淺論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制具體措施

劉春梅

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作為紐帶，所形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵在于有效的財(cái)務(wù)控制，集團(tuán)公司要加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，首先應(yīng)規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，建立內(nèi)部控制制度，推行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制管理和資金統(tǒng)一管理，加強(qiáng)審計(jì)控制，建設(shè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全過(guò)程控制。

一、規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)分層管理機(jī)制

在現(xiàn)代公司制度下，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層之間的權(quán)利和責(zé)任關(guān)系構(gòu)成公司治理結(jié)構(gòu)的主要關(guān)系。治理結(jié)構(gòu)控制是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制最高層面的控制，屬于戰(zhàn)略控制。公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容就是依賴(lài)公司治理結(jié)構(gòu)所建立的分層財(cái)務(wù)決策機(jī)制，使財(cái)務(wù)的決策者、執(zhí)行者、監(jiān)督者之間形成各司其職，相互制衡的財(cái)務(wù)關(guān)系。

加強(qiáng)財(cái)務(wù)治理，以財(cái)務(wù)分層管理思想指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，明確股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門(mén)各自的職權(quán)、責(zé)任、管理目標(biāo)、管理內(nèi)容與管理體系等；以制度管理代替?zhèn)€人行為管理，以保證企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理的連續(xù)性；從母公司的角度對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行定位，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)則與決策目標(biāo)能夠?yàn)楦鲗蛹?jí)財(cái)務(wù)管理組織有效貫徹執(zhí)行。

二、建立內(nèi)部控制制度，構(gòu)造具有財(cái)務(wù)控制力的集團(tuán)總部

企業(yè)集團(tuán)必須建立完善內(nèi)部控制制度，根據(jù)集團(tuán)總部對(duì)各層級(jí)的授權(quán)管理，制定權(quán)責(zé)手冊(cè)。根據(jù)權(quán)責(zé)手冊(cè)明確規(guī)定企業(yè)集團(tuán)內(nèi)對(duì)重大經(jīng)濟(jì)決策如投資、融資、擔(dān)保、股利分配政策、簽訂經(jīng)濟(jì)合同的控制權(quán)、審批權(quán)。同時(shí)制定相關(guān)內(nèi)控制度，通過(guò)制度管理，有效的實(shí)施對(duì)各公司各項(xiàng)資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督和控制。

企業(yè)集團(tuán)建立統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)核算流程、財(cái)務(wù)匯報(bào)體系，規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)處理是構(gòu)造具有財(cái)務(wù)控制力的集團(tuán)總部的前提條件。首先統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度，使各公司能及時(shí)、準(zhǔn)確地反映其財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，滿足合并財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告及信息披露的需要。其次制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，為集團(tuán)公司所屬成員企業(yè)的各種財(cái)務(wù)管理提供制度依據(jù)。各下屬公司根據(jù)不同企業(yè)的特點(diǎn)和性質(zhì)，制定具體的會(huì)計(jì)核算辦法及與之適應(yīng)的內(nèi)部控制制度，報(bào)集團(tuán)總部備案。使各公司能及時(shí)、準(zhǔn)確地反映其財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，及時(shí)提供公司經(jīng)營(yíng)層決策所需信息，為公司資產(chǎn)保值增值保駕護(hù)航。

集團(tuán)定期做好各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度的系統(tǒng)梳理，對(duì)制度的適用性進(jìn)行評(píng)價(jià)，及時(shí)完善制度，提高制度的適用性和時(shí)效性。

三、建立雙線管理制度，實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制

集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)所屬公司財(cái)務(wù)人員建立雙線管理制度，實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)委派制，一般財(cái)務(wù)人員由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人直接管理。

委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)集團(tuán)總部及高層管理當(dāng)局負(fù)責(zé)，按集團(tuán)財(cái)務(wù)制度及規(guī)定組織會(huì)計(jì)核算、實(shí)行會(huì)計(jì)監(jiān)督；負(fù)責(zé)受派公司的日常財(cái)務(wù)工作，參與受派公司涉及財(cái)務(wù)問(wèn)題的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理會(huì)議，參與受派公司的經(jīng)營(yíng)、管理決策，充分利用會(huì)計(jì)資料預(yù)測(cè)、分析經(jīng)營(yíng)成果和管理成果，提出合理化建議、措施，為管理決策服務(wù)。對(duì)受派公司違反集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度和可能在經(jīng)濟(jì)上造成損失、浪費(fèi)的行為，委派人員有權(quán)制止或糾正，如制止或糾正無(wú)效，可向受派公司領(lǐng)導(dǎo)人提出書(shū)面處理意見(jiàn)，同時(shí)向集團(tuán)財(cái)務(wù)部提出書(shū)面報(bào)告。

