能、行為和態(tài)度能支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；借助績(jī)效管理手段，企業(yè)從更具有獻(xiàn)身精神和忠誠(chéng)感的員工所帶來(lái)的績(jī)效中獲利，員工則從工作內(nèi)容更為豐富、更具有挑戰(zhàn)性的職業(yè)中獲得工作滿足感。

對(duì)核心員工開展有針對(duì)性的培訓(xùn)。培訓(xùn)是企業(yè)塑造人才，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段之一。將員工個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整合和統(tǒng)一，滿足員工個(gè)體的自我發(fā)展的需求，提高員工的組織歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和向心力。

3 文化激勵(lì)

企業(yè)文化是企業(yè)的價(jià)值觀、信仰和習(xí)慣體系，并形成行為規(guī)范。對(duì)于員工產(chǎn)生導(dǎo)向作用。通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)員工的出色績(jī)效；通過(guò)溝通交流，使員工內(nèi)在的期望更加明確。和睦良好的企業(yè)文化，有利于用文化為管理工具，激發(fā)員工的積極性。用和睦的“軟”環(huán)境吸引和保留員工，有利于企業(yè)建立自身獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。使企業(yè)成員具有親如一家的組織氛圍，核心員工就會(huì)在這和睦的組織氛圍中享受工作的快樂(lè)。

4 心理契約激勵(lì)

知識(shí)型員工具有個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神等特點(diǎn)。具有較高的專業(yè)知識(shí)和技能，較強(qiáng)的自主性，成就欲望較強(qiáng)，愿意接受挑戰(zhàn)性的工作，期望擁有更大的自主權(quán)和決定權(quán)；追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與終身可持續(xù)發(fā)展能力，具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿，需要經(jīng)常更新知識(shí)；他們了解自身，更多地忠誠(chéng)于自己的專業(yè)，高于忠誠(chéng)于所在的企業(yè)。

心理契約是雙向的心理期望，促使員工不斷以心理期望來(lái)審視自己與組織的發(fā)展，在動(dòng)態(tài)環(huán)境變化中不斷調(diào)整自己的行為，自主能動(dòng)性的開發(fā)，避免由于“信息不對(duì)稱”而帶來(lái)溝通障礙與工作效率低下，提高工作效率，減少管理成本、豐富管理手段、提高管理效率，開發(fā)員工潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷創(chuàng)新。

5 遠(yuǎn)景激勵(lì)

為知識(shí)型員工描繪出企業(yè)與個(gè)人發(fā)展的遠(yuǎn)景，確立了組前進(jìn)方向與奮斗目標(biāo)。管理者應(yīng)該指引方向，確定工作標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，做正確的事。遠(yuǎn)景的塑造要符合員工的價(jià)值觀和挑戰(zhàn)性。構(gòu)建共同的價(jià)值觀，在心理上引起員工的共鳴，設(shè)立挑戰(zhàn)目標(biāo)，提高心理認(rèn)同程度，從而為進(jìn)一步鞏固心理契約打下了基礎(chǔ)。

6 薪酬福利激勵(lì)

薪酬福利激勵(lì)效能和實(shí)用并存。在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵(lì)性因素。廣義的薪酬分保健性因素（維護(hù)性因素）如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；激勵(lì)性因素，如獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份、培訓(xùn)等。如果保健性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用。真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的，是激勵(lì)性因素。

設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠(chéng)，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，強(qiáng)制性福利，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等。采用菜單式福利，即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求，列出一些福利項(xiàng)目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，常見的如人身意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、俱樂(lè)部會(huì)費(fèi)、提供住房或購(gòu)房支持計(jì)劃、提供公車或報(bào)銷一定的交通費(fèi)、特殊津貼、帶薪假期等。

7 團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)

建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，獎(jiǎng)勵(lì)形式分為以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，如斯坎倫計(jì)劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)；以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式；以工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

8 重點(diǎn)激勵(lì)

