美日企業(yè)發(fā)展模式的比較分析

■楊玉秀

美國企業(yè)的發(fā)展模式和日本企業(yè)的發(fā)展模式分別代表了東西方不同社會文化背景下的兩種成功的企業(yè)發(fā)展模式，兩國的企業(yè)發(fā)展模式在當今世界具有典型性和代表性，對其進行分析比較，對于我國企業(yè)的更好發(fā)展有一定的借鑒意義。

企業(yè)的發(fā)展思想

在以個人主義作為主導思想的美國，自由、競爭、平等的觀念深入到社會各個方面，在經(jīng)濟發(fā)展思想上更是如此。美國社會強調(diào)個體權(quán)利的合法保護，這不僅體現(xiàn)在美國對私有制和政治權(quán)利的維護上，也體現(xiàn)在個體的其他權(quán)利上，如自由發(fā)展、平等競爭的權(quán)利等。這種個體不僅包括自然人，也包括企業(yè)組織以及其他的團體或者組織。因此，在美國企業(yè)的發(fā)展上，這種以個人主義為中心的自由、平等、競爭的發(fā)展思想和發(fā)展理念被美國社會各界所認同，政府對經(jīng)濟的發(fā)展的態(tài)度是自由放任的不干涉思想，在這種經(jīng)濟模式中，企業(yè)是獨立的生產(chǎn)經(jīng)營者，其經(jīng)營活動只要在法律的范圍內(nèi)，政府是無權(quán)直接過問和干涉的。政府對經(jīng)濟主要起著服務(wù)的角色，其主要職責是通過制定一些法律、政策來適當干預和規(guī)范市場行為，盡量避免壟斷對自由和平等競爭的破壞，使弱小企業(yè)參與競爭的權(quán)利得到保護。追求自由發(fā)展的思想不僅體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展上，而且也體現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部管理上，如企業(yè)的員工管理。在美國，對員工而言，企業(yè)是其實現(xiàn)自身價值的一種載體，通過自由競爭實現(xiàn)自我價值是員工為企業(yè)工作的目的，員工可以根據(jù)自身情況自由選擇工作對象，而企業(yè)則是利用員工在實現(xiàn)自身價值的同時最大限度的為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)可以根據(jù)需要自由雇傭員工。

日本是一個講求忠誠的國家，實施的是集團主義管理思想。首先國家是一個大的集團，這個集團是由各類組織或者個人組成，包括企業(yè)、個人等。所有這些組織和個人必須對國家要忠誠，滿足國家這個大集團的需要。因此，在日本，國家和企業(yè)之間不像美國那樣是完全自由放任的，而是有著一定意義的上下層級關(guān)系。因此，在日本企業(yè)的發(fā)展思想上，企業(yè)的財產(chǎn)雖然屬于私有，企業(yè)完全可以自主的進行一切生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，然而，在重大戰(zhàn)略發(fā)展上，企業(yè)需要接受政府的指導和調(diào)控。如早期的日本家族企業(yè)和政府之間存在著政商一體關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營行為都愿意同政府的行政行為相結(jié)合，表現(xiàn)出 “御用商人”的性質(zhì)。后期日本企業(yè)和政府之間的這種政商一體化的關(guān)系在戰(zhàn)后雖然弱化了，但是在政府與企業(yè)間仍然存在著松散的結(jié)合，在特定時期，企業(yè)仍愿意主動接受政府的指導，執(zhí)行政府的各項經(jīng)濟政策。尤其是在戰(zhàn)時經(jīng)濟體制下，企業(yè)的經(jīng)營活動能被有機地納入到一體化的統(tǒng)制經(jīng)濟中，并與政府的行政管理緊密地結(jié)合在一起。同樣，作為 “下級”集團的日本企業(yè)也非常強調(diào)忠誠意識，采取的也是集團主義管理思想，采用終身雇傭制、年功序列制等制度，把企業(yè)員工和企業(yè)緊密的集合在一起，為整個企業(yè)的發(fā)展而奮斗。

