電力工程EPC總承包項目業(yè)主風險因素識別

李建平

（國電電力寧夏新能源開發(fā)有限公司，寧夏 銀川750001）

0 引言

風險識別是從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，橫觀工程項目所涉及的各個方面，縱觀項目建設的發(fā)展過程，將引起風險的極為復雜的事物分解為比較簡單的、容易被識別的基本單元。 從錯綜復雜的關系中找出因素之間的最本質(zhì)的聯(lián)系，在眾多的影響因素中抓住主要因素，并且分析它們所引起的投入產(chǎn)出變化的嚴重程度。 這包括識別出風險的來源、類型、影響及后果。

1 業(yè)主自身方面的風險因素的識別

1.1 合同管理風險

1.1.1 合同中明確規(guī)定業(yè)主應該承擔的風險

1.1.2 合同條文不清楚、不細致、不嚴密

1.1.3 合同內(nèi)容不全面、不完整

1.2 財務管理風險

1.2.1 籌資風險

1.2.2 收支計劃風險

1.2.3 投資控制風險

1.3 業(yè)主工作錯位的風險

1.3.1 干涉管理招投標

1.3.2 協(xié)調(diào)工作不到位

1.4 法律責任風險

工程項目合同簽訂是一種法律行為，合同當事人均有不可推卸的法律責任。 法律責任包括民事責任和刑事責任。 民事責任的后果是經(jīng)濟賠償，這對業(yè)主無疑是一項不容忽視的風險。

1.5 業(yè)主方管理人員工作不盡責風險

業(yè)主負責整個工程的總協(xié)調(diào)、 資金撥付等許多重要工作，因此，保證每個員工認真和高效地完成工作，是業(yè)主不可推卸的責任。 電力工程項目由于具有投資巨大、產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度高、受社會和政府關注大等特征，需要業(yè)主的工程協(xié)調(diào)和管理人員具有高度的責任心，否則將會給項目業(yè)主造成很大風險。

1.6 業(yè)主越位管理工程的風險

1.6.1 受傳統(tǒng)國有投資項目管理模式影響， 業(yè)主作為項目的投資人、建設管理者，擁有極大的權。 而在EPC 項目管理模式下， 業(yè)主原有的這些權力都將交給EPC 承包商代為實施。 對于原有權力的喪失，有些業(yè)主不適應，這就不可避免的出現(xiàn)了業(yè)主利用自身的地位，越位對工程管理加以影響，給承包商等工程參與方的工作施加壓力， 危及項目的正常進行。

1.6.2 EPC 管理模式在國際上雖然已經(jīng)發(fā)展得很成熟了，但在國內(nèi)還剛起步不多久，業(yè)主與總承包商之間以這種方式的合作尚屬不多。 而電力工程項目責任重大，投資巨額，使得業(yè)主不敢放權給承包商全權處理工程的一切事物，也容易造成業(yè)主對工程進行越位的管理。

2 政治制度方面風險因素識別

2.1 政策法規(guī)風險

2.1.1 我國經(jīng)濟高速增長的態(tài)勢有所放緩，同時世界經(jīng)濟也持續(xù)低迷，導致這一時期政府會根據(jù)經(jīng)濟、戰(zhàn)略發(fā)展的需要不斷適時地出臺一系列法律、法規(guī)，給項目的管理帶來了一些不確定因素。

2.1.2 目前，在EPC 實施中關于承包商的取費標準還沒有明確的規(guī)定。 有的取費是按照合同約定，有的是參照建筑管理費收取，沒有統(tǒng)一、明確的規(guī)定。這就造成一些EPC 承包商在投標報價時無序競爭，以不合理低價吸引業(yè)主，取得業(yè)務，而在隨后的施工過程中增加向業(yè)主索賠或以犧牲項目質(zhì)量為代價獲取豐厚盈利。 這樣給項目的高質(zhì)量成功完成帶來了極大的風險，而這正是與業(yè)主息息相關的利益所在。

2.2 專業(yè)人士執(zhí)業(yè)資格管理制度不配套風險

在我國建設工程領域， 建立了諸如國家注冊監(jiān)理工程師、國家注冊建造師、國家注冊造價師等多種執(zhí)業(yè)資格管理制度。 但是，還沒有專門從事EPC 項目管理模式的項目管理人員執(zhí)業(yè)資格管理制度。 在電力工程中，從事EPC 項目管理的從業(yè)人員大多是從施工管理人員、監(jiān)理工程師、設計人員等方面轉(zhuǎn)業(yè)過來的，這些人員雖然具備一定的管理和實踐經(jīng)驗，但是他們的管理和實踐經(jīng)驗具有較大的局限性，此種情況會給項目業(yè)主造成一定的風險。

