關(guān)于實(shí)踐中推進(jìn)精益生產(chǎn)方式的研究

童劍飛

摘要：精益生產(chǎn)是目前全球生產(chǎn)制造企業(yè)普遍追求的生產(chǎn)方式。文章從精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景入手，說明了這一方式的本質(zhì)是追求持續(xù)改善，并在企業(yè)內(nèi)部建立起持續(xù)改善的文化，從而保證企業(yè)可以不斷地適應(yīng)外部變化，實(shí)現(xiàn)追求卓越的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；豐田汽車公司；生產(chǎn)方式

中圖分類號(hào)：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2013）17-0141-02

1 難以復(fù)制的豐田汽車生產(chǎn)方式

從20世紀(jì)80年代起，全球制造業(yè)掀起了學(xué)習(xí)日本豐田汽車生產(chǎn)方式（TPS）的熱潮。這是由于在20世紀(jì)70年代初石油危機(jī)后，世界上幾乎所有的整車企業(yè)利潤(rùn)空間不斷縮小，而與此同時(shí)豐田汽車?yán)麧?rùn)卻逐年增長(zhǎng)，逐漸拉大了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。美國(guó)學(xué)術(shù)界對(duì)豐田進(jìn)行了深入的研究之后發(fā)現(xiàn)，豐田的成功在于采用了有別于福特汽車經(jīng)典的大批量生產(chǎn)方式。這些美國(guó)學(xué)者將這種生產(chǎn)方式使用的典型工具提煉總結(jié)，上升到理論高度，并將之命名為精益生產(chǎn)方式（Lean Production System），之后開始在歐美企業(yè)大力推廣此理論。大多數(shù)知名跨國(guó)企業(yè)紛紛效仿，制定了自己的生產(chǎn)系統(tǒng)。如Bosch將自己的生產(chǎn)系統(tǒng)名為BPS，還有若干其他公司的“X”PS。但無論名稱如何，這些生產(chǎn)系統(tǒng)在本質(zhì)上是相同的，即把豐田作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，移植甚至拷貝豐田使用的工具，如看板、暗燈、均衡生產(chǎn)等。一時(shí)間，“精益生產(chǎn)”或者“X”PS成了生產(chǎn)管理的時(shí)髦名詞，很多企業(yè)紛紛宣稱自己成功的導(dǎo)入了精益生產(chǎn)方式。

事實(shí)真的如此嗎？美國(guó)管理學(xué)周刊Industry Week在2007年做過一項(xiàng)大規(guī)模調(diào)查顯示，在試圖引入精益生產(chǎn)體系的企業(yè)中只有2%實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)。運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域最重要的獎(jiǎng)項(xiàng)，被稱為“制造業(yè)的諾貝爾獎(jiǎng)”的新鄉(xiāng)獎(jiǎng)（The Shingo Prize）評(píng)審委員會(huì)在同一時(shí)期做過一次調(diào)查。他們走訪了之前獲得過此獎(jiǎng)項(xiàng)的精益企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其中的大多數(shù)在獲獎(jiǎng)后的數(shù)年后都出現(xiàn)了不同程度退步，沒有一家企業(yè)可以保持及繼續(xù)推進(jìn)他們?cè)讷@獎(jiǎng)時(shí)所展現(xiàn)出的精益水平，以至于該委員會(huì)因此修改了獲獎(jiǎng)條件。我國(guó)制造業(yè)企業(yè)在20世紀(jì)90年代后期也逐漸開始引入精益生產(chǎn)體系的理念。許多企業(yè)采用引入第三方咨詢公司，派員工參與理論培訓(xùn)，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施精益生產(chǎn)項(xiàng)目，設(shè)施精益生產(chǎn)專門部門或負(fù)責(zé)人等方法推進(jìn)精益生產(chǎn)。但是一名美國(guó)學(xué)者對(duì)65家中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)所做的調(diào)查顯示，不同企業(yè)之間精益生產(chǎn)成熟度差異非常大，同時(shí)即使是在調(diào)查中得分最高的企業(yè)與精益生產(chǎn)的理想狀態(tài)也相差甚遠(yuǎn)。無論國(guó)內(nèi)國(guó)外，學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式或者豐田生產(chǎn)方式的熱情都很高，可結(jié)果都并不理想，或者在開始階段產(chǎn)生了效益但無法長(zhǎng)期保持并持續(xù)推進(jìn)。至今仍沒有一家公司或企業(yè)在精益生產(chǎn)領(lǐng)域達(dá)到豐田取得的成就。

