國有電力企業(yè)職員管理機(jī)制探究

羅衛(wèi)明　達(dá)娃倫珠

摘 要：當(dāng)前我國步入激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境下，創(chuàng)新是時(shí)代發(fā)展的特征，是提高企業(yè)競爭力的核心，而人才是保障。國有電力企業(yè)需要更新管理理念，完善人才任用選拔工作機(jī)理，破除傳統(tǒng)模式，引入競爭機(jī)制，建立“任人為賢、優(yōu)勝劣汰”彈性的職員管理模式，建立激勵(lì)和約束機(jī)制，完善科學(xué)的培訓(xùn)機(jī)制。文章對西藏電力公司改革、發(fā)展過程中職員管理存在的問題及采取的措施進(jìn)行分析和探討。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；職員管理；機(jī)制

中圖書分類號：F426.61 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）32-0053-04

1 研究的背景和意義

隨著全球知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人力資本己成為社會(huì)發(fā)展的核心資本，從20世紀(jì)20年代初萌芽的人事管理發(fā)展史看，現(xiàn)今世界迎來了人力管理的嶄新時(shí)代。企業(yè)要對人才做到“人盡其才、才盡其用”科學(xué)合理使用和管理，需要建立科學(xué)實(shí)用、彈性的人力資源管理制度，形成優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制。現(xiàn)今人力資源管理制度全球發(fā)展史上只有西方美日兩種模式，無論采取哪種模式，均需符合本國的國情，同時(shí)結(jié)合自身實(shí)際，“去其糟粕、取其精華”，融于現(xiàn)代管理學(xué)，同時(shí)符合企業(yè)文化特點(diǎn)，開展各類型、各層次人才合理配置和使用，提高其綜合素質(zhì)，發(fā)揮人才最大的潛質(zhì)，發(fā)揮人力資源管控的優(yōu)勢，這些是現(xiàn)今國內(nèi)多數(shù)電力企業(yè)亟需解決的問題。

2 人力資源管理事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的大局

21世紀(jì)是全球知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場競爭的核心是“人才”競爭，企業(yè)如何適應(yīng)國內(nèi)外形勢發(fā)展變化，建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度提高企業(yè)國際核心競爭力，把握發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，關(guān)鍵在“人才”。變革和創(chuàng)新國企人力資源開發(fā)與管理的重要性可囊括為宏觀和微觀兩個(gè)方面，宏觀表現(xiàn)為：有利于深化國企改革，增強(qiáng)國企的綜合競爭力。微觀表現(xiàn)為：有利于培養(yǎng)造就一支“敢打敢拼、勇于創(chuàng)新、奮發(fā)圖強(qiáng)”的優(yōu)秀的經(jīng)營管理隊(duì)伍，提升國企的管理水平，吸引和留住具備專業(yè)技術(shù)、技能的各類人才，加速推進(jìn)企業(yè)“企業(yè)化運(yùn)作、公司化經(jīng)營”的理念，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；同時(shí)提高職員隊(duì)伍的綜合素質(zhì)和競爭力、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。

3 國有電力企業(yè)人力資源管理

3.1 國有電力企業(yè)人力資源管理探究

①企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員和冗員問題突出。國內(nèi)電力企業(yè)屬于技術(shù)密集型企業(yè)，全國電網(wǎng)網(wǎng)架區(qū)域復(fù)雜、電壓等級越提越高、對電網(wǎng)自動(dòng)化程度、技術(shù)要求極其苛刻，造成企業(yè)崗位設(shè)置趨向復(fù)雜，對職員的綜合素質(zhì)要求急劇攀升，因此普遍現(xiàn)象是企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員問題十分突出；另一方面，由于“智能電網(wǎng)”建設(shè)、電力新技術(shù)運(yùn)用與生產(chǎn)，職員原有技術(shù)和綜合能力已不適應(yīng)電網(wǎng)發(fā)展的要求，因此職員出現(xiàn)大量“隱形失業(yè)”的現(xiàn)象，冗員問題更加嚴(yán)重。根據(jù)國家研究中心估算，目前國企冗員比例至少已達(dá)20%～30%，實(shí)際情況甚至更高，最終導(dǎo)致國企高精尖精通專業(yè)人員和優(yōu)秀管理人員短缺現(xiàn)象嚴(yán)重。