企業(yè)的融資方式

美國大企業(yè)的融資以直接融資為主，主要依賴于證券市場，而非銀行。美國對銀行的業(yè)務(wù)有一個較為嚴格的限定范圍，并在1933年出臺法律規(guī)定商業(yè)銀行和投資銀行的業(yè)務(wù)必須分離，禁止商業(yè)銀行持有公司的股票，并且規(guī)定銀行只能經(jīng)營短期貸款。在這種情況下，企業(yè)長期資本不能通過銀行中介間接融資，因此，在美國，企業(yè)通過銀行等金融機構(gòu)進行間接融資的比例相對較小，企業(yè)與銀行的關(guān)系不密切。而美國擁有世界上最發(fā)達、規(guī)模最大的證券市場，美國證券市場功能齊全、制度完善、結(jié)構(gòu)合理，具有很強的創(chuàng)新性，這為美國企業(yè)在證券市場上直接獲取資金提供了極大的便利。在股票融資和債券融資這兩種直接融資方式中，美國企業(yè)又以債券融資為主，以股票融資為輔，當企業(yè)需要資金時，更多的時候是通過在證券市場發(fā)行債券來獲取企業(yè)發(fā)展的各種長期資金，而靠發(fā)行股票來融資的比例相對較小。如在美國企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)中，股票占公司籌資總額的30%，企業(yè)債券占70%。

與美國決然不同，日本企業(yè)的融資具有兩個顯著特點：一是以銀行間接融資為主，直接融資為輔；二是主銀行制。日本的股市不很發(fā)達，公司籌措資金的主要靠銀行貸款，這就使股份資本在資本總額中的比例下降，企業(yè)自有資本率較低，上世紀50年代為18%，上世紀80年代為15.6%，企業(yè)所需要的大量資金都是通過銀行貸款籌集。另外，在日本，所有大企業(yè)都有自己的主要貸款銀行，銀行與企業(yè)之間的關(guān)系一般比較固定，一旦結(jié)成很少變動，這就是日本的主銀行制。企業(yè)的貸款人可以是眾多的銀行，但是主銀行只有一家，主銀行不僅是公司的股東，而且還是主要的貸款者，一般把在某企業(yè)接受貸款中居第一位的銀行稱為該企業(yè)的主銀行，主銀行除了為企業(yè)提供長期資金外，還負責企業(yè)的短期貸款和賬戶管理，當企業(yè)遇到危機時主銀行必須采取救助措施。主銀行制包含幾個方面的內(nèi)容：一是企業(yè)選定一家銀行作為自己主要往來的銀行，在其中開立基本賬戶，并主要從這家銀行取得貸款；二是銀行持有企業(yè)的股份，參與企業(yè)的財務(wù)管理；三是若干家以同一家銀行為主銀行的企業(yè)，常常以該銀行為中心，成立企業(yè)集團。集團內(nèi)企業(yè)不僅可以從主銀行獲得貸款，還可以在主銀行的協(xié)助下，從其他機構(gòu)獲得融資。以銀行間接融資為主和主銀行制的日本企業(yè)融資方式，把日本企業(yè)和銀行極其緊密的聯(lián)系在一起，使銀行不僅成了企業(yè)融資的主體，而且還成為企業(yè)事實上的監(jiān)管者。

企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)

美國企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)具有兩個顯著特點：一是企業(yè)的持股以個人持股為主，法人持股居次要地位，股權(quán)具有高度分散性和流動性；二是機構(gòu)投資者是美國公司的最大股東。美國的大公司基本都是采用股份有限公司的形式，以個人持股為主，法人持股份額相對較小，股權(quán)極為分散，在高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，當股東對公司的經(jīng)營不滿時，就會 “用腳投票”。因此，美國股東一般不長期持有一種股票，股票交易十分頻繁，股權(quán)具有高度的流動性。從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，美國公司最大的股東不是銀行、不是企業(yè)等法人組織，而是機構(gòu)投資者，如養(yǎng)老基金、人壽保險、捐贈工藝基金、投資信托公司、互助基金等基金組織。在20世紀90年代初這些機構(gòu)投資者擁有全美大中型企業(yè)40%的普通股和40%的中長期債權(quán)。而到目前，機構(gòu)投資者已擁有美國全部大公司50%以上的股權(quán)，持股率在美國公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中居第一位，相應(yīng)地，個人持股率由第一位降至第二位（見下表）。