2.3 EPC 總承包企業(yè)資質(zhì)管理制度不健全的風險

由于我國的電力工程EPC 管理模式剛剛起步，電力工程建設領域內(nèi)關于EPC 總承包企業(yè)的資質(zhì)管理不夠健全。目前國內(nèi)僅僅有少數(shù)幾家大型的電力設計院（如華北電力設計院、西北電力設計院、山東電力設計院等）能夠有EPC 總承包的許可。 因此，我國對EPC 總承包的企業(yè)資質(zhì)管理沒有單獨做出相關規(guī)定，項目業(yè)主只能在有限的范圍內(nèi)選擇合適的EPC總承包商。 這使得業(yè)主的選擇具有很大的局限性，而電力工程自身的特征，使得項目不允許失敗，所以沒有相關的企業(yè)資質(zhì)管理制度也將給項目業(yè)主造成風險。

2.4 相關工程擔保和保險制度不配套的風險

2.4.1 我國現(xiàn)階段的建設工程領域工程擔保制度不健全，這使得項目業(yè)主的權益缺乏保障，給業(yè)主造成風險。

2.4.2 我國現(xiàn)階段的建設工程領域雖然有保險制度，但是沒有強制規(guī)定要求承包商必須購買足夠數(shù)量的能用以應對項目風險的保險，承包商在多數(shù)情況下，只按照最低限度購買保險以應付業(yè)主主管部門的檢查。 而電力工程自身的特征要求工程必須要在保證投資、工期、質(zhì)量都滿足要求的前提下順利完成，最低限度的保險和擔保是不夠的。 這也造成業(yè)主的權益沒有保障，將會給業(yè)主造成風險。

3 工程方面風險因素的識別

3.1 不可抗力因素風險

不可抗力因素主要分為不可抗力自然因素和不可抗力非自然因素兩類。 不可抗力自然因素風險主要是指地震、火災、洪水等自然力事件，偶然及突發(fā)事件。 不可抗力非自然因素風險主要是指戰(zhàn)爭、社會動亂、恐怖襲擊、核輻射等引起的損失或災害。這些風險雖然在EPC 合同范本中有很大一部分是由承包商來承擔，但是筆者認為這在很大程度上是一種無效的風險轉(zhuǎn)嫁，至少在國內(nèi)是這樣的。

3.2 市場材料、設備供求和價格變化風險

按照FIDIC 條件規(guī)定EPC 合同屬于總價包死合同形式， 材料和設備的市場供求及價格風險應該完全由EPC 承包商承擔。 但是，由于電力工程投資巨大、材料設備復雜、工期相對較長、國內(nèi)建材市場價格波動較大（特別是近年來通貨膨脹嚴重）以及相關法律法規(guī)不健全等實際國情，國內(nèi)的EPC 承包商無力承擔如此之大的風險是一個不可置否的事實。

3.3 工程變更風險

3.3.1 工程原因的變更主要包括：進度計劃變更、施工條件發(fā)生重大變更以及原招標文件未包括的“新增工程”等內(nèi)容，這些變更經(jīng)常會導致工程量發(fā)生重大變化、施工進度發(fā)生變化等問題，所以一個工程項目的變更量多與少，對工程能否順利實施起著一定的作用。

3.3.2 人為原因造成的變更主要包括：業(yè)主管理人員隨意變更工程，導致工程內(nèi)容變化太大、工程進度和投資失控。

3.4 設計風險

在電力工程EPC 項目中， 由于承包商介入項目較早，工程功能體系龐大而復雜，業(yè)主往往在與承包商簽訂合同時無法精確的定義項目具體功能。 而功能實現(xiàn)多少、好壞主要取決于設計的優(yōu)劣。 因此，總承包商的設計好壞對于此項工程能否順利投入使用有著特殊重要的地位與作用。 設計不合理帶來的后果，往往在項目投入使用后才會暴露出來，這將會嚴重影響項目的正常使用，給業(yè)主釀成風險。

3.5 工程參與方工作不盡責風險

在EPC 項目管理模式下， 一個項目通常由業(yè)主代表、總承包商、指定分包商、指定材料、設備供應商等若干個工程參與方共同協(xié)作、共同工作，最后完成項目。 如果這些工程參與方的任何一方，不認真履行自己的職責，就會使得項目的質(zhì)量、投資、工期達不到預期目標，給業(yè)主造成風險。

3.6 安全風險

3.6.1 人員安全風險

3.6.2 設備安全風險

4 結(jié)束語

總之，隨著我國建筑業(yè)特別是電力工程建設行業(yè)逐漸與世界接軌，EPC 項目管理模式將越來越受到業(yè)主的親睞，因此，EPC 管理模式的業(yè)主風險管理必然會成為一項重要的研究課題。

［1］張崇濤.EPC 總承包模式的風險管理[J].建筑管理現(xiàn)代化，2004（03）.

［2］穆海，穆軍.EPC 項目的風險管理[J].經(jīng)貿(mào)實務，2006（05）.