淺論項目管理中的成本控制

【摘 要】 成本控制效果如何，不僅關(guān)系到項目能否順利完成，而且還直接影響到施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，更是一個企業(yè)管理能力、業(yè)務(wù)水平的充分體現(xiàn)，對于一個企業(yè)的長期發(fā)展，有著極其重要的意義。一個工程項目的成本控制，概括的講就是“開源節(jié)流、增收節(jié)支”。作為施工企業(yè)的項目管理部，對上要認(rèn)真履行和業(yè)主的施工合同，完成合同規(guī)定的工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上爭取最大收益，是為開源；對下，要嚴(yán)格進(jìn)行物資、機(jī)械設(shè)備費(fèi)用管理和勞務(wù)分包費(fèi)用的管理，提高施工質(zhì)量，降低物資消耗，節(jié)約開支，是為節(jié)流。工程項目特點(diǎn)的單一性和復(fù)雜性，決定了每個工程項目的成本控制措施不盡相同，雖無定式可言，但無一能離開“開源節(jié)流、增收節(jié)支”這八個字。

【關(guān)鍵詞】 開源節(jié)流 增收節(jié)支 成本控制

淺論項目管理中的成本控制

工程項目管理過程中通常強(qiáng)調(diào)四大控制：安全控制，質(zhì)量控制，工期控制，成本控制。其中成本控制是項目建設(shè)過程中的一個比較重要的環(huán)節(jié)。成本控制效果如何，不僅關(guān)系到項目能否順利完成，而且還直接影響到施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，更是一個企業(yè)管理能力、業(yè)務(wù)水平的充分體現(xiàn)，對于一個企業(yè)的長期發(fā)展，有著極其重要的意義。本文主要結(jié)合自己這些年的工作經(jīng)驗，就成本控制這方面談一下自己的淺見。

一個工程項目的成本控制，概括的講就是“開源節(jié)流、增收節(jié)支”。作為施工企業(yè)的項目管理部，對上要認(rèn)真履行和業(yè)主的施工合同，完成合同規(guī)定的工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上爭取最大收益，是為開源；對下，要嚴(yán)格進(jìn)行物資、機(jī)械設(shè)備費(fèi)用管理和勞務(wù)分包費(fèi)用的管理，提高施工質(zhì)量，降低物資消耗，節(jié)約開支，是為節(jié)流。工程項目特點(diǎn)的單一性和復(fù)雜性，決定了每個工程項目的成本控制措施不盡相同，雖無定式可言，但無一能離開“開源節(jié)流、增收節(jié)支”這八個字。

一、開源、增收

開源、增收措施的業(yè)務(wù)對象是業(yè)主單位，筆者認(rèn)為要以二個方面為重點(diǎn)：承包合同、優(yōu)勢單價有效結(jié)合。重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)這二個方面的目的，是為變更索賠提供有效依據(jù)，爭取最大收益。

1、合理利用承包合同中有利條款。承包合同是項目實(shí)施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準(zhǔn)則，也是成本造價控制人員應(yīng)重點(diǎn)研究的項目文件。國內(nèi)建筑市場的飽和以及建筑企業(yè)之間的激烈競爭，造成了現(xiàn)在國內(nèi)建筑市場為賣方市場的現(xiàn)狀。賣方市場的表現(xiàn)之一就是業(yè)主取得了市場優(yōu)勢地位，比施工企業(yè)更具有發(fā)言權(quán)。在這種情況下，承包合同條款通常更多的體現(xiàn)業(yè)主的利益，并使施工企業(yè)在競爭中處于較為不利的地位。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為。合同的基本原則是平等和公正，漢語語義有多重性和復(fù)雜性的特點(diǎn)，這造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴(yán)密，個別條款甚至有利于施工企業(yè)。這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。在合同條款基礎(chǔ)上進(jìn)行的變更索賠，依據(jù)充分，最據(jù)說服力，索賠成功的可能性也比較大。

