關(guān)于對施工班組績效考核辦法的若干思考

【摘 要】 本文參考先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗并結(jié)合我司實際，對我司引入施工班組績效考核機(jī)制進(jìn)行探討，達(dá)到提高施工班組管理和實際施工能力之目的。

【關(guān)鍵詞】 施工班組 現(xiàn)狀 績效考核

引言

班組是企業(yè)的基礎(chǔ)細(xì)胞，抓好班組建設(shè)才能讓企業(yè)永遠(yuǎn)充滿活力?？偟恼f來班組建設(shè)的目標(biāo)是：工作內(nèi)容指標(biāo)化、要求標(biāo)準(zhǔn)化、步驟程序化、考核數(shù)據(jù)化、管理系統(tǒng)化，努力創(chuàng)建學(xué)習(xí)型、安全型、創(chuàng)新型、技能型、效益型、和諧型班組。我公司目前班組建設(shè)已不能適應(yīng)市場競爭的需要，必須從制度上進(jìn)行革新，以班組績效考核為抓手，打造出具有一流職業(yè)素養(yǎng)、一流崗位技能、一流工作業(yè)績、一流工作作風(fēng)的員工隊伍，全面提升班組建設(shè)水平，夯實企業(yè)管理基礎(chǔ)，為公司發(fā)展提供基礎(chǔ)保障。

一.我公司目前施工班組的現(xiàn)狀

1、 施工班組人員普遍老化。受原電力體制減人增效政策影響，多年來沒有招聘青年技術(shù)工人充實施工班組，導(dǎo)致現(xiàn)有施工班組人員平均年齡在47歲左右，班組施工能力減弱趨勢明顯。

2、 施工班組的核算體系不健全。我司各二級單位雖然已推行班組核算辦法，但并沒有一個清晰的核算模式運用于施工過程中，班組報量流于形式。

3、 施工班組的工器具、機(jī)具及個人工器具管理損失率高。施工班組的工器具、機(jī)具及個人工器具的管理較差，一個工程下來損失率在75%，公司工器具總資源浪費嚴(yán)重。

4、 施工班組核算體系不健全，施工中原材料、消耗性材料浪費大。

5、 施工班組現(xiàn)有的分配體系對職工生產(chǎn)積極性有影響。目前我公司的分配體系總體上是吃大鍋飯，班組每月完成的工程量與職工的薪酬沒有進(jìn)行量化考核，職工每月按照工資等級發(fā)放薪酬，無法進(jìn)一步調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性。

二.施工班組績效考核的內(nèi)容

推行施工班組績效考核的兩個必要條件：一是計算機(jī)必須配置到施工班組；二是項目部必須設(shè)置網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度管理工程中心，運用P6軟件指導(dǎo)施工班組的生產(chǎn)。

（1）對班組及個人施工任務(wù)進(jìn)行量化與考核。如果對施工任務(wù)不能合理地量化，就不能在已有的人力資源、生產(chǎn)工具資源基礎(chǔ)上完成生產(chǎn)任務(wù)，績效考核無從談起。合理量化施工任務(wù)的辦法是：將P6軟件運行體系直接運用于施工班組，每天由項目部網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度管理中心對各單位的施工任務(wù)進(jìn)行檢查，并通過計算機(jī)給各施工班組發(fā)出工作任務(wù)通知單，班組再將任務(wù)分解到個人，由項目部網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度管理中心進(jìn)行考核。

（2）對施工班組及個人工器具進(jìn)行量化考核。建立健全班組及個人工器具管理辦法和臺賬，納入施工班組績效考核的范疇，與班組效益掛鉤。

（3）對施工原材料、消耗材料量進(jìn)行量化考核。施工原材料、消耗材不易控制，但是我們可以以一個工程建立原材料、消耗性材料的數(shù)據(jù)庫并不斷完善和修訂（見小案例）。

（4）對施工班組的綜合情況進(jìn)行量化考核。要制定對施工班組的考核細(xì)則包括文明施工管理、施工質(zhì)量、精神文明建設(shè)、文明班組等內(nèi)容，與班組效益掛鉤，提高班組施工能力、激發(fā)施工積極性。

三、推行施工班組績效考核的優(yōu)點

施工班組績效考核是對施工班組某項施工任務(wù)的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)過程、生產(chǎn)人員、生產(chǎn)工具、生產(chǎn)資料等要素進(jìn)行量化分析并評定生產(chǎn)結(jié)果效能的辦法，其優(yōu)點在于：

1、 可以提高工作效率和工作質(zhì)量。推行施工班組績效考核后，施工班組的經(jīng)濟(jì)效益取決于量化的生產(chǎn)任務(wù)，迫使施工班組成員提高工作效率和工作質(zhì)量，有利于成本管理、安全管理、質(zhì)量管理、文明施工管理。

2、可以減少二級分公司或工程隊的班組和個人工器具費用支出，進(jìn)而減少總公司班組和個人工器具費用的總支出。

3、 可以充分調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性。推行施工班組績效考核后，職工的收入取決于生產(chǎn)任務(wù)完成量，充分體現(xiàn)“多勞多得”分配原則，打破“干好干壞一個樣”的現(xiàn)狀，全面調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性。

