淺析集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀與對(duì)策

張瑋

摘 要：現(xiàn)階段，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善，集團(tuán)公司的預(yù)算管理已被提上議事日程。就我國(guó)目前狀況而言，集團(tuán)公司的全面預(yù)算工作尚存有很大缺陷。文章首先就集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)狀況及存在的問(wèn)題做一番論述，然后著重探討全面預(yù)算管理的方法和對(duì)策。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；集團(tuán)公司；方法；現(xiàn)狀；對(duì)策

中圖書分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2012）32-0069-02

現(xiàn)階段，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，全面預(yù)算管理越來(lái)越受到重視，但是從實(shí)施全面預(yù)算管理的集團(tuán)公司實(shí)際運(yùn)行中來(lái)看，還存在著不少有待改進(jìn)之處，本文立足于集團(tuán)公司預(yù)算工作的實(shí)際，通過(guò)探析這一系列的不足與缺陷，對(duì)全面預(yù)算管理提出若干可行性的對(duì)策。

1 集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題

1.1 對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足

①缺乏全方位性認(rèn)識(shí)，部分企業(yè)負(fù)責(zé)人簡(jiǎn)單地把全面預(yù)算定位為財(cái)務(wù)預(yù)算，編制預(yù)算是財(cái)務(wù)部的工作，不是業(yè)務(wù)部等其他部門的事，而事實(shí)上，全面預(yù)算不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、投資預(yù)算、資本支出預(yù)算等綜合預(yù)算體系。預(yù)算編制涉擴(kuò)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財(cái)物全部納入預(yù)算范圍。

②缺乏全員性認(rèn)識(shí)，認(rèn)為編預(yù)算是單位負(fù)責(zé)人的事，跟普通員工沒(méi)有關(guān)系；缺乏誰(shuí)花錢誰(shuí)編制的理念，上行下不效，預(yù)算結(jié)果沒(méi)有得到公司上下的一致認(rèn)同。只有企業(yè)全員參與，全面預(yù)算的開(kāi)展才有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

③缺乏全過(guò)程性認(rèn)識(shí)，全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中和事后全過(guò)程進(jìn)行管理。編制預(yù)算，一方面要對(duì)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和資源進(jìn)行事前的安排，另一方面要對(duì)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和資源運(yùn)用情況進(jìn)行事中和事后的控制，以避免或減少不必要的偏差。

1.2 全面預(yù)算管理缺乏組織機(jī)構(gòu)保障

企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，首要問(wèn)題是設(shè)計(jì)預(yù)算組織體系，這一組織體系必須體現(xiàn)出企業(yè)各層次之間的權(quán)力制衡，使決策機(jī)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)等能夠發(fā)揮各自在預(yù)算管理組織中的作用。就目前實(shí)際工作來(lái)看，一些集團(tuán)公司并未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，存在著預(yù)算工作基本上是由總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門做出的。一些生產(chǎn)、銷售等基層職能部門未參與預(yù)算的編制，使預(yù)算缺乏可操作性，甚至在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中有抵觸現(xiàn)象，這樣就不利于全面預(yù)算工作的開(kāi)展，使全面預(yù)算管理失去意義。

1.3 編制預(yù)算時(shí)欠科學(xué)、不合理

①一些集團(tuán)公司編制預(yù)算時(shí)，沒(méi)有與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，重視短期效益，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。節(jié)流忘了開(kāi)源，只注重成本控制，資源配置缺乏戰(zhàn)略性。

②預(yù)算編制時(shí)，各預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)不夠細(xì)化。預(yù)算指標(biāo)細(xì)化是預(yù)算編制的基本要求，推行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是首先要在企業(yè)內(nèi)部建立一種“數(shù)字化管理”， 將預(yù)算指標(biāo)層層分解，無(wú)預(yù)算不開(kāi)支，有預(yù)算不超支。