因招投標(biāo)制度在國內(nèi)建筑市場的廣泛實(shí)施，特別是最低價中標(biāo)原則的實(shí)行，施工企業(yè)中標(biāo)項目的利潤已經(jīng)很小，個別情況下甚至沒有利潤。在這種情況下，項目實(shí)施過程中能否依據(jù)合同條款進(jìn)行有效的變更和索賠，成為項目是否贏利的關(guān)鍵。缺乏合同依據(jù)的費(fèi)用索賠不能為項目帶來利潤，甚至?xí)斐衫麧櫫魇А３杀究刂迫藛T必須充分認(rèn)識到合同的重要性，相關(guān)條款要反復(fù)研究，仔細(xì)推敲，發(fā)現(xiàn)漏洞，有效利用。

2、合理利用優(yōu)勢單價。優(yōu)勢單價是指中標(biāo)項目中利潤空間比較大的合同單價。眾所周知，我們在投標(biāo)的過程中，為了中標(biāo)后謀取更大的利潤，會在投標(biāo)過程中采取不平衡報價的投標(biāo)方法。不平衡報價的特點(diǎn)是投標(biāo)單價中有的施工項目單價利潤較低，有的施工項目單價利潤比較高，特別是施工過程中工程量變更增加可能性比較大的項目。這些利潤比較大的合同單價就是我們的優(yōu)勢單價。

合理的利用優(yōu)勢單價，就是在施工的過程中，盡量利用設(shè)計變更，增加優(yōu)勢單價的工程數(shù)量，從而謀取更大的利潤。我們知道，工程施工中實(shí)現(xiàn)設(shè)計意圖可以有多種方式，它們各有優(yōu)缺點(diǎn)，常常是多選一的問題。不同的施工方案有的造價高，有的造價低，有的施工速度快，有的施工速度慢。具體到項目的成本控制人員，考慮工程造價高低是次要的，因為是業(yè)主單位買單，成本控制人員考慮的重點(diǎn)是如何多賺取利潤。

合理利用優(yōu)勢單價，特別要注意抓住設(shè)計變更的有利機(jī)會，利用不同的施工工藝的特點(diǎn)，盡力說服業(yè)主，增加優(yōu)勢單價項目工程數(shù)量，增加贏利。

二、節(jié)流、節(jié)支

1、 改進(jìn)施工工藝，合理組織施工。

施工過程中的勞動消耗、材料消耗、機(jī)械臺班消耗及其他費(fèi)用支出，很大程度上是由施工組織設(shè)計和施工方案的水平控制的，施工組織設(shè)計和施工方案的合理性是最大的節(jié)約。項目中標(biāo)后，企業(yè)一般會對施工方案進(jìn)行優(yōu)化，以節(jié)約成本。技術(shù)人員因本身工作特點(diǎn)的限制，對施工成本方面的了解不足，在優(yōu)化施工方案的時候，偏重于考慮方案的安全性和可操作性，對方案是否體現(xiàn)了本單位的利益要求往往忽視。很多時候，提出的施工方案雖然能夠完成設(shè)計要求，但從經(jīng)濟(jì)方面考量，卻不是最優(yōu)化的。

在這些情況下，成本控制人員應(yīng)積極參與施工方案的制訂，在確保達(dá)到設(shè)計要求的前提下，為項目謀取更大的利潤。技術(shù)人員應(yīng)提出能夠達(dá)到設(shè)計意圖的幾套方案給成本控制人員進(jìn)行比較論證，并將論證的結(jié)果作為確定施工方案的量化依據(jù)。最優(yōu)化的方案提出后，技術(shù)人員應(yīng)充分利用施工工藝的特點(diǎn)，全力強(qiáng)調(diào)該方案的優(yōu)點(diǎn)和對工程項目的適用性，取得業(yè)主的審核通過。

