建立崗位標(biāo)準(zhǔn)成本制度 實現(xiàn)成本費用動態(tài)管理

■孔 敏 勝利石油管理局河口社區(qū)管理中心

2010年開始，勝利油田明確提出全員目標(biāo)管理工作。作為勝利油田下屬社區(qū)單位，借助2011年中石化會計集中核算系統(tǒng)的正式啟用，我們把核算中心延伸覆蓋至所有基層隊，核算中心達(dá)到85個，費用詳細(xì)核算到基層，把成本控制責(zé)任真正落實到了管理主體。

2012年是油田全員成本目標(biāo)管理活動深入開展的一年，我們推行了“標(biāo)準(zhǔn)化+差異化=精細(xì)化”管理模式。在全員成本目標(biāo)管理工作中明確了建立“費用統(tǒng)計到崗位、指標(biāo)分析到崗位、對標(biāo)追標(biāo)到崗位的長效、立體的管理模式”，要求掌握崗位實時財務(wù)信息，成本預(yù)算考核細(xì)化到最小管理單元，以統(tǒng)一、合理、公平的尺度進(jìn)行排名，使各單位能夠直觀的看到差距和不足，比學(xué)趕超，深入推進(jìn)對標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)、建標(biāo)、追標(biāo)工作。

一、實施崗位標(biāo)準(zhǔn)成本動態(tài)管理辦法遇到的問題

1.未建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，難以對控制目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)界定

由于社區(qū)職能繁多且相對獨立，要將全員成本目標(biāo)管理責(zé)任明晰到崗位，分配指標(biāo)時做到有理可循、有據(jù)可依，達(dá)到以統(tǒng)一、合理、公平的尺度進(jìn)行對標(biāo)，是一件比較困難的事情。

2.對基層單位經(jīng)濟(jì)運行動態(tài)缺乏及時監(jiān)控手段

作為單核算主體，社區(qū)財務(wù)核算工作全部在財務(wù)中心層面完成。在各下級單位層面，我們一直采用按財務(wù)賬面數(shù)來反映各單位經(jīng)濟(jì)運行動態(tài)。在運行過程中，存在部分已經(jīng)發(fā)生的費用由于各種原因未能及時入賬的滯后結(jié)算以及收入入賬不及時的狀況，這部分收支財務(wù)往往無法及時掌握，造成賬面看節(jié)約較多，實際上由于未到賬的費用沒有入賬，費用可能已經(jīng)超支，未及時入賬的收入形成小金庫，無法正確反映收支的實際情況，呈現(xiàn)虛假繁榮現(xiàn)象，不利于監(jiān)控和管理。

并且經(jīng)濟(jì)運行情況只有單位領(lǐng)導(dǎo)掌握，經(jīng)營管理部門和少數(shù)管理人員參與，難以讓全員了解到經(jīng)濟(jì)運行和指標(biāo)執(zhí)行狀況。

3.缺乏有效的節(jié)超獎懲機(jī)制

一是由于未能實現(xiàn)收支的實時監(jiān)控，在對各單位進(jìn)行月度、季度考核時，大量統(tǒng)計報表在月底進(jìn)行匯總、分析，工作量大、時間緊，難以快捷地反映出收支情況，缺少真實準(zhǔn)確的把握，對節(jié)超單位缺乏有效的激勵、獎懲機(jī)制；二是無法滿足全員成本目標(biāo)管理工作中對考核落實到具體崗位上的要求，實現(xiàn)以考核促工作質(zhì)量的提高的目的。

二、崗位標(biāo)準(zhǔn)成本動態(tài)管理辦法的具體做法

1.制定收支核算體系和崗位標(biāo)準(zhǔn)成本，為實現(xiàn)收支動態(tài)實時監(jiān)控打下基礎(chǔ)

（1）工作量核實到位。全年預(yù)算統(tǒng)籌考慮，核實工作量，安排既有理有據(jù)，又體現(xiàn)壓力。為了達(dá)到統(tǒng)一、合理、公平的標(biāo)準(zhǔn)，我們通過對下屬兩家物業(yè)公司的戶數(shù)、住宅面積、綠化面積、保潔面積等基礎(chǔ)信息進(jìn)行了摸底更新，深入剖析近幾年經(jīng)營情況，為核定承包指標(biāo)積累了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。各單位編制本單位預(yù)算報表，機(jī)關(guān)部室編制業(yè)務(wù)職能科室預(yù)算報表，縱橫兩方面雙管齊下詳細(xì)反映各單位的人員構(gòu)成、機(jī)構(gòu)設(shè)置、工作量、業(yè)務(wù)量以及相配比的收入、支出等。