②機(jī)構(gòu)臃腫管理層級繁瑣和資產(chǎn)閑置問題突出。社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革目標(biāo)就是優(yōu)化資源配置，通過優(yōu)化資產(chǎn)達(dá)到優(yōu)化勞動(dòng)力配置的目標(biāo)。但是電力企業(yè)現(xiàn)狀是：企業(yè)雖然在推行“三集”（人力資源集約化管理、財(cái)務(wù)集約化管理、物資集約化管理）“五大”（大生產(chǎn)、大運(yùn)行、大建設(shè)、大規(guī)劃、大營銷）體系建設(shè)，但是電力企業(yè)普遍機(jī)構(gòu)設(shè)置龐大、管理層級多，職員富余、運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下、集約化程度不高等問題十分突出，國企部分固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、其它資產(chǎn)投資結(jié)構(gòu)性僵化、閑置、運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，未發(fā)揮資產(chǎn)增值的作用，同時(shí)造成富余勞動(dòng)力逐年增加，上述狀況互相影響、惡性循環(huán)問題突出。

③企業(yè)階段性崗位調(diào)整和用工方式銜接問題突出。按照企業(yè)人力資源管理要求，就是要求勞動(dòng)力實(shí)用價(jià)值和企業(yè)效益緊密掛鉤，科學(xué)崗位設(shè)置和調(diào)整要緊密結(jié)合企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。但是目前國有電力企業(yè)內(nèi)部存在大量富余勞動(dòng)力，工作輕松的管理崗位存在著人員富余，而苦、重、臟、累崗位由于人員短缺又大量使用計(jì)劃外用工。這種局面導(dǎo)致出現(xiàn)“只會(huì)動(dòng)口、不會(huì)動(dòng)手”的“老爺”職員，嚴(yán)重制約電力企業(yè)的高速發(fā)展，這是人力資源管理中企業(yè)階段性崗位調(diào)整和企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重脫節(jié)所造成。

④生產(chǎn)崗位和管理崗位比例失調(diào)問題突出。長期以來，國有電力企業(yè)存在著的“一線緊、二線臃、三線松”的問題不能從根本上得到扼制，也是產(chǎn)生冗員現(xiàn)象的原因之一。目前電力企業(yè)部門多、人員多，生產(chǎn)崗位和管理崗位職能交叉力度不強(qiáng)、效率不高，而一線職員緊缺，一線生產(chǎn)技術(shù)人員和管理崗位人員比例不平衡，調(diào)劑功效不顯著，因此無法實(shí)現(xiàn)國企“減員增效”的最終目標(biāo)。

3.2 國有電力企業(yè)職員培訓(xùn)

現(xiàn)今國有電力企業(yè)缺乏人力資本的投資意識，認(rèn)識停留在職員知識和技能提高是個(gè)人問題，與企業(yè)無關(guān)，不愿意過多投入資金用于在職培訓(xùn)，只“重眼前、輕長遠(yuǎn)”，對“人力資源”開發(fā)關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展認(rèn)識不足。由于培訓(xùn)制度不全，使的公司、電網(wǎng)發(fā)展無法與人才發(fā)展相適應(yīng)；先進(jìn)的管理方法、大量新技術(shù)革新和運(yùn)用，職員知之甚少，發(fā)現(xiàn)問題無法解決；部分職員得不到學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，而有關(guān)系和有職位的人員卻總是搶占機(jī)會(huì)，成了培訓(xùn)專業(yè)戶；大多數(shù)培訓(xùn)流于形式，出問題就解決現(xiàn)有問題，不從源頭防治；培訓(xùn)方式呆板、內(nèi)容枯燥，脫離實(shí)際，不僅無助于職員進(jìn)步，造成職員對培訓(xùn)的反感，結(jié)果適得其反，得不到應(yīng)有的效果。

