萬?。骸拔疫€在爬坡”

周政華

2013影響中國年度企業(yè)家

獲獎：萬隆 提名：褚時健/王小川

獲獎理由★

作為上世紀(jì)80年代改革開放后涌現(xiàn)出的第一批民營企業(yè)家，73歲的他帶領(lǐng)企業(yè)再次攀登上了新的高峰：2013年，他憑“小豬吃大豬”的氣魄，以71億美元的價(jià)格收購了美國最大的豬肉生產(chǎn)商。

在中國企業(yè)海外并購案的曲折路途上，他完成了一個本土企業(yè)家的蛻變：從“屠夫”變身為資本玩家，在國際并購舞臺上演繹了令人憧憬的“中國故事”。通過收購，他和他的企業(yè)不僅獲得了一個美國企業(yè)和美國品牌，還獲得了相應(yīng)的技術(shù)和管理，這正是中國企業(yè)走出去的意義所在。

簡介：

萬隆，現(xiàn)任雙匯集團(tuán)董事長，雙匯國際董事局主席，世界肉類協(xié)會理事，中國肉類協(xié)會常務(wù)理事、高級顧問，九、十、十一、十二屆全國人大代表。

吃過雙匯火腿腸的人不少，但在漯河之外，很少有人知道萬隆。早上8點(diǎn)半，距離約定采訪開始時間還有半個小時，《中國新聞周刊》記者來到漯河城南的雙匯總部大樓，在一樓大堂，70多歲的萬隆和一群年輕的員工在電梯間門口排隊(duì)。

自今年9月24日，美國史密斯菲爾德食品公司股東批準(zhǔn)雙匯并購后，萬隆治下的雙匯帝國，就成為了全球第一大的豬肉生產(chǎn)加工商。從那以后，萬隆的名字開始出現(xiàn)在全國性媒體的頭條新聞上。

如果不是出差，每個工作日早上8點(diǎn)半，萬隆都會準(zhǔn)時出現(xiàn)在8樓辦公室。萬隆的辦公桌上有三樣?xùn)|西引人注意：一個看上去有些年頭的籃球大小的地球儀，兩幅分別印有萬隆本人全身照和半身照的相框，相框正對著來訪者位置擺放。

和萬隆的對話，也正是從這個具有象征意義的地球儀開始的。

“10年前就想到了國際化”

“十幾年前，我就想到了要去海外買廠子了?！?/p>

2000年前后，萬隆萌發(fā)海外并購念頭時，雙匯發(fā)展上市不過兩三年，中國也剛剛加入世界貿(mào)易組織。公司上市，讓他看到資本的力量，找到了花少量資金辦大事的杠桿，中國加入世貿(mào)組織則啟發(fā)了這個退伍軍人對國際市場的想象力：“外國公司可以來中國投資，那么中國企業(yè)也能去國外買資源?！?/p>

萬隆1940年出生在河南漯河農(nóng)村，兒時經(jīng)歷過數(shù)次大饑荒，對于饑餓的記憶直到今天仍然難以忘卻。政府官員們掛在嘴邊的糧食安全問題，也是萬隆的口頭禪：“中國糧食供應(yīng)是緊平衡，豬肉的供應(yīng)更是緊中之緊，13億張嘴，你想想得養(yǎng)多少豬才夠吃？”

為什么是10年前才想到要“走出去”？

1984年“承包”漯河肉聯(lián)廠時，萬隆接下的是一個老國企的爛攤子。一頭豬，三分之一的肉能被職工下班給“順”回家。廠子經(jīng)常停工待料，一年干不了3個月的活兒；資產(chǎn)只有400萬，負(fù)債達(dá)到了500多萬。那時，萬隆想的只是怎么把廠子給盤活了，國際化想都不敢想。

今天，坐在近百平方米的大辦公室里，萬隆回憶過去雙匯近30年的發(fā)展，他給總結(jié)了三個階段，第一個階段是從幾千萬做到二三十億，第二個階段是從公司上市之初的數(shù)十億做到數(shù)百億，第三個階段則是并購史密斯菲爾德以后，即將邁入千億元的門檻。