美國上市公司股票持有結(jié)構(gòu)表

與美國公司的分散的個人持股和機構(gòu)持股不同，日本公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的顯著特征是法人持股和交叉持股。在日本，公司股票中個人持股比例很小，絕大多數(shù)股票都被法人持有。如日本的松下電器公司，在上世紀70年代，松下家族持股僅占不到4%的股權(quán)，到90年代，更是降到3%以下，其前十大股東全是法人股東。在日本，企業(yè)的法人持股率高而且仍在上升，二戰(zhàn)前為30%左右，二戰(zhàn)后到現(xiàn)在升到70%左右。日本公司制企業(yè)的法人股東大部分是金融機構(gòu)和公司，日本六大壟斷公司的股東中，金融機構(gòu)約占73%。而且，在日本公司中，金融結(jié)構(gòu)和企業(yè)等法人股東之間存在著廣泛的相互交叉持股的關(guān)系，表現(xiàn)為金融機構(gòu)和企業(yè)之間交叉持股，企業(yè)集團內(nèi)法人之間交叉持股，金融結(jié)構(gòu)之間交叉持股，這種交叉持股關(guān)系把企業(yè)、銀行緊密的聯(lián)系在一起，形成一個個以銀行為中心的企業(yè)集團，對于集團內(nèi)的一些公司來說，很難分清企業(yè)到底是屬于誰的。

企業(yè)的權(quán)力配置和監(jiān)控

美國公司大多實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的企業(yè)治理模式，所有者作為股東雖不直接參與經(jīng)營活動，但對經(jīng)營活動卻有絕對的支配權(quán)，而經(jīng)營者受雇于所有者并受其委托管理企業(yè)的各種經(jīng)營活動。然而，由于美國的公司股票高度分散，而且流動性強，這導致企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)很不穩(wěn)定，個人股東影響力小。機構(gòu)持股比率雖然相對較大，但是也較為分散，而且機構(gòu)只是為了投資收益，對企業(yè)的經(jīng)營不感興趣，對公司的經(jīng)營也基本不能產(chǎn)生什么影響。因此在美國，股東很難對企業(yè)形成直接而有效的控制，美國的股東大會作用不強，在企業(yè)里實際存在著高層經(jīng)理控制的較為普遍的 “內(nèi)部人控制”或者經(jīng)理人控制的局面。

但是，美國企業(yè)的經(jīng)理人并非完全不受控制，由于分散的小股東難以承擔昂貴的監(jiān)督成本，當股東對公司的經(jīng)營不滿時，就會 “用腳投票”的方式表達自己的權(quán)利。美國的資本市場非常發(fā)達，股東通過在股票市場上買賣股票的方式來評價經(jīng)營者的績效，影響公司的經(jīng)營決策，由此形成了美國以資本市場間接監(jiān)管為特色的公司治理結(jié)構(gòu)。由于美國經(jīng)理人市場也非常發(fā)達，經(jīng)營業(yè)績的好壞直接會影響到經(jīng)理人自身的市場價值，因此， “用腳投票”這一方式可以較為有效的抑制企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控效率低下的缺點。因此，美國屬于外部監(jiān)控型的公司治理模式。另外，在美國，通過會計、外部獨立審計、內(nèi)部監(jiān)督制度和信息披露的四位一體，保證企業(yè)運作的高度透明，也提供一個有效發(fā)現(xiàn)經(jīng)營者濫用權(quán)力的外部監(jiān)管環(huán)境。

和美國不同的是，日本企業(yè)多實行所有和支配相分離的企業(yè)治理模式。日本股市不很發(fā)達，公司籌措資金主要靠銀行貸款，這就使股份資本在資本總額中的比例下降，股東在企業(yè)中的地位和作用也下降。法人股東中許多是企業(yè)間相互持股，這樣的交叉又使企業(yè)之間的影響因相互依托而抵消，無法干預彼此企業(yè)的經(jīng)營，個人股東更少，當然也更無法干預企業(yè)經(jīng)營。由于日本大企業(yè)股權(quán)極度分散化，基本上不存在 “一股獨大”的問題，這就決定了日本企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的突出特點：最終所有者的控制被削弱，形成經(jīng)營者集團控制企業(yè)的局面，從而實現(xiàn)企業(yè)的自主經(jīng)營。所以，日本公司制企業(yè)的決策權(quán)、支配權(quán)歸經(jīng)營者所掌握，所有者被架空，經(jīng)營者行使決議權(quán)。在終身雇傭制、忠誠思想和集團主義思想等多方面因素的作用下，企業(yè)成為一種經(jīng)營共同體，包括經(jīng)營者、從業(yè)人員在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者具有一種比較強烈而又相對封閉的集團意識，經(jīng)營者則成為虛擬共同體的代表，自然就形成了經(jīng)營者的統(tǒng)治地位。因此，日本屬于內(nèi)部監(jiān)控的企業(yè)治理模式。在這種企業(yè)模式中，企業(yè)財產(chǎn)帶有廣義的社會性，企業(yè)成員容易把企業(yè)視為命運共同體，共同參與企業(yè)的經(jīng)營活動。因此，在眾多日本人的意識中，普遍認為企業(yè)并不屬于股東，而是屬于包括經(jīng)理人員在內(nèi)的企業(yè)全體員工。