（2）項目明細(xì)到位。在編制社區(qū)預(yù)算和分解預(yù)算時，全面考慮各項收支項目，大到材料費、采暖費的細(xì)致測算，小到各種入會費、閉路安裝費、環(huán)境檢測費、設(shè)備檢測費，進(jìn)一步明晰了核算項目，使費用預(yù)算不留死角。

例如電費按照用能場所劃分為辦公場所用電、路燈用電、存車房用電、門衛(wèi)用電、泵房用電等，油料劃分為垃圾車用油、值班車用油、特種車輛用油、綠化設(shè)備用油、維修設(shè)備用油。

（3）承包責(zé)任落實到位。我們把重點費用落實到相關(guān)職能部室，對水電油暖、辦公通訊費、療養(yǎng)費、差旅費、修理費、總收入等實行雙向管理，全面覆蓋了職能部室對費用的管理職能，收到了良好的效果。

（4）建立崗位標(biāo)準(zhǔn)成本。挖掘自身最好水平，了解兄弟單位先進(jìn)水平，各基層隊按照崗位制定成本費用標(biāo)準(zhǔn)，從小區(qū)物業(yè)管理站主任到物業(yè)管理員、保潔員、綠化工、城管員，從綜合隊隊長到電焊工、泵站操作工、440接報員、汽車駕駛員、垃圾清運工，結(jié)合兩家物業(yè)公司基層隊不同崗位間的對比，核定各崗位標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算，以便在相同崗位間進(jìn)行對標(biāo)、追標(biāo)。

（5）基層隊建立臺帳。賬務(wù)核算至基層單位，各基層隊建立臺賬核算到崗位，通過量化對標(biāo)建立了分層級、分系統(tǒng)、縱橫立體的對標(biāo)考核指標(biāo)體系。

2.建立費用動態(tài)控制體系，黃色預(yù)警及時糾偏

為了真實全面的反映全員成本目標(biāo)管理成果，一是要實現(xiàn)對成本動態(tài)管控的精細(xì)化，突出控制的即時性；二是將收入的即時歸集，通過收支的即時監(jiān)控，實現(xiàn)與經(jīng)濟(jì)效益考核對接，社區(qū)財務(wù)工作要求各單位按“權(quán)責(zé)發(fā)生制”來反映經(jīng)營狀況，只要費用已實際發(fā)生，不管是否做財務(wù)處理，都要及時反映出來。為此我們集中力量，開發(fā)了全面預(yù)算與成本管理系統(tǒng)（Overall Budget Management System），借助信息化手段，把全員成本目標(biāo)管理工作落實到崗位。

（1）明確管理責(zé)任主體。根據(jù)部門性質(zhì)，結(jié)合工作實際，確定經(jīng)營辦、黨政辦、生產(chǎn)物業(yè)辦3個部門為各類收支項目的管理責(zé)任主體，按分工做好收支項目的監(jiān)督管理，必要時及時采取調(diào)控措施。

（2）收支承包到崗位。對基層單位實行完全成本承包模式。費用指標(biāo)落實到崗位，單位職工和崗位一一對應(yīng)。收支統(tǒng)計遵循“誰使用、誰發(fā)生，誰統(tǒng)計，誰錄入”的原則，即費用或收入在哪個單位（部門）的具體崗位發(fā)生，哪個單位（部門）就負(fù)責(zé)該項收支的統(tǒng)計、錄入。

在費用方面，基層單位每一項發(fā)生費用必須進(jìn)行逐級申請、審核和審批。如小區(qū)物管站保潔崗位需要購置掃把、拖把等清潔工具，必須填報數(shù)量、品種、使用人、金額以及對應(yīng)的科目等信息，經(jīng)營辦確認(rèn)，公司經(jīng)理審批后領(lǐng)用。費用情況立即生成，從動態(tài)控制線和分析統(tǒng)計報表中直觀顯示數(shù)據(jù)。