3.3 國有電力企業(yè)人才選拔任用機(jī)制

目前雖電力企業(yè)完成改制，建立了配套的現(xiàn)代企業(yè)制度，但是也有改制企業(yè)沿用一些舊體制下的管理模式，未建立真正意義的崗位竟聘制度，實(shí)現(xiàn)干部“能上能下”常態(tài)化的任用管理機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜，形成了各種類型的小團(tuán)體、小圈子的利益團(tuán)體，部分單位內(nèi)部形成不同的派系，排擠弱勢職員群體，嚴(yán)重限制優(yōu)秀人才的成長，導(dǎo)致人才流失。完全違背“要任人為賢、杜絕認(rèn)人為親”的用人原則，在職務(wù)升遷、職稱聘用等方面，不是“公開、公平、公正”的原則，存在論資排輩、走關(guān)系現(xiàn)象嚴(yán)重；最終導(dǎo)致國企業(yè)人事制度改革上的弊端，優(yōu)秀人才、學(xué)有所成職員無用武之地的閑置浪費(fèi)。

3.4 國有電力企業(yè)人力資源管理存在的問題及解決對

策

針對存在問題和原因，提出以下對策：

①優(yōu)化人力資源管理機(jī)制。通過各種招聘途徑，擇優(yōu)錄用，而且企業(yè)科學(xué)組合，力爭“人盡其力、才盡其用”。真正實(shí)現(xiàn)“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面， 使業(yè)績突出的人得到重用，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。推行競聘結(jié)合的用人辦法，通過競爭上崗、公示制等形式， 把優(yōu)秀人才選聘到合適崗位上。加快推動(dòng)人才流動(dòng)，吸引高素質(zhì)、高學(xué)歷人才。

②完善培訓(xùn)機(jī)制，提高人力資源素質(zhì)。國有電力企業(yè)必須加大人力資源管理力度，籌集資金、加大培訓(xùn)投資力度， 完善培訓(xùn)體系、系統(tǒng)地開發(fā)企業(yè)的人力資源。電力企業(yè)可采取與高校聯(lián)合辦班的形式， 提高骨干職員的知識、技能水平， 采取半脫產(chǎn)參加各類培訓(xùn)班。同時(shí)鼓勵(lì)職員進(jìn)修， 形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。最大限度發(fā)掘職員的創(chuàng)造潛能， 推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)造和技術(shù)革新。培養(yǎng)職員的職業(yè)能力、通過制度和機(jī)制的建立崗前、崗位、轉(zhuǎn)崗、經(jīng)理、階段性等形式企業(yè)職員爭當(dāng)技術(shù)能手的良好氛圍。

③健全和完善職員激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)是調(diào)動(dòng)國有電力企業(yè)職員為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的主動(dòng)力。根據(jù)職員的不同需要、思想覺悟以及價(jià)值觀、奮斗目標(biāo)采取不同的激勵(lì)方式和手段。此外，企業(yè)不僅要運(yùn)用物質(zhì)利益來激勵(lì)員工，更要運(yùn)用精神激勵(lì)的方式來激發(fā)員工的進(jìn)取心、責(zé)任感和創(chuàng)新精神。讓職員參與企業(yè)的目標(biāo)管理，鼓勵(lì)提出合理化建議，對學(xué)以致用、業(yè)績突出的職員，要關(guān)心愛護(hù)予以重用。

4 國有電力企業(yè)職員管理狀況分析和研究

4.1 西藏電力企業(yè)職員管理機(jī)制探究

4.1.1 企業(yè)職員管理機(jī)制總體狀況

一是公司絕對缺員與結(jié)構(gòu)性缺員矛盾突出。西藏電力公司是國有省級電力企業(yè)，截止2011年底，公司系統(tǒng)勞動(dòng)定員范圍內(nèi)職員為3 131人，缺員率達(dá)到23%，在總量嚴(yán)重缺員的同時(shí)，下屬企業(yè)缺員率達(dá)到22.3%；造成職員新老交替緩慢，人才成長不適應(yīng)公司發(fā)展的要求。