2 豐田汽車生產(chǎn)方式的產(chǎn)生背景和本質(zhì)

為什么一個(gè)成熟的生產(chǎn)體系在其他企業(yè)中無法成功的復(fù)制？透過豐田生產(chǎn)方式的表面形式，我們需要深入理解這種生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景和本質(zhì)。20世紀(jì)70年代石油危機(jī)之前，制造業(yè)一直奉行福特汽車創(chuàng)建的大批量流水線生產(chǎn)方式。福特生產(chǎn)方式無疑是制造業(yè)的革命性改進(jìn)。通過把不同設(shè)備連接起來，將生產(chǎn)動(dòng)作分解到不同的工位，大大提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率和設(shè)備效率。這種生產(chǎn)方式是適應(yīng)單一品種，產(chǎn)量很大的市場(chǎng)形勢(shì)而產(chǎn)生的。二戰(zhàn)結(jié)束后，全球汽車市場(chǎng)在快速增長(zhǎng)，某一單一車型的年產(chǎn)量往往可以超過20萬以上。市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)導(dǎo)致汽車制造企業(yè)忙于建立大規(guī)模的產(chǎn)能，只要投資設(shè)備就可以保證設(shè)備被充分利用從而保證良好的投資回報(bào)率。因此各大車企沒有進(jìn)行改革的意愿和動(dòng)力。但石油危機(jī)過后，汽車市場(chǎng)的高增長(zhǎng)停頓了，總量的增長(zhǎng)放緩，單一車型大批量生產(chǎn)變得不再可能，市場(chǎng)需求變得多樣性。福特所倡導(dǎo)的生產(chǎn)方式已經(jīng)不能再適應(yīng)市場(chǎng)的需求。在高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中企業(yè)的發(fā)展并不困難，但如何在低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中降低成本，保持利潤(rùn)水平成為各大車企面臨的課題。

