全球經(jīng)濟(jì)格局下中國(guó)大型企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)與兩極戰(zhàn)略思考——基于2008—2012年中國(guó)500強(qiáng)數(shù)據(jù)的分析

李建明

（中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)，北京 100048）

自2008年國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，在國(guó)家一系列政策措施的支持下，以中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)①由中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)每年根據(jù)中資企業(yè)營(yíng)業(yè)收入的狀況排列生存。為代表的中國(guó)大型企業(yè)，在逆境中開(kāi)拓進(jìn)取，總體上仍然保持著良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。然而，在各種國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)因素影響下，中國(guó)大型企業(yè)的生存環(huán)境、發(fā)展舞臺(tái)和前進(jìn)動(dòng)力都發(fā)生了顯著變化，了解這些變化的趨勢(shì)、準(zhǔn)確把握內(nèi)在發(fā)展障礙，形成明確的發(fā)展戰(zhàn)略，是作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)主力軍的大型企業(yè)健康發(fā)展的必要條件。

一、中國(guó)500強(qiáng)的總體水平評(píng)價(jià)：縱橫雙向的比較分析

本文以美國(guó)及世界500強(qiáng)有關(guān)指標(biāo)為參照，對(duì)2012年中國(guó)500強(qiáng)的總體水平及變化情況進(jìn)行總體性質(zhì)判斷。歸納和聚類(lèi)分析表明，中國(guó)大型企業(yè)已經(jīng)形成三個(gè)主要特征：

1.持續(xù)高速發(fā)展，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的影響力與日俱增

與危機(jī)前的2008年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)相比，2012年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入（基于上一年度數(shù)據(jù)，下同）從21.9萬(wàn)億元增長(zhǎng)到44.9萬(wàn)億元，增長(zhǎng)了1.05倍；入圍門(mén)檻由93億元提高到175億元，提高了88.2%；千億規(guī)模以上的企業(yè)從46家增加到107家。同期資產(chǎn)總額從60萬(wàn)億元增長(zhǎng)到130萬(wàn)億元，增長(zhǎng)了1.18倍；凈利潤(rùn)從1.37萬(wàn)億元增長(zhǎng)到2.10萬(wàn)億元，增長(zhǎng)53.3%。與以往相比，盡管速度有所放緩，但依然保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭［1］。

世界企業(yè)500強(qiáng)和美國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，都與中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)相比形成明顯反差。2012年世界企業(yè)500強(qiáng)的營(yíng)業(yè)收入為29.5萬(wàn)億美元，只比2008年世界企業(yè)500強(qiáng)增長(zhǎng)了24.9%；同期資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)了12.0%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了2.6%。其間經(jīng)歷的是一個(gè)停滯乃是衰退的過(guò)程。類(lèi)似地，2012年美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入為11.8萬(wàn)億美元，相比2008年500強(qiáng)總營(yíng)收只增長(zhǎng)了10.8%；同期資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)了10.4%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了27.3%。顯然，世界及美國(guó)企業(yè)同樣經(jīng)歷了一個(gè)停滯、低增長(zhǎng)過(guò)程。

2008－2012年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的營(yíng)收總額與GDP的比值從88.7%上升到95.1%，這表明中國(guó)大型企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的影響力日益顯著；中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)每年都有超過(guò)150家的企業(yè)開(kāi)展并購(gòu)重組，并購(gòu)重組企業(yè)數(shù)從540家上升到1110家，在經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中發(fā)揮了重要作用［2］。

2.加速趕上世界500強(qiáng)，開(kāi)始扭轉(zhuǎn)全球500強(qiáng)的國(guó)家布局

從2008年至2012年世界企業(yè)500強(qiáng)中，中國(guó)企業(yè)入圍數(shù)量的增加引人矚目［3］，具體數(shù)據(jù)如表1所示。

中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的單位資產(chǎn)營(yíng)收比這一重要指標(biāo)一直變現(xiàn)良好，與世界500強(qiáng)與和美國(guó)500強(qiáng)的營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)的差距近5年一直在單調(diào)遞減。2008年至2012年，中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入總額與世界500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入總額之比從12.7%提升到2012年的23.6%，提升了10.9個(gè)百分點(diǎn)；中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入總額與美國(guó)500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入總額之比已經(jīng)從28.2%提升到2012年的59.1%，提升了30.9個(gè)百分點(diǎn)；中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)資產(chǎn)總額與世界500強(qiáng)資產(chǎn)總額之比已經(jīng)從2008年的7.8%提升到2012年的17.6%，提升了9.8個(gè)百分點(diǎn)；中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)資產(chǎn)總額與美國(guó)500強(qiáng)資產(chǎn)總額之比已經(jīng)從2008年的27.4%提升到2012年的59.6%，提升了32.2個(gè)百分點(diǎn)。

表1 中國(guó)企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)的數(shù)量

3.自主創(chuàng)新不斷突破，顯著提升管理能級(jí)