二是職員素質(zhì)亟待提高。公司在崗長期員工中，本科及以上學(xué)歷414人，僅占12.1%，初中及以下學(xué)歷1118人，占32.67%；高級職稱僅有23人；技師僅有1人，在職稱評定，公司未實(shí)行聘任制，職員獲取職稱的積極性不高，職員的業(yè)務(wù)技能與電網(wǎng)發(fā)展、公司發(fā)展現(xiàn)實(shí)要求存在較大差距，人力資源管理水平仍需提高。

4.1.2 企業(yè)職員管理機(jī)制存在的突出問題

①選拔人才缺乏科學(xué)合理性。近幾年，西藏電力公司作為國有電力企業(yè)，在人才的選用上存在著與其它國有電力企業(yè)相同的狀況：由于改制前企業(yè)存在政府行政干預(yù)，公司同時(shí)承擔(dān)行使政府行政和企業(yè)職能，企業(yè)無自主權(quán)，雖然現(xiàn)今公司已改制，但是人資管理工作起步較晚，企業(yè)對未來人力資源的需求情況缺乏長遠(yuǎn)眼光，沒有人才儲備。選入口單一，招人難、留人難，缺乏科學(xué)合理的崗位管理手段，職員缺乏主動(dòng)性與積極性，缺乏系統(tǒng)的績效管理體系，職員工作動(dòng)力不足，壓力不大，危機(jī)感不強(qiáng)，缺乏教育培訓(xùn)的長遠(yuǎn)規(guī)劃。

公司從事人力資源管理的人員素質(zhì)不高，未掌握必備的知識和技巧，因此，公司缺乏制定人資長期規(guī)劃能力的職員。在業(yè)績考核、人事任免多方面，缺乏客觀公正審視企業(yè)各方需求的能力、看待問題傾向化等。最后，只會(huì)著眼于崗位設(shè)置，缺乏嚴(yán)密的跟蹤考核機(jī)制，對于能否做到“人盡其才，才盡其用”漠不關(guān)心，監(jiān)管不力，這樣就削弱了企業(yè)的管理績效的成效。

②培養(yǎng)人才環(huán)節(jié)薄弱。西藏公司在人才培養(yǎng)方面存在：一是職員不能全面掌握工作技能和能力（各崗位各自為政），如果同事出于競爭需要而保守秘密，則新手業(yè)務(wù)水平的提高會(huì)更慢、更難；新人員通過培訓(xùn)能夠獨(dú)立工作后，很長時(shí)間在從事同一崗位（工種）工作，存在弊端，知識和技能原地踏步，現(xiàn)有水平無法適應(yīng)更高的工作要求；二是雖然公司提倡職員各種方式的在職學(xué)歷學(xué)習(xí)，但是由于在職自學(xué)成本太高，職員需要付出長時(shí)間的實(shí)踐、摸索，增加自學(xué)的時(shí)間。三是培養(yǎng)方式完全跟不上電網(wǎng)發(fā)展的需要。

③局部冗員、人才成長緩慢。作為一個(gè)省級公司，卻有在職員工3 131人（不含勞務(wù)派遣和不在崗人員），凸顯冗員問題。局部冗員問題普遍，主要由政府行為企業(yè)化造成的。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)招錄職員完全受到政府行政指令性計(jì)劃干預(yù)，未考慮錄用人員的綜合學(xué)歷及能力，由國家統(tǒng)包統(tǒng)配安置的勞動(dòng)力，除非其犯有嚴(yán)重錯(cuò)誤，否則不能辭退。為此，人浮于事，完全缺乏現(xiàn)代企業(yè)公司化運(yùn)作和企業(yè)化經(jīng)營的理念，原有的冗員沉淀的惡果，已成為制約企業(yè)高速發(fā)展的絆腳石。