雙匯發(fā)展到第二個階段時，萬隆想到了國際化的事。

“有想法，不等于馬上就能做到，你總得時間成熟了，才能辦?！痹诓①徥访芩狗茽柕鹿局?，萬隆請來了巴克萊和摩根士丹利擔(dān)任并購顧問，光評估資料摞起來就有好幾米厚，不過，用萬隆的話說，千言萬語，就是要搞清楚三個問題：錢從哪里來、債要怎么還、跨國經(jīng)營怎么整合？

“這些問題如果解決不了，我就不會去買它。”訪談進(jìn)行了十幾分鐘后，萬隆拿起手邊的一條毛巾，抹了一把臉，把桌上工作人員事先準(zhǔn)備的材料，推到了一邊。在他身后幾乎占據(jù)一整面墻的玻璃櫥柜里，全都是個人和企業(yè)接受的榮譽(yù)獎杯和獎狀。

高中畢業(yè)的萬隆，顯然不是一個文牘主義者，但他天生就有種化繁為簡的本事，并購史密斯菲爾德的交易，他只是在簽訂最終協(xié)定時，才去了趟美國。

萬隆和美國史密斯菲爾德公司的一些管理層人員，打了20多年的交道，算得上老交情?！澳菚r候，我們出國考察學(xué)習(xí)，首選美國。美國農(nóng)業(yè)最發(fā)達(dá)。去美國，我們首選史密斯菲爾德，人家是百年老店，很多年都是世界上最大的豬肉加工商，從他們那里，我們學(xué)會了很多東西。”

直到今年9月底，萬隆時隔數(shù)年再去美國，仍然發(fā)現(xiàn)雙匯與史密斯菲爾德之間仍然存在差距。

“人家最大的養(yǎng)豬場的規(guī)模能達(dá)到30萬頭，一年的屠宰量超過1300萬頭，我們還不到他們的一半?！比f隆看到的兩家公司之間的更大差異是，在食品安全控制上史密斯菲爾德掌握了從田間到餐桌一整套流程。

學(xué)生并購老師，要怎么管理才好？萬隆的回答，“我們沒有派一個人去史密斯菲爾德。我們主張美國人管理美國的企業(yè)，我們不派人，不參與企業(yè)管理。”

在雙方正式達(dá)成并購協(xié)議的近兩個月后，總部設(shè)在香港的雙匯國際控股有限公司（下稱“雙匯國際”），主要負(fù)責(zé)與史密斯菲爾德的溝通和管理，雙方達(dá)成了財(cái)務(wù)互通交流機(jī)制。每天，史密斯菲爾德公司都會把當(dāng)天的生產(chǎn)銷售情況的報(bào)告給香港方面，雙匯國際有一位副總裁專門對接史密斯菲爾德，但對萬隆卻是“報(bào)憂不報(bào)喜?！?/p>

“一般情況下，我不會過問史密斯菲爾德的情況，正常情況下，他們也不是天天向我匯報(bào)。”萬隆說，如果某天的數(shù)據(jù)出了狀況，比如銷售額掉下來了，這時候，香港方面就會把相關(guān)情況報(bào)告給萬隆。

“美國并購只開了一個頭”

如果永遠(yuǎn)只是遠(yuǎn)程掌控，那么并購史密斯菲爾德的意義在哪？

面對《中國新聞周刊》記者的追問，萬隆承認(rèn)，今后一兩年，雙匯國際最重要的一項(xiàng)工作，就是實(shí)現(xiàn)雙匯與史密斯菲爾德、中國與美國，兩家公司、兩個市場之間的整合。說到整合路徑時，萬隆又把桌面上的講稿拉到面前。

就國內(nèi)市場而言，萬隆顯然是整合老手。這種整合最初起源于企業(yè)內(nèi)部。

在萬隆看來，雙匯之所以能夠做到今天這樣的規(guī)模，關(guān)鍵在于上世紀(jì)80年代，他干了兩件基礎(chǔ)性的工作，“第一個是產(chǎn)權(quán)人格化，把之前的國有獨(dú)資變成外資、管理層持股的多元股權(quán)結(jié)構(gòu)?！倍?984年創(chuàng)建健力寶的李經(jīng)緯，則因?yàn)闆]能處理好股權(quán)問題，最終身陷囹圄，健力寶也一度從市場中銷聲匿跡。