在收入方面，實現(xiàn)收入當(dāng)天統(tǒng)計核算，各收費大廳在每天的4點鐘交割后就進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入，報表自動生成，可以隨時查看。

（3）黃色預(yù)警控制調(diào)整。費用管理時實行黃色預(yù)警提示，2012年上半年顯示電費和保修材料費用支出接近臨界點，隨即進(jìn)行控制調(diào)整，細(xì)分警源，對公司轄區(qū)水電管理節(jié)點進(jìn)行梳理，針對階段性工作如綠化澆水、夏季辦公使用空調(diào)、路燈調(diào)時、雨季泵站排水等，及時進(jìn)行現(xiàn)場檢查，綜合對比分析，向責(zé)任單位提出預(yù)警；以關(guān)鍵指標(biāo)作為強制執(zhí)行的依據(jù)，納入對該單位績效考核的內(nèi)容，對指標(biāo)的運行軌跡采取“適時糾偏”。

3.借鑒銀行交易機(jī)制，體現(xiàn)獎懲

在內(nèi)部考核工作上，社區(qū)借鑒了銀行交易機(jī)制，費用透支或節(jié)余采用借貸或獎勵“利率”的做法，即按透支額（超預(yù)算指標(biāo)）10%扣除下月預(yù)算指標(biāo)，費用節(jié)約則按節(jié)約額5%追加下月預(yù)算指標(biāo)，這樣形成“節(jié)約有獎勵”的認(rèn)識，同時避免了“平時節(jié)約，年底突擊花錢”狀況的出現(xiàn)，節(jié)約出來的費用指標(biāo)體現(xiàn)為效益，保留住的“勝利果實”，此種考核辦法更加激發(fā)基層和責(zé)任部門的費用節(jié)約和控制意識。

三、崗位成本動態(tài)管理實現(xiàn)了即時監(jiān)控，提高了精細(xì)化管理水平

1.信息數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，提高了及時性

在全員成本目標(biāo)管理工作中，通過制定崗位標(biāo)準(zhǔn)成本動態(tài)管理辦法，借助信息系統(tǒng)加快數(shù)據(jù)傳遞速度，對預(yù)算執(zhí)行情況做到實時反應(yīng)，大大提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，實現(xiàn)了預(yù)算完成及趨勢分析，對年度、季度、月度指標(biāo)完成情況有了更直觀的把握。

2.營造了成本費用控制的良好環(huán)境，基層單位關(guān)注經(jīng)濟(jì)運行，杜絕了人為因素，調(diào)動了積極性

全員成本目標(biāo)管理工作，讓領(lǐng)導(dǎo)、職能辦公室、基層單位和崗位職工都能真實地了解預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，關(guān)心公司經(jīng)濟(jì)運行情況。經(jīng)營管理工作已經(jīng)成為每個單位、每個責(zé)任人必做的“功課”，大家更加重視對成本的關(guān)心，每一筆費用的發(fā)生都要經(jīng)過申請、審核和批準(zhǔn)程序，尤其是預(yù)警提示，讓每個單位精打細(xì)算，否則月度考核損失的將是整個單位每一名職工的利益，關(guān)心成本運行成為了習(xí)慣。

同時考核以系統(tǒng)數(shù)據(jù)為主，減少了人為因素，考核方式更加科學(xué)，更加調(diào)動了職工的積極性，實現(xiàn)了全員成本管理的既定目標(biāo)。

3.挖潛增效效果明顯

社區(qū)層面對考核指標(biāo)在經(jīng)營分析會上通過領(lǐng)導(dǎo)點評、網(wǎng)上通報等方式公布排名結(jié)果，通過對標(biāo)排名，從管理的“末梢”上做文章，找出經(jīng)營管理的有效控制點、挖潛點、效益點，把全員成本目標(biāo)管理工作落實到實處。

2012年社區(qū)全員成本目標(biāo)管理建立的“費用統(tǒng)計到崗位、指標(biāo)分析到崗位、對標(biāo)追標(biāo)到崗位的長效、立體的管理模式”發(fā)揮了舉足輕重的作用，全社區(qū)各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和管理指標(biāo)不斷改善，精細(xì)管理水平進(jìn)一步提高。