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)管理各子公司會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績(jī)考核、工作變動(dòng)以及子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免等事項(xiàng)。建立財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人入職資格、撤換、調(diào)離、解聘程序、考核、獎(jiǎng)懲制度，并實(shí)行必要的輪換。同時(shí)明確財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)、權(quán)限和待遇，并明確受派公司無(wú)權(quán)隨意撤換委派人員，確保財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能夠履行職權(quán)。子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告必須經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審核，并定期向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)運(yùn)行情況，這樣，集團(tuán)公司通過(guò)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人來(lái)控制監(jiān)督子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)運(yùn)行活動(dòng)，使其總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在子公司得到貫徹和實(shí)現(xiàn)，而且還能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，維護(hù)企業(yè)集團(tuán)的整體利益。

四、實(shí)行全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)預(yù)算控制

財(cái)務(wù)預(yù)算是一種建立在財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策基礎(chǔ)上的事前控制手段，預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的有效手段，集團(tuán)預(yù)算編制工作一般采取上下結(jié)合，即自上而下、自下而上、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的方法。

實(shí)行全面預(yù)算管理，集團(tuán)先要制定預(yù)算管理制度，規(guī)定預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、追加、調(diào)整的流程和要求。建立預(yù)算考評(píng)制度，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的制度化和規(guī)范化。

經(jīng)集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)審定，并以正式書(shū)面文件下發(fā)的財(cái)務(wù)預(yù)算具有約束力。特別是年度預(yù)算結(jié)果，形成了集團(tuán)需要控制的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)，按年度預(yù)算目標(biāo)每年初與各子公司的第一責(zé)任人簽訂目標(biāo)責(zé)任狀。集團(tuán)公司將預(yù)算執(zhí)行情況納入績(jī)效考核體系，將績(jī)效考評(píng)結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評(píng)優(yōu)、降級(jí)、調(diào)崗和辭退等的依據(jù)。

建立集團(tuán)預(yù)算管理信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)各單位的預(yù)算編制、日?？刂啤?zhí)行差異的計(jì)算分析、預(yù)算調(diào)整和追加、集團(tuán)預(yù)算匯總和合并的一體化。各公司在預(yù)算系統(tǒng)完成編制后上報(bào)集團(tuán)，集團(tuán)各部門(mén)進(jìn)行審核，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)按照最終審批的預(yù)算數(shù)據(jù)以正式簽批件下發(fā)并導(dǎo)入預(yù)算信息軟件系統(tǒng)，跟蹤實(shí)施預(yù)算執(zhí)行情況。子公司根據(jù)集團(tuán)審批后的預(yù)算執(zhí)行各項(xiàng)收支。對(duì)預(yù)算外支出原則上不予支付，特殊情況下需經(jīng)集團(tuán)總部相關(guān)權(quán)利人審批后方可辦理。

實(shí)行全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)預(yù)算控制不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、建立資金管理中心，實(shí)行資金統(tǒng)一管理

集團(tuán)公司必須建立資金管理中心，實(shí)行資金集中管理與控制。一方面，這是保障母子公司戰(zhàn)略一致性的需要，另一方面，集中管理資金可充分發(fā)揮集團(tuán)整體資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低資金成本、提高企業(yè)集團(tuán)整體資金的利用效率。

企業(yè)集團(tuán)可以結(jié)合其業(yè)務(wù)流程，建設(shè)網(wǎng)絡(luò)化的資金管理信息系統(tǒng)，使之成為集資金預(yù)算、資金劃撥、內(nèi)部結(jié)算、內(nèi)部借款還款、資金占用費(fèi)計(jì)算、綜合查詢(xún)、資金分析等于一體的信息化綜合管理平臺(tái)。