2012年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)研發(fā)投入5115.8億元，比2008年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)增長(zhǎng)了1.09倍，與營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)保持同步。同期科研成果數(shù)量也實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。2012年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)擁有專利25.8萬(wàn)項(xiàng)，擁有發(fā)明專利7.5萬(wàn)項(xiàng)，分別比2008年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)增長(zhǎng)了91.0%和115.5%［4］。擁有千項(xiàng)以上專利的企業(yè)數(shù)量從30家增加到60家。中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)的自主創(chuàng)新模式開(kāi)始出現(xiàn)新的趨勢(shì)，其核心內(nèi)容是，這些企業(yè)的自主創(chuàng)新已經(jīng)從傳統(tǒng)意義上的逆向需求傳遞——技術(shù)應(yīng)用，轉(zhuǎn)化為在自主創(chuàng)新戰(zhàn)略指引下，通過(guò)主導(dǎo)研發(fā)平臺(tái)，進(jìn)行全周期創(chuàng)新活動(dòng)，并據(jù)此掌握行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

二、當(dāng)前我國(guó)大型企業(yè)發(fā)展中存在的主要問(wèn)題

盡管我國(guó)大型企業(yè)在近5年的發(fā)展中取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，但從2012年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)與世界500強(qiáng)、美國(guó)500強(qiáng)的數(shù)據(jù)對(duì)比看（見(jiàn)表2），我國(guó)大型企業(yè)仍然存在顯著差距。特別是我國(guó)大型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)分布、創(chuàng)新潛力、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)等方面表現(xiàn)出來(lái)的差距尤其值得我國(guó)關(guān)注。

表2 2012年度中國(guó)500強(qiáng)主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)相對(duì)世界500強(qiáng)和美國(guó)500強(qiáng)的占比

1.中國(guó)大型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)滯后現(xiàn)象明顯

從國(guó)際發(fā)展趨勢(shì)看，大型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，這種伴隨科技創(chuàng)新應(yīng)用而來(lái)的產(chǎn)業(yè)分布變化，主要表現(xiàn)在大型企業(yè)對(duì)第三產(chǎn)業(yè)的滲透上。在制造業(yè)服務(wù)化等發(fā)展戰(zhàn)略刺激下，發(fā)達(dá)國(guó)家大型企業(yè)5成以上已為服務(wù)業(yè)企業(yè)所占據(jù)，相比之下，我國(guó)服務(wù)型大型企業(yè)（以進(jìn)入500強(qiáng)為參照）只占3成左右，二者相差近20個(gè)百分點(diǎn)。由于服務(wù)業(yè)附加值遠(yuǎn)高于制造類(lèi)企業(yè)，因此，雖然我國(guó)在汽車(chē)、鋼鐵等傳統(tǒng)制造業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)量遠(yuǎn)超美國(guó)，但GDP 總體水平則遠(yuǎn)低于后者，只有其50%左右。另外，由于我國(guó)在傳統(tǒng)制造業(yè)領(lǐng)域中的多年重復(fù)建設(shè)，及其特有的地方經(jīng)濟(jì)格局，作為中國(guó)大型企業(yè)主要集中的鋼鐵、化工等產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)能已嚴(yán)重過(guò)剩，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)大型產(chǎn)業(yè)中的大型企業(yè)發(fā)展將形成巨大壓力。

2.研發(fā)規(guī)模受限長(zhǎng)期未得到根本改變

從金融危機(jī)以來(lái)的情況看，中國(guó)大型企業(yè)的自主研發(fā)，無(wú)論是投入規(guī)模，還是實(shí)際的市場(chǎng)應(yīng)用比重，均顯示出一種較明顯的風(fēng)險(xiǎn)回避特征，以及對(duì)潛在市場(chǎng)趨勢(shì)反應(yīng)的遲緩性。當(dāng)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)發(fā)生波動(dòng)時(shí)，我國(guó)大型企業(yè)總顯現(xiàn)出快速收縮－緩慢恢復(fù)這樣的研發(fā)節(jié)奏。大型企業(yè)在研發(fā)強(qiáng)度上的脆弱性和波動(dòng)性，導(dǎo)致我國(guó)大型企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步幅度、對(duì)市場(chǎng)的控制尤其是對(duì)新興市場(chǎng)的占有等方面，均與先行國(guó)家存在巨大差距。迄今為止，我國(guó)仍有許多重要產(chǎn)業(yè)中的大型企業(yè)，由于研發(fā)規(guī)模、專利布局等方面的缺位，從而導(dǎo)致對(duì)外技術(shù)依存度高居不下。雖然目前在國(guó)際市場(chǎng)可以看到越來(lái)越多標(biāo)注為中國(guó)制造的產(chǎn)品，但實(shí)際上這些產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵部件和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)都在國(guó)外。中國(guó)大型企業(yè)被抑制在微笑曲線中間的“利潤(rùn)洼地”的狀況并沒(méi)有得到根本扭轉(zhuǎn)，反而有被強(qiáng)化的趨勢(shì)。高比例的代工或貼牌制造模式，使得我國(guó)大型企業(yè)的產(chǎn)品附加值長(zhǎng)期被壓低。這種“能力陷阱”問(wèn)題，應(yīng)引起高度重視。

3.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式仍然在低水平徘徊

金融危機(jī)以來(lái)，我國(guó)企業(yè)加快推進(jìn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，海外投資和并購(gòu)活動(dòng)日趨活躍，但總體上仍處于初級(jí)階段，“走出去”的成效還存在很大的不確定性。2012年中國(guó)100大跨國(guó)公司的平均跨國(guó)指數(shù)為12.9%，不僅遠(yuǎn)低于2012年世界100大跨國(guó)公司62.3%的平均水平，也遠(yuǎn)低于2012年發(fā)展中國(guó)家100大跨國(guó)公司38.9%的平均水平。與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司追求效率提升和全球戰(zhàn)略布局相比，我國(guó)大型企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)更多的是尋求市場(chǎng)擴(kuò)張與資源獲取，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)還處于較低層次，真正實(shí)現(xiàn)全球一體化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)還十分缺乏。