④人資管理存在的兩種誤區(qū)認(rèn)識不清。人力資源管理和人事管理存在本質(zhì)上的區(qū)別。人事管理把員工作為勞動(dòng)者，強(qiáng)調(diào)以“事”為中心，人力資源管理把員工看作可以開發(fā)和利用的資源，強(qiáng)調(diào)以“人”為中心。人事管理要求職員絕對服從工作安排，忽視職員對崗位自由選擇，抑制職員主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，造成人才浪費(fèi)；而人力資源管理把職員作為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，發(fā)揮職員主觀能動(dòng)性，讓其實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。人事管理日常忙于員工招聘、績效考核、轉(zhuǎn)正考試、發(fā)放獎(jiǎng)金，對職員實(shí)行“身份證”管理。

職員獲得某種職位，只升不降，與工資待遇掛鉤，終身受益；“終身制”的用工制度使職員幾乎被終身不變地設(shè)定在一個(gè)企業(yè)或崗位上，幾十年的終身制所形成職業(yè)終身性的觀念，培養(yǎng)出勞動(dòng)者的“鐵飯碗”意識，職員安于現(xiàn)狀，從一而終，求穩(wěn)怕變，這種體制下的人事部門決定職員“身份”大權(quán)，職員的前途往往在人事部門“好惡”定了終身，多少德才兼?zhèn)涞娜瞬乓虼耸チ藱C(jī)會(huì)。因此這種體制驅(qū)使職員不是努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技能、增長才干，而是存在熬資歷、混日子，托“門路”，拉“關(guān)系”的情形，因此應(yīng)該通過人力資源管理模式改進(jìn)職員任用上的“終身制”和“不正之風(fēng)”。

⑤分配上的平均主義嚴(yán)重。在國內(nèi)電力企業(yè)內(nèi)部，分配實(shí)行利益平均分配制度，造成勞動(dòng)力能力的低下，電力企業(yè)經(jīng)過公司化改制后，雖然實(shí)行了人力資源績效考核管理的模式，但是“崗位差距、能力差距、水平差距”沒能夠得到體現(xiàn)，無法展示個(gè)人價(jià)值標(biāo)桿，人多人少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，利益分配上差距不明顯，制約了職員的積極性和創(chuàng)造性，使得干部無視工作效益，追求安逸享樂的人越來越多。如果不能“改革創(chuàng)新、割除毒瘤”實(shí)現(xiàn)分配收入與個(gè)人貢獻(xiàn)緊密掛鉤，如破除平均主義分配制機(jī)制不能實(shí)行，那么電力企業(yè)不可能打碎冗員的伽鎖，不可能真正擺脫困境，走向市場。

⑥企業(yè)化社會(huì)保障的枷鎖未被打破。多少年來，國內(nèi)電力企業(yè)成了一個(gè)“小社會(huì)”將一切大包大攬。這就意味著職員只要進(jìn)了國有企業(yè)大門，成為正式職員，收入不但可以穩(wěn)固，還能夠獲得養(yǎng)老、醫(yī)療、教育、住房、生活等一系列保障機(jī)制優(yōu)厚的待遇資格。正是因?yàn)槠髽I(yè)化運(yùn)作、公司化經(jīng)營的國有企業(yè)承擔(dān)著社會(huì)化服務(wù)職責(zé)，致使電力企業(yè)冗員人員能夠輕而易舉的獲得社會(huì)福利保障；在如此優(yōu)越條件下，人們自然選擇留在企業(yè)，使電力企業(yè)冗員問題不好從根本解決，故應(yīng)從根本打破企業(yè)社會(huì)保障制度的枷鎖，才能從一定程度上緩解冗員問題。