2、材料費(fèi)用控制。材料費(fèi)用控制是指對項目施工消耗的物資材料進(jìn)行數(shù)量和價格控制，將物資材料費(fèi)用控制在合理的范圍內(nèi)。一個項目的材料費(fèi)用在項目成本中占有較高的比例，通常情況下不低于50%，所以，材料費(fèi)用的控制是項目成本控制的重點(diǎn)。

材料費(fèi)用控制有兩個重點(diǎn)，一個是材料消耗數(shù)量的控制，一個是材料購買價格的控制。材料消耗數(shù)量的控制是成本控制人員的工作內(nèi)容之一，本文進(jìn)行重點(diǎn)闡述。材料購買價格的控制是物資部門的工作內(nèi)容，成本控制人員是參與性質(zhì)，無法起到主導(dǎo)作用，所以，本文僅進(jìn)行簡單闡述。

（1）材料消耗數(shù)量控制。目前我們是在勞務(wù)分包合同中明確主材的損耗率，如果勞務(wù)隊伍使用材料的損耗率高于合同約定的損耗率，會從勞務(wù)分包費(fèi)中扣除超耗部分款項。對于成本控制人員來說，確定合適的損耗率就顯得非常關(guān)鍵，確定的損耗率過高，會造成成本增加；過低，則可能會影響到勞務(wù)隊伍利潤，影響其積極性，成為不穩(wěn)定因素。目前本企業(yè)主要是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額（經(jīng)驗數(shù)據(jù)）來確定損耗率。但需要注意的是，材料消耗數(shù)量當(dāng)然要參考企業(yè)定額消耗量，但不能完全機(jī)械套用。施工項目的差異性決定了企業(yè)定額無法全面反映不同的工程特點(diǎn)，所以，作為一個成本控制人員，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和施工現(xiàn)場的實(shí)際情況，參考定額數(shù)量，合理確定材料消耗額度，進(jìn)行成本控制。

當(dāng)然，材料消耗數(shù)量的控制也可以配套一定的獎懲措施，節(jié)約了要進(jìn)行獎勵，非正常原因超耗浪費(fèi)要承擔(dān)損失，以提高大家節(jié)約材料的積極性。

（2）材料設(shè)備購買單價控制。施工企業(yè)為杜絕物資管理的漏洞，現(xiàn)在普遍實(shí)行了大宗物資設(shè)備采購招標(biāo)，杜絕了物資管理中的較大漏洞，筆者認(rèn)為物資招標(biāo)制度是值得提倡的，但在實(shí)踐中必須注意不能使物資招標(biāo)流于形式，要廣泛征集投標(biāo)廠家，避免暗箱操作給企業(yè)造成損失。成本控制人員必須參與招標(biāo)過程，必要的時候根據(jù)項目中標(biāo)情況提出材料設(shè)備參考價，以便相關(guān)部門進(jìn)行正確決策。小宗物資材料的購買現(xiàn)在基本延續(xù)以前的物資部門獨(dú)自負(fù)責(zé)的情況，筆者建議成本控制部門定期進(jìn)行材料單價比較，并參考項目中標(biāo)單價情況提出費(fèi)用比較清單，以便于掌握市場材料單價波動情況，做到心里有數(shù)，亦有利于形成部門之間的相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督。

3、勞務(wù)分包費(fèi)用的控制。純粹的勞務(wù)分包費(fèi)用在項目成本中的比例比較低，通常情況不超過15%.但因為勞務(wù)分包在實(shí)踐中通常會包含一部分施工企業(yè)不易進(jìn)行控制的小型機(jī)具和易耗材料費(fèi)用，所以，勞務(wù)分包費(fèi)用總額有時也比較可觀。施工企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包的時候，除了勞務(wù)談判確定分包隊伍外，勞務(wù)招標(biāo)也是經(jīng)常采用的方式。筆者贊成招標(biāo)方式確定勞務(wù)隊伍，這樣對施工企業(yè)以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務(wù)隊伍是有利的。但筆者在這里要強(qiáng)調(diào)合理低價。勞務(wù)市場現(xiàn)在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈。并且勞務(wù)市場發(fā)育不成熟，勞務(wù)隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務(wù)隊伍根本就不具備承擔(dān)虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務(wù)隊伍被迫進(jìn)行低價投標(biāo)，并且是低于成本價投標(biāo)以維持運(yùn)轉(zhuǎn)。勞務(wù)分包本身利潤空間就較小，勞務(wù)隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標(biāo)后，為完成合同，或者盡力壓低勞務(wù)人員工資，造成勞務(wù)人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機(jī)會提高要價。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，勞務(wù)隊伍只能消極怠工，拖延進(jìn)度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。