從日、美等國(guó)大型企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展路線看，我國(guó)大型企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)存在著不容忽視的內(nèi)生性障礙，或者說(shuō)在基因?qū)用嫔洗嬖诒仨毤右灾匾暫徒鉀Q的問(wèn)題。這主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，我國(guó)大型企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)缺乏科學(xué)有效的決策體系支撐。這集中表現(xiàn)在我國(guó)大型企業(yè)的對(duì)外拓展戰(zhàn)略未能得到相應(yīng)的信息支持。在對(duì)外投資中，不重視甚至完全忽略對(duì)后臺(tái)及相關(guān)流程的建設(shè)，導(dǎo)致跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中決策的主觀性色彩濃厚，基本無(wú)法獲得有效運(yùn)營(yíng)的必要信息；第二，缺乏系統(tǒng)的國(guó)際化人才戰(zhàn)略，在這個(gè)問(wèn)題上我國(guó)大型企業(yè)與日本、美國(guó)等國(guó)際化經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)突出國(guó)家的企業(yè)差距尤為明顯。由于缺乏必要的法律、商務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、勞資關(guān)系管理等方面人才，我國(guó)大型企業(yè)很難在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中建立起長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，更談不上在與其他跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)中獲得主動(dòng)，而這種競(jìng)爭(zhēng)往往是極其殘酷的，如蘋(píng)果公司與三星公司的全球競(jìng)爭(zhēng)即可見(jiàn)一斑。

4.管控水平難以支撐資源有效配置

大型企業(yè)一般都會(huì)采取集團(tuán)形式的母子公司體制。管理層級(jí)多、分支機(jī)構(gòu)分布廣泛、內(nèi)部制度職能配置權(quán)責(zé)關(guān)系復(fù)雜，等等，是我國(guó)大型企業(yè)的常見(jiàn)現(xiàn)象。由于歷史和現(xiàn)實(shí)等方面原因，我國(guó)大型企業(yè)在提升其整體組織活力方面存在諸多障礙，亟待從理論與實(shí)踐等不同層面進(jìn)行觀察總結(jié)，提出相應(yīng)對(duì)策。這些障礙的典型內(nèi)容包括：第一，缺乏整體思路與明晰戰(zhàn)略。我國(guó)大型企業(yè)普遍缺乏從產(chǎn)業(yè)高度來(lái)梳理優(yōu)化其組織架構(gòu)的意愿與能力，因此，很難看到我國(guó)大型企業(yè)以超前眼光，通過(guò)構(gòu)建基于產(chǎn)業(yè)治理、產(chǎn)業(yè)控制、產(chǎn)業(yè)宏觀管理三位一體的跨企業(yè)邊界管控體系，使公司運(yùn)營(yíng)建立在有利于自身長(zhǎng)期發(fā)展的良性商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)基礎(chǔ)上；第二，在行為策略上，我國(guó)大型企業(yè)表現(xiàn)出較為明顯的“重拓展，輕整合”特征，將并購(gòu)視為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)的一種主要手段。但在具體實(shí)施中，主要精力放在項(xiàng)目選擇、談判、交割和之后的財(cái)務(wù)并表，對(duì)并購(gòu)后的整合則不重視業(yè)務(wù)能力，這在跨國(guó)并購(gòu)中表現(xiàn)得尤其明顯。如何將“投—管—退”作為一個(gè)有機(jī)完整的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，從總體上而不僅僅是局部環(huán)節(jié)來(lái)把握經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的管理體制設(shè)計(jì)、優(yōu)化和創(chuàng)新，是我國(guó)大型企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。

5.大型企業(yè)動(dòng)態(tài)能力建設(shè)顯著滯后于發(fā)展需要

動(dòng)態(tài)能力的培育與有效運(yùn)用，是先行國(guó)家大型企業(yè)創(chuàng)新和保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要途徑之一。在這方面，我國(guó)大型企業(yè)也顯現(xiàn)出較為明顯的短缺。基于統(tǒng)計(jì)回歸的實(shí)證分析表明，近10年來(lái)，我國(guó)大型企業(yè)業(yè)績(jī)的提升，主要得益于長(zhǎng)期以來(lái)的高增長(zhǎng)戰(zhàn)略。在以GDP 為主要指向的粗放式增長(zhǎng)環(huán)境刺激下，我國(guó)大型企業(yè)習(xí)慣了以簡(jiǎn)單方式創(chuàng)造業(yè)績(jī)的經(jīng)營(yíng)思維和相應(yīng)的管理模式。按照科爾內(nèi)的理論，在任何一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)中，“如果二等品能夠不費(fèi)勁地實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售，那么誰(shuí)都不會(huì)考慮一等品的研發(fā)制造問(wèn)題”，這樣，我國(guó)大型企業(yè)既沒(méi)有產(chǎn)品提檔升級(jí)的欲望，也缺乏平衡“開(kāi)發(fā)與利用”這一動(dòng)態(tài)能力建設(shè)核心問(wèn)題的技能。更談不上充分利用數(shù)字技術(shù)和全球網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的發(fā)展，來(lái)進(jìn)行商業(yè)模式優(yōu)化或創(chuàng)新。在這方面，蘋(píng)果公司和諾基亞公司的經(jīng)營(yíng)軌跡對(duì)比，應(yīng)引起我國(guó)大型企業(yè)的高度重視。