萬隆企業(yè)內(nèi)部整合的第二步是建立了約束激勵機(jī)制，搭建了一個扁平化的事業(yè)部管理體系，在雙匯的工廠里，廠長只管生產(chǎn)，“廠長都是30多歲的小年輕，水平高點(diǎn)低點(diǎn)都沒有事，但是如果生產(chǎn)、銷售、質(zhì)檢什么事，都要他一個人管，多半是管不好的。”在雙匯，采購、銷售、市場、品牌管理、投資這些都是總部垂直管理。

在萬隆看來，如果上述兩件事沒做好，企業(yè)就活不久，做不大。事實(shí)是，在過去20年里，雙匯每年的增長率都在20%到30%之間，最終成長為中國最大的豬肉加工商。而萬隆對于這一點(diǎn)深感自豪，在雙匯總部大樓外，雙匯集團(tuán)的牌匾之上是一排更氣派的紅色大字“中國最大的肉類加工基地?！?/p>

萬隆的邏輯是，企業(yè)只能先做專做精，然后才有可能做大做強(qiáng)?！澳愕冒褟?fù)雜的結(jié)構(gòu)搞簡單，企業(yè)才管理得好。管采購就是采購，做專做精，如果一生就干一件事，你再干不好，就是無能。”

銜接做專做精到做大做強(qiáng)之間，萬隆認(rèn)為還有一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)——產(chǎn)融結(jié)合?！半S著企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該把產(chǎn)業(yè)和資本結(jié)合在一起，這樣比單純做實(shí)業(yè)要快的多，你看我現(xiàn)在的市值是1000億元，但是我收購了市值比我更大公司，這里面依靠的就是資本的力量?！?/p>

當(dāng)萬隆把雙匯做到了全球豬肉的世界第一時，萬隆認(rèn)為這還不是事業(yè)的頂峰，“我還在爬坡。”那么，萬隆的山頂究竟在哪兒？

今年11月底，萬隆來到北京，與中國銀行簽訂一項(xiàng)80億美元（約合500億元人民幣）的的戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，用于支持未來公司業(yè)務(wù)營運(yùn)、國際擴(kuò)張等。目前最近一筆可能是西班牙一家肉類加工廠的并購。由于史密斯菲爾德持有這家公司36.99%股份，雙匯國際間接擁有該公司同等股份，但是根據(jù)西班牙法律，持有上市企業(yè)股份如超過30%。則收購方必須發(fā)起收購要約，因此，該公司很有可能是雙匯下一個國際收購的目標(biāo)。

對于有關(guān)并購西班牙企業(yè)的市場分析，萬隆沒有置評。但是他透露了下一步雙匯國際并購的大方向：牛肉加工?！跋乱徊轿覀円谂Ｈ馍舷鹿し?。收購也是在美國?！?美國農(nóng)業(yè)給萬隆留下了深刻印象：地大物博、土地資源、水資源很豐富，“只要市場需要，隨時可以進(jìn)行大擴(kuò)產(chǎn)?！?/p>

在雙匯集團(tuán)的官方網(wǎng)站上，萬隆的第一頭銜不是董事局主席、董事長，而是“領(lǐng)航人”。從44歲被選為漯河肉聯(lián)廠廠長，到74歲成為“世界食神”，萬隆依然牢牢地掌控著雙匯。對于很多民企業(yè)家關(guān)心的接班人問題。萬隆說，從60歲起，他就在培養(yǎng)接班人，從車間主任到首席執(zhí)行官，“都是一級級提拔上來，都是精英?！?/p>

采訪結(jié)束時，已近中午12時，萬隆拉起放在辦公室一角的行李箱，匆匆離去，下午3點(diǎn)前他還得趕到200公里之外的鄭州。在那里，雙匯集團(tuán)年度總結(jié)大會即將召開，數(shù)千員工等著他的發(fā)言。沒有人懷疑，在萬隆的辭典里，暫時還不會有退休一詞。