⑦利益分配制度缺乏科學(xué)性、激勵(lì)機(jī)制不健全。西藏電力企業(yè)的“崗位技能工資”設(shè)置缺乏科學(xué)合理性，未從“學(xué)歷高低、崗位層次、技能高低、職稱等級、職務(wù)級別”等因素綜合考慮，過于死板，缺乏靈活性；收入分配“平均主義”、“大鍋飯”思想根深蒂固，同時(shí)處于企業(yè)“穩(wěn)定”角度和“隨意性”的工作行為制約破壞著企業(yè)的產(chǎn)能效率，以人、以事定崗現(xiàn)象屢見不鮮，“脫離實(shí)際、照搬照用”完全違背市場經(jīng)濟(jì)的要求。特別是企業(yè)新酬未能實(shí)現(xiàn)“按勞分配”，分配方式僵化、缺乏激勵(lì)機(jī)制。目前實(shí)行的崗位技能工資制，對于職員績效考核評價(jià)報(bào)酬的影響幅度很小，未實(shí)現(xiàn)收入分配的合理檔次，體現(xiàn)不出收入與個(gè)人貢獻(xiàn)大小緊密掛鉤，缺乏激勵(lì)作用，容易挫傷職員的工作積極性。

4.2 西藏電力公司改善職員管理機(jī)制的舉措

近幾年來，西藏電力有限公司在探索職員管理機(jī)制管理改革過程中，做出了如下舉措。

4.2.1 完善制度體系，強(qiáng)化集約化管理工作

2011年，公司圍繞“三提兩保”中心任務(wù)，以“四支隊(duì)伍建設(shè)”為載體，穩(wěn)步實(shí)施隊(duì)伍素質(zhì)提高工程；對公司系統(tǒng)人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行梳理和分析，編制了《“隊(duì)伍素質(zhì)提高”工程三年規(guī)劃（2011～2013年）》和《“隊(duì)伍素質(zhì)提高”工程2011年推進(jìn)計(jì)劃》，以機(jī)構(gòu)編制標(biāo)化工作為基礎(chǔ)，不斷提高人力資源集約化水平；以深化工資收入分配為手段，切實(shí)發(fā)揮薪酬激勵(lì)導(dǎo)向作用；穩(wěn)步推進(jìn)全員績效考核管理，創(chuàng)新完善職員考核激勵(lì)機(jī)制，健全工作機(jī)構(gòu)，制定工作措施，細(xì)化任務(wù)分解，確保取得實(shí)效。

4.2.2 加強(qiáng)人力資源制度建設(shè)，鞏固機(jī)構(gòu)編制標(biāo)化成果

開展基層單位“三定”工作回頭看和檢查工作，規(guī)范基層二級單位崗位設(shè)置，加強(qiáng)對公司系統(tǒng)紀(jì)檢專責(zé)崗位進(jìn)行了調(diào)整，公司系統(tǒng)機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備逐步趨以合理；加強(qiáng)勞動(dòng)計(jì)劃管理，指導(dǎo)各供電單位勞動(dòng)定員貫標(biāo)工作，增強(qiáng)了公司勞動(dòng)計(jì)劃和定員定編管理的有效性和針對性；認(rèn)真研究公司系統(tǒng)勞務(wù)派遣用工政策，積極開展社會(huì)化用工情況調(diào)研，針對存在的風(fēng)險(xiǎn)和問題提出合理化建議，有效控制了勞務(wù)派遣人員的增長，規(guī)范了用工管理，降低了風(fēng)險(xiǎn)和人工成本。

4.2.3 多渠道解決總量結(jié)構(gòu)缺員矛盾

擬訂解決供電企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員實(shí)施意見，努力推進(jìn)解決結(jié)構(gòu)性缺員工作；積極推進(jìn)公司系統(tǒng)人才跨單位、跨區(qū)域流動(dòng)，全年系統(tǒng)內(nèi)調(diào)配80人，有效解決了部分單位缺員問題；通過加強(qiáng)技術(shù)進(jìn)步、改進(jìn)管理方式等形式，推行國家電網(wǎng)公司“三集五大”戰(zhàn)略的施行，推進(jìn)發(fā)電廠、變電站少人、（無人）值班站的建設(shè)，降低人力資源成本、優(yōu)化人員配置，提高工作質(zhì)量和效益。

4.2.4 嚴(yán)格管控總額，細(xì)化工資管理

全面實(shí)施工資總額和工資水平雙重調(diào)控，加強(qiáng)對工資總額分配結(jié)構(gòu)和發(fā)放水平的管控力度，逐步理順公司內(nèi)部收入分配關(guān)系，將增量向一線、關(guān)鍵崗位合理傾斜，完善收入分配管理調(diào)控約束機(jī)制；進(jìn)一步規(guī)范了工資計(jì)劃管理。