③集團(tuán)公司的預(yù)算編制一般均需經(jīng)歷若干流程，包括預(yù)算目標(biāo)下達(dá)、預(yù)算表格的填制，上報(bào)、審核、返回、修改與調(diào)整、再上報(bào)、再修改調(diào)整，直至最后定稿批準(zhǔn)的全過(guò)程。但現(xiàn)如今，為數(shù)不少的集團(tuán)公司并未嚴(yán)格依據(jù)這一套程序方案開(kāi)展預(yù)算編制工作，往往使預(yù)算工作流于形式，并未真正重視全面預(yù)算管理的重要性。

1.4 集團(tuán)公司內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行不力

①部分集團(tuán)公司在預(yù)算編制后，往往沒(méi)有按編制的預(yù)算來(lái)執(zhí)行，沒(méi)有建立相應(yīng)的制度來(lái)制約，“超預(yù)算了，趕緊找個(gè)理由申請(qǐng)追加”。還有些為完成預(yù)算指標(biāo)，一些收入、利潤(rùn)指標(biāo)臨近年底才來(lái)謀劃。

②集團(tuán)公司還存在“重編制，輕執(zhí)行”的普遍現(xiàn)象，在預(yù)算編制時(shí)，集團(tuán)各職能部門及各所屬子公司有參與編制工作，但是在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，未進(jìn)行跟蹤調(diào)查、預(yù)算控制，監(jiān)督機(jī)制不健全，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的隨意性很大。

1.5 預(yù)算考評(píng)機(jī)制不健全

目前，企業(yè)預(yù)算考評(píng)機(jī)制相當(dāng)不健全，單從內(nèi)容來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司在考評(píng)時(shí)并沒(méi)能更多地關(guān)注預(yù)算執(zhí)行、編制的具體成效，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的效率情況也更加不關(guān)注，這樣預(yù)算管理工作就等于沒(méi)做。假若以這種態(tài)度和方法構(gòu)筑預(yù)算考評(píng)機(jī)制，其意義和作用可想而知，收益的概率也會(huì)非常低下，無(wú)形之中加劇職員的心理包袱，如若預(yù)算執(zhí)行中得不到有意義的控制，則會(huì)把責(zé)任全都?xì)w咎于預(yù)算，顯然是不科學(xué)的。

2 集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的方法與對(duì)策

①樹(shù)立全面預(yù)算管理全方位、全員、全過(guò)程意識(shí)，建立、健全全面預(yù)算管理制度，建立全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，每一個(gè)組織機(jī)構(gòu)各司其職，根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工作計(jì)劃確定預(yù)算總目標(biāo)，并在各部門和各所屬子公司之間進(jìn)行分解，并落實(shí)到每位員工，做到人人頭到有指標(biāo)，預(yù)算管理還要落實(shí)到每月，每月對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估、分析，找出其中問(wèn)題點(diǎn)，有助于次月加以改善，確保公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

②施行全面預(yù)算執(zhí)行信息反饋制度，最大程度提高預(yù)算執(zhí)行力。針對(duì)上文提及的預(yù)算執(zhí)行不力的情況，建立全面預(yù)算執(zhí)行信息反饋制度，集團(tuán)各職能部門及各所屬子公司要及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，以全面預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)表、分析報(bào)告和專題報(bào)告等形式，全面、系統(tǒng)地報(bào)告每個(gè)責(zé)任中心及整個(gè)集團(tuán)公司預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果，定期報(bào)送預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理辦公室根據(jù)自己的記錄及各部門的預(yù)算執(zhí)行報(bào)表、分析報(bào)告進(jìn)行核對(duì)，糾正偏差分析差異產(chǎn)生的原因，及時(shí)解決執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。全面預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告應(yīng)將預(yù)算實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)值和歷史同期值進(jìn)行比較，并據(jù)此結(jié)果做出是否需要進(jìn)行差異分析的判斷。