三、應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)新格局的兩極戰(zhàn)略思考

為應(yīng)對(duì)全新的經(jīng)濟(jì)格局，中國(guó)大型企業(yè)應(yīng)擔(dān)負(fù)起率先走向全球、引領(lǐng)管理變革的重任。為此，本文提出中國(guó)大型企業(yè)的兩極戰(zhàn)略問(wèn)題，即新形勢(shì)下的國(guó)際化戰(zhàn)略和面向開(kāi)發(fā)創(chuàng)新的組織管控戰(zhàn)略。

（一）新形勢(shì)下的國(guó)際化戰(zhàn)略

近5年中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀主要有以下特點(diǎn)。

（1）跨國(guó)并購(gòu)、股權(quán)置換、產(chǎn)能投資、戰(zhàn)略聯(lián)盟和項(xiàng)目合資合作等新的投資方式增多，跨國(guó)并購(gòu)已成為企業(yè)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的重要方式。據(jù)《中國(guó)對(duì)外直接投資公報(bào)》，2010年收購(gòu)兼并實(shí)現(xiàn)對(duì)外直接投資占當(dāng)年投資的43.2%。并購(gòu)領(lǐng)域涉及采礦、制造、電力生產(chǎn)和供應(yīng)、專業(yè)技術(shù)服務(wù)和金融等行業(yè)。中國(guó)境外直接投資的當(dāng)期利潤(rùn)再投資240億美元，較上年增長(zhǎng)48.9%。這些數(shù)據(jù)預(yù)示著中國(guó)企業(yè)的海外收購(gòu)正在進(jìn)入一個(gè)新階段。

（2）投資合作區(qū)域和領(lǐng)域不斷拓寬。在投資區(qū)域上，繼續(xù)保持對(duì)亞洲、非洲等傳統(tǒng)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，并不斷開(kāi)拓歐洲、大洋洲等市場(chǎng)。在投資領(lǐng)域上，逐步由貿(mào)易和對(duì)外承包工程，拓展到設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)制造、資源開(kāi)發(fā)、物流和園區(qū)建設(shè)等領(lǐng)域。截至2010年底，中國(guó)在全球178個(gè)國(guó)家（地區(qū)）共有1.6萬(wàn)家境外企業(yè)，投資覆蓋率達(dá)到72.7%。中國(guó)對(duì)外直接投資覆蓋了國(guó)民經(jīng)濟(jì)所有行業(yè)類(lèi)別。

（3）境外業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。我國(guó)企業(yè)在境外的業(yè)務(wù)已經(jīng)不局限于代工、制造。例如海爾在海外已經(jīng)建立了13個(gè)工廠等，華為已在英國(guó)、法國(guó)、荷蘭有數(shù)以千計(jì)的人員，其海外市場(chǎng)的收入至今超過(guò)總收入的50%。

（4）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平提高。2012中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中半數(shù)以上企業(yè)平均實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)業(yè)收入190.94億元，比上年增長(zhǎng)了近4成；平均海外資產(chǎn)達(dá)到290.37億元，較上年增長(zhǎng)28.20%。

盡管中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，但與世界一流跨國(guó)公司相比國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平還比較低，總體上還處于初級(jí)階段。2012年中國(guó)100大跨國(guó)公司的平均跨國(guó)指數(shù)與世界及發(fā)展中國(guó)家相比還有差距（如表3所示）。

表3 中國(guó)100大跨國(guó)公司與世界及發(fā)展中國(guó)家100大跨國(guó)公司的對(duì)比

我國(guó)跨國(guó)公司與世界級(jí)跨國(guó)公司的差距還體現(xiàn)在海外資產(chǎn)質(zhì)量、業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營(yíng)模式、企業(yè)文化、人才結(jié)構(gòu)、管理模式、資源整合等方面。

根據(jù)上述狀況分析，本文提出我國(guó)大型企業(yè)新形勢(shì)下國(guó)際化戰(zhàn)略的總體框架：

1.實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃

我國(guó)大型企業(yè)要根據(jù)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的目的和出發(fā)點(diǎn)、企業(yè)自身的能力和行業(yè)特點(diǎn)，選擇合適的切入點(diǎn)。不同的市場(chǎng)進(jìn)入有難易之分，進(jìn)入新興市場(chǎng)較成熟的發(fā)達(dá)市場(chǎng)容易；地理位置近的較遠(yuǎn)的容易，可選擇先難后易，如海爾；或先易后難，如華為、中興。合資，收購(gòu)兼并是一種選擇；獨(dú)資自建又是另一種模式。

2.建立與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)的管控模式和組織架構(gòu)

（1）構(gòu)建符合其內(nèi)部資源－能力特征的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)要求的組織架構(gòu)。中國(guó)大型企業(yè)應(yīng)盡最大努力研究學(xué)習(xí)和掌握日本、美國(guó)等國(guó)家大型企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略周期特征，根據(jù)符合自身特點(diǎn)的權(quán)變因素，在海外事業(yè)部、海外分公司和海外總部驅(qū)動(dòng)的矩陣型組織等結(jié)構(gòu)中動(dòng)態(tài)選擇合適的組織架構(gòu)。

（3）建立與本企業(yè)特點(diǎn)相結(jié)合的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理體系。加強(qiáng)國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、境外項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)與人力資源、財(cái)務(wù)、后勤保障等部門(mén)的協(xié)作，構(gòu)建高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理體制和運(yùn)行機(jī)制。