4.2.5 加強(qiáng)監(jiān)督檢查，規(guī)范薪酬福利管理

2011年西藏公司組織各單位開展收入分配自查，全面總結(jié)近三年來西藏公司在工資管理、社會(huì)保險(xiǎn)、公積金、年金管理等方面的情況和存在的問題，全面摸清管理現(xiàn)狀；積極配合國家審計(jì)署和國家電網(wǎng)公司對西藏公司的審計(jì)，對存在薪酬管理問題突出單位進(jìn)行通報(bào)并督促整改；結(jié)合公司本部處長和專責(zé)崗位選聘，對本部各職位等級的崗位崗級與獎(jiǎng)金系數(shù)進(jìn)行調(diào)整規(guī)范，合理拉開收入差距；規(guī)范“五險(xiǎn)兩金”職員保障管理，及時(shí)開展五項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)與公積金基數(shù)調(diào)整，開展公司系統(tǒng)應(yīng)參加城鎮(zhèn)居民社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)人員情況統(tǒng)計(jì)核查，召開年金管理機(jī)構(gòu)會(huì)議，組織年金賬戶核查，督促投資管理人開展年金投資運(yùn)營。

4.2.6 加強(qiáng)和完善公司績效管理體系建設(shè)

加強(qiáng)對基層試點(diǎn)單位的調(diào)研、指導(dǎo)，試點(diǎn)探索并不斷完善生產(chǎn)一線的精益計(jì)分（工分制）績效管理模式；借鑒內(nèi)地兄弟單位績效管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司實(shí)踐，制定公司員工績效考核管理辦法，制定基層單位績效考核管理制度；建立公司統(tǒng)一的2011、2012年績效考核指標(biāo)體系；組織開展對基層單位年中、年終績效考核，開展公司本部特殊貢獻(xiàn)和工作質(zhì)量考核，全面提升工作業(yè)績，規(guī)范化管理標(biāo)準(zhǔn)。

4.2.7 制定公平、公正、公開的激勵(lì)機(jī)制

西藏公司根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，主要包括以下幾個(gè)方面：

①運(yùn)用參與激勵(lì)。公司舉辦各種各式各樣的活動(dòng)，鼓勵(lì)職員參與，使職員感到自己在企業(yè)中的價(jià)值，形成職員對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

②運(yùn)用工作激勵(lì)，通過職員崗位競爭，把職員放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加職員的新奇感，給予職員想象的空間，去創(chuàng)造，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)職員對工作的熱情和積極性。

③運(yùn)用榮譽(yù)激勵(lì)。榮譽(yù)激勵(lì)是一種比較有效的方法，公司歷來對每一項(xiàng)活動(dòng)、每一個(gè)新的成果都注重榮譽(yù)激勵(lì)的辦法，從而有效地利用了職員的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。

因此建立以人為本的企業(yè)管理理念，使職員真正的在企業(yè)發(fā)展中得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)，為職員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)以個(gè)人的管理藝術(shù)、技術(shù)能力、綜合魅力和良好的職業(yè)意識，樹立榜樣，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，最終實(shí)現(xiàn)職員自身價(jià)值和企業(yè)融為一體和諧發(fā)展的良好局面。

5 結(jié) 語

因人力資源管理越來越面臨企業(yè)職員個(gè)性化發(fā)展的挑戰(zhàn)，即企業(yè)職員日益跨文化化、多樣化、差異化、個(gè)性化，要求人力資源管理必須提供個(gè)性化、定制式的人力資源產(chǎn)品、服務(wù)和關(guān)系管理，在人力資源管理中如何較恰當(dāng)?shù)钠胶饨M織與職員個(gè)人的利益，研究出適合企業(yè)和員工共同長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源管理模式是我們要持續(xù)完成的任務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王彬蘭.電力企業(yè)激勵(lì)機(jī)制研究及應(yīng)用[J].人力資源管理，2011，（9）.