出現(xiàn)這種情況，對施工企業(yè)和勞務(wù)隊伍兩敗俱傷。施工企業(yè)項目進(jìn)度滯后，無法保證工程進(jìn)度，對自身形象造成惡劣影響，將承受來自業(yè)主的巨大壓力；勞務(wù)隊伍出現(xiàn)虧損，無法兌現(xiàn)對施工企業(yè)的承諾，生存空間被進(jìn)一步縮小，成為社會不安定因素。

為避免出現(xiàn)這種情況，筆者倡議：（1）嚴(yán)格把關(guān)勞務(wù)隊伍進(jìn)場前的資質(zhì)審查工作。目前本企業(yè)對勞務(wù)隊伍的資質(zhì)審查還是比較嚴(yán)格的，非常重視五證一照的檢查工作，這樣很大程度上可以避免選擇業(yè)務(wù)能力低下、信譽(yù)度不強(qiáng)的勞務(wù)隊伍；（2）不要無原則壓低勞務(wù)分包單價，要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務(wù)隊伍進(jìn)場施工；（3）可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務(wù)隊伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全達(dá)到較高要求的情況下，勞務(wù)隊伍可獲得獎勵，以提高勞務(wù)隊伍施工積極性，施工企業(yè)、勞務(wù)隊伍達(dá)到雙贏。

4、機(jī)械費(fèi)用的控制。機(jī)械費(fèi)用通常會在一個項目中占到20%左右的比例，機(jī)械費(fèi)用的控制，筆者認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)：（1）控制租賃單價；（2）提高機(jī)械利用率，即控制機(jī)械臺班消耗量；（3）控制機(jī)械燃料消耗。此外，在設(shè)備購置租賃兩者之間做出科學(xué)的決策。

5、項目部經(jīng)費(fèi)的控制。項目部經(jīng)費(fèi)的控制，也是成本控制中一個不可忽視的環(huán)節(jié)。項目部經(jīng)費(fèi)的控制，可以從以下幾個方面入手：（1）控制管理人員工資獎金總額；（2）控制日常辦公費(fèi)用；（3）控制業(yè)務(wù)招待費(fèi)用；（4）控制差旅費(fèi)用。

三、結(jié)束語

施工項目的成本控制，牽扯到工程施工的方方面面。一個完整的項目成本控制方案，還應(yīng)該包括與業(yè)主單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位的業(yè)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)，項目管理費(fèi)用的控制，機(jī)械使用費(fèi)用的控制，甚至包括與地方的關(guān)系處理，這些方面，很多不是以成本控制人員為主導(dǎo)作用的。限于篇幅，筆者在此不一一敘述。但需特別指出的是，項目管理費(fèi)用中，項目管理人員特別是技術(shù)人員的工資費(fèi)用，控制要適度，不能控制過緊。要盡量找到即能充分調(diào)動技術(shù)人員工作積極性，又能滿足項目成本控制需要的結(jié)合點(diǎn)。原因很簡單，再好的項目管理制度，也需要具體的管理人員執(zhí)行。技術(shù)人員工作積極性低下，不利于項目的順利實(shí)施。一項充分優(yōu)化的施工方案，可能給項目帶來幾萬，甚至幾十萬、幾百萬的利潤。