（4）在體制上保證境外企業(yè)的活力。向發(fā)達(dá)國(guó)家成功的跨國(guó)公司學(xué)習(xí)，探索復(fù)雜產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下通過(guò)完善公司治理、明晰產(chǎn)權(quán)，創(chuàng)新國(guó)際化經(jīng)營(yíng)工作的有效方式。

（5）穩(wěn)妥推進(jìn)全球化管控體系建設(shè)。根據(jù)海外分支機(jī)構(gòu)類(lèi)型（事業(yè)部、分公司、子公司等）個(gè)性化導(dǎo)入國(guó)內(nèi)類(lèi)似分支機(jī)構(gòu)的管控模式，最終探索形成一套成熟的適合全球化管控的可復(fù)制管控體系。

（6）出臺(tái)專門(mén)的國(guó)際業(yè)務(wù)考核體系。出臺(tái)有別于國(guó)內(nèi)、專適國(guó)際業(yè)務(wù)的考核辦法。對(duì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)占企業(yè)簽約、產(chǎn)值、利潤(rùn)的比重下達(dá)指標(biāo)，給予相應(yīng)的政策傾斜和優(yōu)惠條件，引導(dǎo)海外分支機(jī)構(gòu)增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力，提升資本回報(bào)水平。

3.加強(qiáng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源管理

我國(guó)大型企業(yè)要成為世界一流跨國(guó)公司就必須有世界級(jí)人才，要在以下五個(gè)方面進(jìn)行人力資源管理創(chuàng)新：（1）制定明確的人才計(jì)劃。要根據(jù)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略要求制定全球的人才計(jì)劃和分配策略，如哪些部門(mén)和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)需要本地化員工，哪些地方需要國(guó)際化的管理人員；（2）加大國(guó)際化人才培訓(xùn)力度。通過(guò)與國(guó)外跨國(guó)公司、知名院校建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，選派優(yōu)秀人才到境外研修，培養(yǎng)人才的國(guó)際化思維、全球視野和跨文化經(jīng)營(yíng)管理能力；（3）加大海外優(yōu)秀人才引進(jìn)力度。要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，注重?fù)駜?yōu)聘用外籍人士參與海外分支機(jī)構(gòu)管理。同時(shí)，要建立有效的激勵(lì)機(jī)制吸引和挽留國(guó)際先進(jìn)人才；（4）加大境內(nèi)外人才交流力度。要建立交換項(xiàng)目，促進(jìn)不同文化背景的員工相互溝通與交流，設(shè)計(jì)共同的信息和通訊技術(shù)平臺(tái)，鼓勵(lì)知識(shí)共享和建設(shè)性討論。

4.大力提高資源整合能力

（1）開(kāi)展持續(xù)性的資源整合，專注于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。公司應(yīng)該按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，對(duì)哪些業(yè)務(wù)需要退出，哪些業(yè)務(wù)需要加強(qiáng)，通過(guò)什么手段來(lái)加強(qiáng)等，明確思路。

有一些譯者在翻譯的過(guò)程當(dāng)中不是很考慮電影字幕的瞬時(shí)性，覺(jué)得把英文翻譯成英文就可以完成任務(wù)了，但是句子過(guò)長(zhǎng)會(huì)導(dǎo)致觀眾沒(méi)辦法在那么短的時(shí)間內(nèi)把字幕看完。所以，這個(gè)問(wèn)題我建議對(duì)一些長(zhǎng)一點(diǎn)的句子進(jìn)行簡(jiǎn)化和刪減。達(dá)到既不影響原文的意思，又言簡(jiǎn)意賅地表達(dá)出來(lái)。

（2）全球化的資源配置。世界一流跨國(guó)公司的資源整合早已不局限于某個(gè)區(qū)域和國(guó)家，而是在全球范圍內(nèi)有效配置資源。包括開(kāi)采，加工，融資，買(mǎi)賣(mài)。最有效利用全球資源和能力，這已成為世界一流跨國(guó)公司必備的一種能力。

（3）切實(shí)推進(jìn)并購(gòu)重組后的整合，實(shí)現(xiàn)1＋1＞2?？鐕?guó)并購(gòu)由于其投資環(huán)境的高度復(fù)雜性，致使并購(gòu)結(jié)果具有很強(qiáng)的不確定性，這種不確定性往往給跨國(guó)公司帶來(lái)極大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視并購(gòu)后整合過(guò)程中的溝通管理，將主要精力放在管理控制方面。同時(shí)企業(yè)也要注意維護(hù)好客戶關(guān)系，使他們認(rèn)可合并后的產(chǎn)品和服務(wù)。

5.加強(qiáng)跨文化管理

（1）樹(shù)立多元文化意識(shí)，注重對(duì)企業(yè)融合文化的培養(yǎng)和優(yōu)化，力求企業(yè)整體文化認(rèn)同與本土化之間達(dá)到平衡。加強(qiáng)和實(shí)施跨文化培訓(xùn)和海外員工職業(yè)生涯規(guī)劃，妥善處理文化沖突，一方面能夠體現(xiàn)企業(yè)全球一體化的戰(zhàn)略思維和一致的運(yùn)營(yíng)理念；另一方面要充分尊重、主動(dòng)適應(yīng)本土文化，對(duì)本土的新事物保持高度敏感，積極接納并吸收。