③建立健全嚴(yán)密的預(yù)算激勵(lì)、考評(píng)機(jī)制。要推進(jìn)全面預(yù)算管理，離不開(kāi)各項(xiàng)體制機(jī)制的創(chuàng)建，集團(tuán)公司在健全預(yù)算激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，應(yīng)和績(jī)效的考評(píng)進(jìn)行有機(jī)融合。除了對(duì)集團(tuán)公司各職能部門的考評(píng)，還應(yīng)包括集團(tuán)公司各所屬子公司以及集團(tuán)公司每個(gè)員工。建立績(jī)效跟蹤體系，績(jī)效跟蹤體系是全面預(yù)算管理的重要組成部分，它通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)控和分析，達(dá)到降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。在考評(píng)結(jié)束后，要將結(jié)果進(jìn)行公示，以便于增強(qiáng)考評(píng)的公開(kāi)化、提高透明度，可將考評(píng)的結(jié)果與相應(yīng)的職員年終待遇相銜接。要形成預(yù)算管理獎(jiǎng)懲制度，針對(duì)事先制定出詳盡、科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)的部門，可進(jìn)行適量的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)那些運(yùn)用了預(yù)算的資金卻未完成既定任務(wù)的部門，可按規(guī)章給予一定的處罰。

④立足于集團(tuán)公司的發(fā)展實(shí)際，科學(xué)運(yùn)用最符合實(shí)際的預(yù)算編制方法。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，傳統(tǒng)意義上的預(yù)算編制方法早應(yīng)被淘汰，因?yàn)樗荒茼槕?yīng)如今集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)的客觀需要，有鑒于此，各大集團(tuán)公司在推行全面預(yù)算管理的進(jìn)程中需改進(jìn)編制方法。不同類型的預(yù)算編制方法各有利弊，應(yīng)綜合考慮集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研與預(yù)測(cè)，對(duì)企業(yè)未來(lái)活動(dòng)作出評(píng)估，選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法。現(xiàn)階段普遍采用的全面預(yù)算編制方法有，零基預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、概率預(yù)算法等，零基預(yù)算法有利于挖掘管理潛力，滾動(dòng)預(yù)算法有利于企業(yè)把握未來(lái)，它保持預(yù)算的完整性、持續(xù)性從動(dòng)態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來(lái)，概率預(yù)算法有利于把握不確定因素。

⑤提高預(yù)算管理人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，引領(lǐng)工作者樹(shù)立全面預(yù)算管理的全新理念。集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作的成敗，歸根結(jié)底取決于廣大員工。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)人應(yīng)加大宣傳力度，促使全面預(yù)算管理的理念牢記在每位職員的心中。針對(duì)全面預(yù)算管理中遇到的突出缺陷，必須下大力氣解決，就要從預(yù)算管理人員的培訓(xùn)入手。集團(tuán)公司要定時(shí)定期給一線員工培訓(xùn)預(yù)算管理的專業(yè)理論知識(shí)，促使全員熟知、掌握全面預(yù)算管理的內(nèi)在含義、管理事項(xiàng)以及管理的關(guān)鍵意義；建立、健全聯(lián)動(dòng)機(jī)制，使集團(tuán)公司每一個(gè)職能部門以及各所屬子公司均明確自身在全面預(yù)算管理中所要肩負(fù)的重大職能，提高履職水平；請(qǐng)預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的職員與大家交流管理實(shí)踐中的得與失，廣大管理人員也會(huì)心中有數(shù)，起關(guān)鍵作用的員工要學(xué)會(huì)全面預(yù)算管理的考評(píng)辦法和編制方法，才能在實(shí)際操作中全面落實(shí)預(yù)算監(jiān)管與調(diào)控政策；全面預(yù)算管理也要在集團(tuán)公司內(nèi)部加大宣傳，提高全員參與的積極性和主動(dòng)性，使預(yù)算成為一種企業(yè)文化。

3 結(jié) 語(yǔ)

集團(tuán)公司需正視全面預(yù)算管理中所暴露的缺陷與漏洞，不斷借鑒國(guó)外先進(jìn)國(guó)家的優(yōu)勢(shì)經(jīng)驗(yàn)，做到“以我為主、為我所用”，采取多種方法和策略做好全面預(yù)算管理，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。

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