豐田的大野耐一（Taiichi Ohno1912～1990）在石油危機(jī)之前就意識(shí)到，福特倡導(dǎo)的有計(jì)劃的大批量生產(chǎn)模式在應(yīng)對(duì)多品種小批量的市場(chǎng)時(shí)是有缺陷的。他通過對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)深入地觀察、分析以及不斷地實(shí)驗(yàn)摸索，前后經(jīng)歷了近30多年的實(shí)踐，逐漸在豐田汽車內(nèi)部推行了一種全新的生產(chǎn)方式。概括來說，這種生產(chǎn)方式的終極目標(biāo)就是從生產(chǎn)的源頭到結(jié)束，包括所有供應(yīng)商零件的生產(chǎn)，都能放在一個(gè)巨大的傳送帶上逐一傳遞，不同型號(hào)產(chǎn)品之間的切換不需要時(shí)間或者僅需要極短的時(shí)間?？蛻粜枰撤N產(chǎn)品的時(shí)候，傳送帶末端接到指令開始轉(zhuǎn)動(dòng)，完成一件產(chǎn)品的最后道序，上一道序由于傳送帶的轉(zhuǎn)動(dòng)，自動(dòng)接到指令進(jìn)行一件產(chǎn)品此道序的生產(chǎn)。以此倒推，每個(gè)上游道序僅在下游道序需要的時(shí)刻生產(chǎn)一件此型號(hào)產(chǎn)品，即絕對(duì)的“單件流”。實(shí)現(xiàn)了這樣的目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)將從“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)”。因?yàn)椴辉傩枰?jì)劃部門對(duì)每個(gè)道序的生產(chǎn)進(jìn)行計(jì)劃，企業(yè)變成了一個(gè)類似有神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的有機(jī)體，每個(gè)道序都會(huì)及時(shí)地接到來自下游的信息，在合適的時(shí)間生產(chǎn)出合適數(shù)量合適型號(hào)的產(chǎn)品。在整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)中不再有多余的信息和多余的生產(chǎn)，即所有的浪費(fèi)都被消除，生產(chǎn)成本可以降到最低。但是按照常識(shí)，這個(gè)目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)中是不可能實(shí)現(xiàn)的。例如客戶對(duì)型號(hào)和量的需求出現(xiàn)頻繁的變化時(shí)，“單件流”的方式會(huì)由于設(shè)備換模而無法應(yīng)對(duì)；道序加工時(shí)間長(zhǎng)短的巨大差異導(dǎo)致不可能把所有的設(shè)備連接到一起；如果所有道序串聯(lián)在一起，一個(gè)道序發(fā)生停機(jī)將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)生產(chǎn)的停止。這些都是我們拒絕采用這種方式的理由，而豐田對(duì)此有著完全不同的理解。豐田把這個(gè)目標(biāo)作為終極目標(biāo)，作為指引一切工作的路標(biāo)。在判別是非或者選擇工作方向時(shí)用這個(gè)終極目標(biāo)來檢驗(yàn)。一項(xiàng)工作如果能夠讓他們更加接近這個(gè)終極目標(biāo)就實(shí)施，否則就不去做。他們并不花費(fèi)時(shí)間討論這個(gè)目標(biāo)是否可實(shí)現(xiàn)，而是一點(diǎn)一滴解決實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)所面臨的困難，從而不斷在接近這個(gè)目標(biāo)。在解決這些困難的過程中，豐田創(chuàng)造了一系列后來被廣為人知的工具。對(duì)于客戶的需求波動(dòng)，他們創(chuàng)造了均衡生產(chǎn)方式（Leveling），用合理的成品庫存和頻繁的換型將客戶對(duì)型號(hào)和數(shù)量的波動(dòng)擋在豐田外，從而降低了內(nèi)部的生產(chǎn)波動(dòng)。而均衡生產(chǎn)引申出的問題是頻繁的換型，他們又想盡一切辦法減少換型時(shí)間（SMED）。如沖壓車間的換模時(shí)間，經(jīng)過20年的努力從最初的9小時(shí)降低到了3分鐘。對(duì)于設(shè)備還無法連接起來的情況，豐田采用了看板（Kanban）和超市（Super Market），用看板作為下游道序向上游道序傳遞何時(shí)生產(chǎn)多少數(shù)量的信息，代替了理想的傳送帶；用超市作為緩沖上下游速度不均衡的蓄水池。對(duì)于設(shè)備連接后的停機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，豐田并不將其作為不把設(shè)備連接在一起的理由，而是通過全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）的方法努力使停機(jī)時(shí)間降到最低。還有很多精益生產(chǎn)的工具都是豐田在向這個(gè)終極目標(biāo)邁進(jìn)的過程中逐漸創(chuàng)造出來的。正是由于豐田在這條道路上堅(jiān)持走下來，逐漸在企業(yè)內(nèi)部形成了一種持續(xù)改善的文化，使豐田成為了可以進(jìn)化的企業(yè)，可以通過點(diǎn)滴但是長(zhǎng)時(shí)間持續(xù)的改善，不斷適應(yīng)著外部的變化。能形成這樣的文化，首先是由于日本特有的堅(jiān)韌傳統(tǒng)文化，其次是豐田高層認(rèn)可了這樣的終極目標(biāo)并身體力行，最后是由于豐田在晉升人員時(shí)也將認(rèn)同這種文化作為重要的條件導(dǎo)

致的。

3 精益生產(chǎn)方式的誤區(qū)