（2）定期向當(dāng)?shù)丶捌渌嫦嚓P(guān)方公布企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告。加強(qiáng)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，積極推進(jìn)本土化經(jīng)營(yíng)，提高對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)度，促進(jìn)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)。

（3）努力建構(gòu)良好的公共關(guān)系。要積極融入到當(dāng)?shù)厣鐣?huì)中去，真正做到在環(huán)境保護(hù)、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)穩(wěn)定、商業(yè)誠(chéng)信、社區(qū)公益、慈善活動(dòng)等方面積極作為，做一個(gè)融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的“企業(yè)公民”，力爭(zhēng)在當(dāng)?shù)鼐用裰袠?shù)立起企業(yè)和國(guó)家的良好形象。

（二）面向開(kāi)發(fā)創(chuàng)新的組織管控戰(zhàn)略

為了做強(qiáng)做優(yōu)大型企業(yè)、培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)，大型企業(yè)應(yīng)切實(shí)解決現(xiàn)存或潛存的“集而不團(tuán)、管而不控”問(wèn)題，確保集團(tuán)整體價(jià)值最大化。本文在總結(jié)國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)先進(jìn)管控經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，針對(duì)我國(guó)大型企業(yè)當(dāng)前存在的管控障礙及問(wèn)題，提出以下兩方面的建議：

1.更新集團(tuán)管控理念，基于集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)建管控架構(gòu)

集團(tuán)管控是指代表集團(tuán)整體利益的集團(tuán)總部及其授權(quán)的管理主體，對(duì)集團(tuán)所屬成員企業(yè)基于戰(zhàn)略統(tǒng)籌需要，綜合運(yùn)用政策、規(guī)范、資源等手段影響經(jīng)營(yíng)管理行為，以使集團(tuán)所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值大于成員企業(yè)各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)所可能創(chuàng)造的價(jià)值總和的行為過(guò)程。從整體戰(zhàn)略布局來(lái)說(shuō)，我國(guó)大型企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中具有舉足輕重地位的運(yùn)營(yíng)核心，必須根據(jù)其扮演的戰(zhàn)略性角色來(lái)創(chuàng)設(shè)與其使命和責(zé)任相匹配的分門(mén)別類(lèi)的管控體系。在這個(gè)過(guò)程中，必須始終以集團(tuán)價(jià)值最大化為根本原則和導(dǎo)向，基于集團(tuán)戰(zhàn)略合理設(shè)計(jì)集團(tuán)管控的整體框架體系、運(yùn)作機(jī)理。

（1）集團(tuán)管控是我國(guó)大型企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的基礎(chǔ)。作為產(chǎn)業(yè)組織者，我國(guó)大型企業(yè)必須具備超強(qiáng)的并購(gòu)整合、變革管理、制度創(chuàng)新與輸出等能力。在此過(guò)程中，我國(guó)大型企業(yè)必須保證在集團(tuán)運(yùn)作的有序性的基礎(chǔ)上，保持活力和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織目標(biāo)，而強(qiáng)有力的集團(tuán)管控不僅可以通過(guò)治理、控制保障組織運(yùn)行的有序化，同時(shí)可以通過(guò)總部?jī)r(jià)值環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)和運(yùn)行的一系列宏觀管理活動(dòng)優(yōu)化調(diào)整組織運(yùn)行，激發(fā)集團(tuán)整體活力。

（2）集團(tuán)管控是集團(tuán)戰(zhàn)略達(dá)成的有力保障和支撐。集團(tuán)通過(guò)整體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，才能將結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢(shì)這四個(gè)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。集團(tuán)管控通過(guò)調(diào)控集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系，優(yōu)化資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)組合，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；通過(guò)調(diào)控下屬各業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，可以降低集團(tuán)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)組織和職能管控，實(shí)現(xiàn)總部能力強(qiáng)化，并達(dá)到組織結(jié)構(gòu)高效化；通過(guò)確保各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略不會(huì)偏離集團(tuán)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化。

（3）完善的集團(tuán)管控體系是大型企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要保障。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑本質(zhì)在于創(chuàng)新，而創(chuàng)新來(lái)源在于組織優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，這需要高效運(yùn)作的管控體系提供保障。隨著我國(guó)大型企業(yè)普遍在向超大型集團(tuán)發(fā)展邁進(jìn)，企業(yè)各層級(jí)的功能定位及戰(zhàn)略焦點(diǎn)將發(fā)生變化，集團(tuán)管控的理念也將發(fā)生變化。如集團(tuán)總部由過(guò)往的投資中心定位，轉(zhuǎn)變?yōu)樽觥爸鳂I(yè)＋大投行”，聚焦于如何管控子集團(tuán)及其下屬公司，如何形成一套可復(fù)制的管控模式。子集團(tuán)／事業(yè)部由過(guò)往的利潤(rùn)中心定位轉(zhuǎn)變?yōu)樾袠I(yè)整合中心，聚焦于如何完成產(chǎn)業(yè)整合者轉(zhuǎn)型，如何建立運(yùn)營(yíng)管理功能。運(yùn)營(yíng)單元由過(guò)往的成本中心定位轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)異中心，聚焦于在項(xiàng)目或產(chǎn)品的運(yùn)作者，如何完善和強(qiáng)化管理，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持協(xié)同一致性。集團(tuán)管控理念的具體變化如表4所示。