依托銀行網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，通過(guò)“銀企直聯(lián)”軟件，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)、企業(yè)和銀行的互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)跨地域的集中管理，使集團(tuán)和各企業(yè)都能實(shí)時(shí)掌握資金信息，并通過(guò)合理劃分操作管理權(quán)限，集團(tuán)公司可實(shí)時(shí)監(jiān)控下屬成員單位的資金去向，實(shí)現(xiàn)資金的動(dòng)態(tài)管理，實(shí)時(shí)控制和集中控制。

通過(guò)對(duì)銀行帳戶統(tǒng)一管理，集中合作銀行，集中和調(diào)配集團(tuán)下屬企業(yè)分散或閑置的資金，有效運(yùn)用整體資金，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提高資金使用效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的全面控制，減少風(fēng)險(xiǎn)。

集中統(tǒng)一授信、統(tǒng)一融資管理，提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力。以集團(tuán)辦理整體授信，分解到下屬公司使用為主，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，提高信用等級(jí)，享受整體授信的優(yōu)惠條件。銀行貸款由集團(tuán)統(tǒng)借統(tǒng)還，可爭(zhēng)取更優(yōu)惠的信貸政策，降低銀行手續(xù)費(fèi)和貸款利率。

實(shí)行資金統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的合理調(diào)配及實(shí)時(shí)控制和集中控制。最大限度地發(fā)揮集團(tuán)資金的整體效益。

六、實(shí)施內(nèi)外部審計(jì)，加強(qiáng)審計(jì)控制

企業(yè)集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)部審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問(wèn)題，強(qiáng)化內(nèi)部管理控制制度，堵塞管理漏洞，減少損失，保護(hù)資產(chǎn)的安全與完整，提高會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、可靠性。對(duì)各子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)合規(guī)性進(jìn)行檢查、監(jiān)督和評(píng)價(jià)。同時(shí)對(duì)改善管理、挖掘潛力、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面起到積極的促進(jìn)作用。

完善內(nèi)審制度，加強(qiáng)定期或不定期審計(jì)。外部審計(jì)相對(duì)于內(nèi)部審計(jì)較客觀、可信度較高，且外部審計(jì)人員富有經(jīng)驗(yàn)，更為專(zhuān)業(yè)，更能為企業(yè)集團(tuán)提供內(nèi)部控制的改善建議。因此，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)通過(guò)審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)其子公司進(jìn)行外部審計(jì)。

七、建設(shè)財(cái)務(wù)集成化信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全過(guò)程控制

財(cái)務(wù)信息化是實(shí)現(xiàn)信息共享、信息整合的基礎(chǔ)，是加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中監(jiān)管的有力手段，企業(yè)集團(tuán)通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及財(cái)務(wù)管理軟件，建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理、信息傳遞與處理系統(tǒng)平臺(tái)。將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算、資金管理、財(cái)務(wù)預(yù)算統(tǒng)一納入其中，利用網(wǎng)絡(luò)建立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中、異地核算、跨區(qū)域?qū)崟r(shí)管理的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。該信息系統(tǒng)的管理權(quán)限在集團(tuán)總部，集團(tuán)總部根據(jù)具體情況為各個(gè)公司設(shè)置進(jìn)入與使用該系統(tǒng)的權(quán)限，各成員公司在各自的權(quán)限范圍內(nèi)操作，對(duì)本公司發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行核算，管理和控制，實(shí)現(xiàn)多會(huì)計(jì)實(shí)體的“一個(gè)賬套”集中核算管理。根據(jù)管理層次的設(shè)置和編制合并報(bào)表，進(jìn)行預(yù)算管理、資金管理的需要，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)所屬子公司的財(cái)務(wù)信息擁有查詢(xún)權(quán)和使用權(quán)。

在確保財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)安全的前提下，建設(shè)財(cái)務(wù)集成化信息系統(tǒng)，使集團(tuán)總部能隨時(shí)全面掌控各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和資金流動(dòng)狀況，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的整體性、可控性和及時(shí)性。

[1]張雙才.于增彪.劉強(qiáng)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)研究》中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2006.

[2]王吉鵬.楊濤.王棟.《集團(tuán)財(cái)務(wù)管控》.中信出版社.2008.

[3]裴富才.《現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制框架講稿》經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2009.2.