反觀我們實(shí)施精益生產(chǎn)方式的過程。一般是先組織精益生產(chǎn)工具的培訓(xùn)，理解概念并掌握技巧，然后請(qǐng)某個(gè)咨詢公司在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施幾個(gè)精益生產(chǎn)的項(xiàng)目。項(xiàng)目初期確實(shí)可以取得不少進(jìn)步，項(xiàng)目結(jié)束，一切照舊，連取得的成果往往也保留不住。經(jīng)歷這樣的項(xiàng)目后，員工會(huì)認(rèn)為精益生產(chǎn)不過是短時(shí)間內(nèi)搞的一次運(yùn)動(dòng)，是額外的工作，從而產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸心理。許多精益生產(chǎn)推進(jìn)人員成了“唯工具論”者。碰到問題第一時(shí)間想到的是到現(xiàn)成的精益生產(chǎn)工具中找一個(gè)使用一下，而忽視了這些工具的本質(zhì)是產(chǎn)生持續(xù)改善的動(dòng)力，忽視了建立持續(xù)改善的企業(yè)文化的重要性。例如精益生產(chǎn)中最著名的工具“看板”，許多人把豐田生產(chǎn)方式或者精益生產(chǎn)方式簡(jiǎn)單地總結(jié)為看板生產(chǎn)方式，認(rèn)為只要實(shí)施了看板就是實(shí)施了精益生產(chǎn)。但他們忽視了一點(diǎn)，看板并不是最優(yōu)的方法，而只不過是一種妥協(xié)。前面提到過豐田的終極目標(biāo)，豐田深知在現(xiàn)有條件下無法將所有生產(chǎn)道序用那個(gè)巨大的傳送帶連接在一起，因此采用了看板這種妥協(xié)的方式，用于代替理想的傳送帶把下游信息向上游傳遞。如果兩個(gè)道序具備了連接條件，豐田絕對(duì)不會(huì)采用看板的方式。在那些無法連接而采用看板連接的道序，豐田的做法是這樣的，先根據(jù)現(xiàn)有的情況，如停機(jī)率和上下游節(jié)拍的差異放置足夠數(shù)量的中間庫存并用看板管理，之后不斷人為地降低看板的數(shù)量，其實(shí)就是降低中間庫存的數(shù)量，逼迫所有員工不斷地降低停機(jī)時(shí)間，想辦法平衡上下游的節(jié)拍，降低換模時(shí)間，看板成了持續(xù)改善的動(dòng)力。等到某一天上下游道序經(jīng)過持續(xù)的改善具備了連接的條件，豐田就會(huì)徹底取消這些看板和中間庫存，把上下游道序直接連接到一起。因此看板存在的目的實(shí)際上是要最終消滅看板。在這個(gè)過程中，豐田在不斷地接近它的終極目標(biāo)。還有其他的精益生產(chǎn)工具，實(shí)際上大都是豐田在實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)過程中使用的臨時(shí)妥協(xié)手段，它們的目的是產(chǎn)生內(nèi)部危機(jī)從而提供持續(xù)改善的推動(dòng)力。正是由于除豐田以外的其他企業(yè)沒有真正理解豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)和精神，沒有把精益生產(chǎn)作為企業(yè)文化來自上而下推進(jìn)，才導(dǎo)致沒有一家企業(yè)能夠成功地復(fù)制這種生產(chǎn)

方式。

4 結(jié)語

目前國(guó)內(nèi)的汽車市場(chǎng)經(jīng)過前兩年的高速增長(zhǎng)之后已經(jīng)進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定期，這與20世紀(jì)70年代石油危機(jī)前后國(guó)際汽車市場(chǎng)的形式十分相似，擺在我們面前的嚴(yán)峻考驗(yàn)也是如何在低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中保持不敗。我們可以借鑒一切有價(jià)值的成熟經(jīng)驗(yàn)和管理工具，但不能受到這些經(jīng)驗(yàn)和工具的束縛，而是應(yīng)該腳踏實(shí)地，自上而下地將持續(xù)改善文化貫徹到企業(yè)運(yùn)行的全過程，在實(shí)踐中推進(jìn)精益生產(chǎn)方式，創(chuàng)造并應(yīng)用適合各自企業(yè)特點(diǎn)的工具。

參考文獻(xiàn)

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