企業(yè)與員工的關(guān)系

崇尚個人主義的美國，企業(yè)與員工的關(guān)系也是市場化的，員工把企業(yè)作為實現(xiàn)自身價值和自身目標的載體，而企業(yè)把員工也作為實現(xiàn)企業(yè)利益的工具。二者能否很好的、長久的結(jié)合在一起完全視雙方的利益和目標能否得到很好的實現(xiàn)。因此，在美國企業(yè)與員工之間實行的是雇傭自由、快速升遷的雇傭關(guān)系。在美國，存在著非常成熟的勞動力市場，企業(yè)可以根據(jù)自身發(fā)展的需要雇傭或者解雇員工，而員工可以根據(jù)自身需求頻頻更換工作，為了能更好的體現(xiàn)自身價值，如獲取晉升或者提高工資，雇員甚至高級雇員都會一次次的從一個企業(yè)投奔到另一個企業(yè)，甚至負責協(xié)調(diào)企業(yè)全面工作的副總經(jīng)理們也經(jīng)常更換。由于多數(shù)人把能否獲取快速晉升作為評價自身價值是否得到實現(xiàn)的一種標準，一旦達不到目的便會辭職而另奔他處，這就迫使公司必須采取迅速評價和晉升的辦法。只有迅速識別人才，突破年齡或工作資歷的框框，破格啟用年輕且有抱負和有才干的人，才能保持企業(yè)的生機和活力。因此，美國企業(yè)在職位升遷方面，實施的是快速評價和快速升職的政策。企業(yè)中所有雇員不論資歷和年齡，都依靠個人能力獲取升遷的機會，只要能力足夠，就能獲得快速升遷的可能。同時，由于勞動力的高度流動性，美國企業(yè)員工不能依靠其目前的雇主來解決終身的就業(yè)問題，只有維持高水平的專業(yè)技能，才能適應(yīng)其他任何公司的需要，因此，所有從事技術(shù)和管理工作的人，都會在工作中努力提高自己的專業(yè)技能。

和美國企業(yè)員工高流動性完全相反，日本企業(yè)中廣泛實行終身雇傭制，沒有發(fā)達的勞動力市場，員工往往一旦進入企業(yè)，就終身為其工作。在實行終身雇傭制的日本，企業(yè)絕不輕易解雇員工，員工跳槽也是不被社會認可的。因此，員工一旦進廠，終身為家，對企業(yè)的忠誠度高，流動性低。和美國企業(yè)的快速晉升不同，日本企業(yè)中員工職務(wù)晉升緩慢，存在嚴重的論資排輩問題。為了鼓勵員工與企業(yè)的長久雇傭關(guān)系，日本企業(yè)一般都實行年功序列制，將員工的工資待遇和職務(wù)晉升等與工齡相掛鉤，工作年限越長，職位越高、薪金就多。另外，和美國企業(yè)注重個人能力的發(fā)揮不同，日本企業(yè)非常注重團隊思想和團隊意識。團隊思想強調(diào)企業(yè)要在明確而統(tǒng)一的目標下，既發(fā)揮每個人的主觀能動性和才干，更要重視整個企業(yè)或企業(yè)內(nèi)各部門、車間、班組的整體的作用，從而產(chǎn)生出比發(fā)揮個人才干所能得到的更大的競爭能力和經(jīng)濟效益，在團隊意識中，個人能力的發(fā)揮是次要的，集團的整體利益才是最重要的。

參考資料

1.胡健生.美國和日本兩國企業(yè)管理的比較[J].國外社會科學情況，1999（9）：19-22.

2.劉建軍.美國、日本和德國企業(yè)制度比較及其經(jīng)驗借鑒[J].生產(chǎn)力研究，2009（24）104-106.

3.張余華.家族企業(yè)發(fā)展進程及治理模式研究[M].武昌：華中科技大學出版社，2006.

4.馬金平.權(quán)力之殤——民營企業(yè)公司治理[M].天津：天津大學出版社，2011.

5.邱龍廣，劉星等.美國上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)分析與啟示[J].重慶大學學報（自然科學版）2005（3）：150-154.