表4 新舊集團(tuán)管控理念的對(duì)比

2.明確集團(tuán)管控層級(jí)和各層級(jí)的職能定位，設(shè)計(jì)并動(dòng)態(tài)調(diào)整集團(tuán)管控模式

在集團(tuán)管控模式中，我國(guó)大型企業(yè)需要依照集團(tuán)管控動(dòng)態(tài)對(duì)接戰(zhàn)略的思路，結(jié)合集團(tuán)業(yè)務(wù)復(fù)雜度、集團(tuán)規(guī)模、發(fā)展階段、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格、文化融合度等影響因素，合理選擇符合集團(tuán)發(fā)展要求的管控模式。

（1）梳理集團(tuán)業(yè)務(wù)單元，開(kāi)展分層分類(lèi)管控

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)趨于復(fù)雜化的我國(guó)大型企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到，集團(tuán)母公司針對(duì)各個(gè)不同業(yè)務(wù)板塊或者不同子集團(tuán)實(shí)施的管控，應(yīng)符合各自的特點(diǎn)和對(duì)管控模式差異化的要求，我國(guó)大型企業(yè)應(yīng)該積極主動(dòng)進(jìn)行多層級(jí)管控模式的整體設(shè)計(jì)。對(duì)于產(chǎn)業(yè)板塊或子集團(tuán)內(nèi)部的不同的孫公司，二級(jí)管控體系也需要因地制宜去構(gòu)建，避免采取一套看似“普適”卻不顧及實(shí)際情況差別的“一刀切”的管控模式。

一方面，在決定如何劃分業(yè)務(wù)單元時(shí)，需考慮的關(guān)鍵因素包括集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化程度、未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)的盈利模式以及海外業(yè)務(wù)拓展情況。具體而言，業(yè)務(wù)多元化的集團(tuán)，一般適合依照行業(yè)或業(yè)務(wù)線條來(lái)劃分業(yè)務(wù)單元；而單一性業(yè)務(wù)的，則可考慮按照地理區(qū)域、價(jià)值鏈環(huán)節(jié)以及兩者的結(jié)合來(lái)劃分業(yè)務(wù)單元。就未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略而言，要求依照集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的構(gòu)成來(lái)劃分相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元。再?gòu)臉I(yè)務(wù)的盈利模式來(lái)看，對(duì)于多元化程度較高的集團(tuán)，如果僅按行業(yè)劃分仍然有太多的業(yè)務(wù)單元，這時(shí)可以考慮將盈利模式相類(lèi)似的業(yè)務(wù)按同類(lèi)項(xiàng)而歸并為一個(gè)單元，其下再細(xì)分為子業(yè)務(wù)單元。對(duì)于海外業(yè)務(wù)較多的跨國(guó)集團(tuán)，適宜采取業(yè)務(wù)線條與地理區(qū)域線條兩個(gè)維度結(jié)合的矩陣式業(yè)務(wù)單元分設(shè)方式。具體以哪個(gè)維度為主，視具體情況而定。

另一方面，在明確集團(tuán)管控層級(jí)和各層級(jí)的職能定位時(shí)，要突破過(guò)往單純預(yù)算管理視角的投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心和費(fèi)用中心四張標(biāo)簽。對(duì)于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)多元化的央企集團(tuán)，應(yīng)該賦予各業(yè)務(wù)板塊單元專業(yè)化管理的話語(yǔ)權(quán)和決策權(quán)。集團(tuán)總部的職能定位要上移至更多關(guān)注集團(tuán)總體的戰(zhàn)略發(fā)展方向和業(yè)務(wù)組合等重大事項(xiàng)的層面，將產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃和績(jī)效優(yōu)化等的權(quán)力下放到子集團(tuán)公司層面，使之成為“旗艦”，發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)軍作用。

具體對(duì)母子孫三層級(jí)管控層級(jí)的職能定位，可參考如下原則：

一是集團(tuán)母公司或總部要由過(guò)往的投資中心定位，轉(zhuǎn)變?yōu)樽觥爸鳂I(yè)＋大投行”。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的戰(zhàn)略決策，聚焦于如何管控子集團(tuán)及其下屬公司，如何管理多元化業(yè)務(wù)，如何形成一套可復(fù)制的管控模式。

二是子集團(tuán)／事業(yè)部要由過(guò)往的利潤(rùn)中心定位，轉(zhuǎn)變?yōu)樾袠I(yè)整合中心，聚焦于如何完成產(chǎn)業(yè)整合者轉(zhuǎn)型，建立運(yùn)營(yíng)管理功能，對(duì)所屬的孫公司進(jìn)行管控。

三是運(yùn)營(yíng)單元要由過(guò)往的成本中心定位轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)異中心，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)，聚焦于如何成為項(xiàng)目或產(chǎn)品的卓越運(yùn)作者，完善和強(qiáng)化業(yè)務(wù)管理，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持經(jīng)營(yíng)協(xié)同一致性等。

（2）基于四種基本模式方案，設(shè)計(jì)先進(jìn)適用的集團(tuán)管控模式

我國(guó)大型企業(yè)需要根據(jù)各自實(shí)際情況以及整體發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合課題組提出的四種基本管控模式的特征分析和利弊論證，選擇最適合的集團(tuán)管控模式，并定期對(duì)集團(tuán)管控績(jī)效及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。還需要根據(jù)具體需求，對(duì)集團(tuán)管控模式構(gòu)建的不同分類(lèi)模式進(jìn)行有效組合。