4、 可以減少施工過程中原材料、消耗性材料的浪費，有利于工程總成本控制。

5、可以減少管理層級。減少二級分公司或工程隊的管理層，打破以專業(yè)工種為界限的專業(yè)分公司班組管理模式。

6、可以有效整合公司班組人力資源。各二級分公司的班組人員全部納入人力資源部統(tǒng)一管理和調(diào)配，實現(xiàn)人力資源由行政職能向人力資源經(jīng)營職能轉(zhuǎn)變。

四、推行班組績效考核的配套措施

1、要重新制定班組的各項管理制度。如工器具管理、質(zhì)量管理、目標(biāo)管理、考勤制度、考評標(biāo)準(zhǔn)、工作條例等，以制度來約束、規(guī)范、細(xì)化、量化班組工作，使班組工作有章可依、有據(jù)可查。通過制度的建立健全，使班組的基礎(chǔ)工作做到工作內(nèi)容指標(biāo)化、工作要求標(biāo)準(zhǔn)化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化。完善班組核算體系，根據(jù)班組的生產(chǎn)特點及時調(diào)整指標(biāo)結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格按照班組核算得分分配職工績效工資，達(dá)到通過班組核算工作，調(diào)動班組、職工生產(chǎn)積極性。

2、要抓班組硬件建設(shè)。加強(qiáng)班組的硬件建設(shè)，可以直接讓員工看到企業(yè)對班組建設(shè)的投入，辦好班務(wù)公開、員工學(xué)習(xí)園地，建設(shè)好職工之家，讓員工保持良好的精神狀態(tài)，激發(fā)員工激情工作、快樂工作的熱情，進(jìn)而增強(qiáng)公司的凝聚力和向心力。

3、要抓好班組文化建設(shè)。以“企業(yè)文化、關(guān)懷減壓、提振士氣”為方向，從班組企業(yè)文化、安全文化、質(zhì)量文化抓起，建設(shè)好企業(yè)班組文化建設(shè)。比如：班組學(xué)習(xí)文化“努力學(xué)習(xí)，超越自我”、班組安全文化“關(guān)注安全，關(guān)愛生命”、班組質(zhì)量文化“精益求精，勇爭一流”，進(jìn)一步提升職工隊伍素質(zhì)，規(guī)范班組基礎(chǔ)管理，構(gòu)建企業(yè)整體的班組文化陣地，使企業(yè)文化牢牢建立在班組文化建設(shè)之上。

4、要抓好班組員工的培訓(xùn)工作。要結(jié)合日常工作中出現(xiàn)的一些不安全現(xiàn)象、職工出現(xiàn)的情緒不穩(wěn)定等實際情況，有針對性地組織開展班前會、座談會、交流會、崗前培訓(xùn)、崗位練兵、案例教育、觀摩學(xué)習(xí)、分析討論、預(yù)案演練、QC小組等多種形式的活動，積極推廣新技術(shù)，將傳統(tǒng)的工作經(jīng)驗與現(xiàn)代科學(xué)管理的要求有機(jī)結(jié)合起來。要改變那種“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”和“不出事故不培訓(xùn)，出了事故才培訓(xùn)”的做法，找準(zhǔn)問題根源，讓班組職工從培訓(xùn)中不斷提升素質(zhì)。

5、要抓好班組員工的學(xué)習(xí)。班組需要培養(yǎng)和發(fā)揚員工終身學(xué)習(xí)的風(fēng)氣，不斷進(jìn)行充電，吸收新知識，創(chuàng)新思路，以知識重塑班組發(fā)展，提高班組全體成員的綜合素質(zhì)，為班組注入不斷發(fā)展的動力。

推行班組績效考核是先進(jìn)企業(yè)的必由之路，但對公司職工隊伍的穩(wěn)定有一定影響。由于施工班組績效考核對施工人員的素質(zhì)要求較高，技能強(qiáng)的職工與技能差的職工收入差距會很大，個別職工因技能太差而不能上崗，對公司職工隊伍的穩(wěn)定有一定沖擊。隨著班組績效考核的推廣，職工隊伍的不穩(wěn)定現(xiàn)象是暫時的。

小案例：

對施工班組焊條的績效考核設(shè)想以J422Φ4.0普通焊條為例：每包焊條重5㎏、價值30元（2008年價格），其剩余45㎝時為這根焊條的最大有效使用量。 我們在工地上收集了100根這樣的剩余焊條頭為樣本，其剩余長度在50㎝～70㎝之間，如果我們剩余焊條頭以65㎝為參考值，每包焊條的浪費率為4.992%，使用價值10萬元的J422Φ4.0焊條就會浪費4992元，如果長此以往任其浪費的結(jié)果是十分驚人的。針對施工中焊條浪費的現(xiàn)象，可以采取以下辦法：①先對一根焊條的最大使用量進(jìn)行測試，確定剩余焊條頭長度考核標(biāo)準(zhǔn)；②以焊條的購買價格為依據(jù)，制訂焊條管理的考核細(xì)則；③焊工領(lǐng)取焊條必須歸還上次領(lǐng)用量的剩余焊條頭；④發(fā)料員當(dāng)場對歸還焊條頭進(jìn)行考核； ⑤發(fā)料員每月定時將每個焊工的考核結(jié)果交勞資員作為焊工發(fā)放薪金的依據(jù)。

結(jié)束語

推行施工班組績效考核，打破了以專業(yè)工種為界限的班組管理模式，形成以各項目部為施工管理軸心的施工管理和經(jīng)濟(jì)核算模式，能夠有效提高施工班組的整體實力。