重點(diǎn)厚待核心員工。對(duì)高層員工采用高于市場(chǎng)平均值的增長(zhǎng)率，對(duì)中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場(chǎng)增長(zhǎng)率，對(duì)一般員工則保持工資不變。80%的業(yè)績(jī)是由20%的精英來(lái)完成的，少數(shù)骨干決定了企業(yè)的發(fā)展。

短期的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?？梢宰寙T工在一個(gè)多元化的環(huán)境中擔(dān)負(fù)更多的職責(zé)，而且能收到令人驚訝的成果。雖然不涉及職級(jí)的升遷，但員工所擔(dān)任的職務(wù)，以及此職務(wù)所帶來(lái)的挑戰(zhàn)都會(huì)因此擴(kuò)大。員工將會(huì)發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于個(gè)人非常有限的發(fā)展空間而言，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作所帶來(lái)的可能性幾乎是無(wú)止境的。

導(dǎo)師教練團(tuán)隊(duì)。對(duì)企業(yè)有一定工作經(jīng)驗(yàn)、工作敬業(yè)、責(zé)任心強(qiáng)的處于晉升停滯期的員工，通過(guò)導(dǎo)師幫教、專家咨詢等手段，促進(jìn)員工與導(dǎo)師相互學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步。

掛職實(shí)崗鍛煉。在某些領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)立助理進(jìn)行掛職實(shí)崗鍛煉，獨(dú)立工作。在沒有正式給予任何人晉升的情況下，這種安排為晉升停滯的員工提供了一個(gè)必須呈現(xiàn)成果的創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)。

在核心員工群體中導(dǎo)入和諧的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。只有競(jìng)爭(zhēng)才有激勵(lì)，員工個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)是建立在以共同目標(biāo)為導(dǎo)向，以共同利益為基礎(chǔ)，在合作交流中形成的一種有序競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，它能夠使員工在和諧的交流和合作中感受到競(jìng)爭(zhēng)壓力，從而不斷超越自我。核心員工群體作為掌握著企業(yè)核心知識(shí)或技能的特殊群體，導(dǎo)入和諧競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有助于加強(qiáng)核心員工之間的交流與合作，自我激勵(lì)，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性。

9 人才梯隊(duì)激勵(lì)

建立人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃，明確企業(yè)當(dāng)前及未來(lái)所需的人才種類及人才規(guī)劃；建立一個(gè)完善的人力資源教育培訓(xùn)體系，制定人才培養(yǎng)計(jì)劃；建立一套崗位輪換及晉升接續(xù)計(jì)劃，新晉升到領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)已經(jīng)有足夠的經(jīng)驗(yàn)、技巧和決斷能力。不斷補(bǔ)充進(jìn)大有潛力的員工，定期評(píng)估他們的能力，把他們放到不同的職位上加以實(shí)戰(zhàn)鍛煉，條件成熟后還可以把他們提拔到更高的職位。建立重點(diǎn)培養(yǎng)人才庫(kù)，瞄準(zhǔn)的人才，特別是管理人才更要業(yè)務(wù)好、能力強(qiáng)、有豐富的經(jīng)驗(yàn)。

10 精神激勵(lì)

建立多元的精神獎(jiǎng)勵(lì)，滿足員工希望被贊賞被重視的心理，鼓勵(lì)員工熱情工作。盡可能眾人皆知，使個(gè)人價(jià)值能充分地呈現(xiàn)，給表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供正面積極的肯定與獎(jiǎng)賞。鼓勵(lì)“分享”、鼓勵(lì)積極溝通，打破固有組織結(jié)構(gòu)的限制，使大家相互支持，共同進(jìn)步；鼓勵(lì)員工團(tuán)隊(duì)合作，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員間的相互了解；科學(xué)合理的工作與生活的平衡，精神飽滿地工作與積極地生活是人類共同向往的目標(biāo)；提供絢麗多彩的業(yè)余生活、提供心理咨詢及豐富多彩娛樂(lè)活動(dòng)等。