就管控模式選擇的一般原則來(lái)說(shuō)，最高層級(jí)的集團(tuán)母公司作為“特殊公司法人”，需根據(jù)旗下持股的資產(chǎn)或企業(yè)的不同性質(zhì)分別實(shí)行不同類(lèi)型的管控。具體地說(shuō)，對(duì)于關(guān)乎國(guó)計(jì)民生的保障性或公益性企業(yè)，需要對(duì)其進(jìn)行相對(duì)集權(quán)的戰(zhàn)略控制型管控，而不適合實(shí)行較為分權(quán)的戰(zhàn)略規(guī)劃型甚或財(cái)務(wù)型管控。而對(duì)于旗下的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)，則可參照國(guó)際上大型的“純粹控股公司”的做法，通過(guò)財(cái)務(wù)型管控模式來(lái)促使其屬下持股企業(yè)沿著市場(chǎng)化、公眾化的方向轉(zhuǎn)型。在承擔(dān)并平衡以上兩類(lèi)性質(zhì)截然不同的“使命”過(guò)程中，妥善處理社會(huì)責(zé)任與盈利的關(guān)系，是這類(lèi)公司成功運(yùn)作的關(guān)鍵點(diǎn)。

而對(duì)于作為“（一般）公司法人”的集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，主要應(yīng)該實(shí)施股權(quán)線條的監(jiān)管，行政監(jiān)管宜弱化。因?yàn)檫@類(lèi)集團(tuán)公司通常是以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)為主、輔以產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)或者兩者并重的“混合控股公司”，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域雖可能跨越若干不同的行業(yè)，但彼此的相關(guān)性比較強(qiáng)，需要將長(zhǎng)期的能力培養(yǎng)而不是短期的利潤(rùn)作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此，并不適合采取財(cái)務(wù)型管控模式，應(yīng)采取戰(zhàn)略規(guī)劃型或戰(zhàn)略控制型。而對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域較為集中的一業(yè)為集團(tuán)來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)型管控亦是可取的管控模式。

圖1 影響我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)管控模式的主要影響因素

（3）剖析管控模式影響因素，依照變革驅(qū)動(dòng)力設(shè)計(jì)變革推動(dòng)策略

根據(jù)集團(tuán)管控的權(quán)變?cè)瓌t，企業(yè)需要依照集團(tuán)所開(kāi)展業(yè)務(wù)的各種特征選擇相匹配的管控模式、管控途徑。當(dāng)然，這里提及的七大影響因素（如圖1所示）是支撐集團(tuán)管控模式科學(xué)設(shè)計(jì)和合理運(yùn)行的必要條件，但它們并不是彼此孤立的。一般而言，在影響管控模式選擇的諸因素中，集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)于整體最大化價(jià)值拼圖的設(shè)計(jì)是具決定性意義的主導(dǎo)因素?；趹?zhàn)略選擇的管控模式可能與其他影響因素對(duì)管控模式配適的傾向性相一致，也可能相背離。能彼此保持一致的因素，事實(shí)上就構(gòu)成管控模式變革的有利推動(dòng)因素，是助力；彼此相背離的因素，其實(shí)是變革的阻力，需設(shè)計(jì)出針對(duì)性的策略加以應(yīng)對(duì)和解決。在這種情況下，需要加以改變的不應(yīng)是管控模式本身，更佳做法是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)適其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以便能夠和諧推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施。識(shí)別管控模式的影響因素及其所起的或主導(dǎo)或從屬的作用，是確保所設(shè)計(jì)的管控模式能夠得益于內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力量的助推而順利貫徹的重要變革策略。

四、結(jié)論

在全球經(jīng)濟(jì)處于低迷調(diào)整，美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家強(qiáng)化其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)的背景下，中國(guó)大型企業(yè)的責(zé)任與使命將出現(xiàn)新的變化，掌握這種變化對(duì)于我國(guó)大型企業(yè)的戰(zhàn)略制定、商業(yè)模式創(chuàng)新等具有重要意義。從2008－2012年我國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及其與世界500強(qiáng)、美國(guó)500強(qiáng)的數(shù)據(jù)對(duì)比看，中國(guó)大型企業(yè)在取得長(zhǎng)足發(fā)展的同時(shí)，其全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不顯著，為此，需要在內(nèi)外兩個(gè)方面盡快確立明確的戰(zhàn)略。根據(jù)我國(guó)大型企業(yè)的發(fā)展沿革，本文提出內(nèi)部戰(zhàn)略的焦點(diǎn)在于構(gòu)建新型、更具開(kāi)放性的管控模式，而外部戰(zhàn)略的焦點(diǎn)則在于貫徹基于新商業(yè)模式的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)體系。這種兩極戰(zhàn)略有可能成為下一個(gè)十年我國(guó)大型企業(yè)發(fā)展的主要支撐。

［1］李建明，繆榮，郝玉峰.十年來(lái)中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)發(fā)展趨勢(shì)［J］.中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2011（10）：5－15.

［2］中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)課題組.中國(guó)大型企業(yè)發(fā)展的最新趨勢(shì)、問(wèn)題和建議［J］.中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2009（9）：5－15.

［3］中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì).2008中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告［M］.北京：企業(yè)管理出版社.2008.

［4］中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì).2012中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告［M］.北京：企業(yè)管理出版社.2012.

［5］中國(guó)企聯(lián)企業(yè)研究中心.中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)十年風(fēng)云［M］.北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社.2011.