淺論項目管理中的成本控制

【摘 要】 成本控制效果如何，不僅關(guān)系到項目能否順利完成，而且還直接影響到施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，更是一個企業(yè)管理能力、業(yè)務水平的充分體現(xiàn)，對于一個企業(yè)的長期發(fā)展，有著極其重要的意義。一個工程項目的成本控制，概括的講就是“開源節(jié)流、增收節(jié)支”。作為施工企業(yè)的項目管理部，對上要認真履行和業(yè)主的施工合同，完成合同規(guī)定的工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上爭取最大收益，是為開源；對下，要嚴格進行物資、機械設備費用管理和勞務分包費用的管理，提高施工質(zhì)量，降低物資消耗，節(jié)約開支，是為節(jié)流。工程項目特點的單一性和復雜性，決定了每個工程項目的成本控制措施不盡相同，雖無定式可言，但無一能離開“開源節(jié)流、增收節(jié)支”這八個字。

【關(guān)鍵詞】 開源節(jié)流 增收節(jié)支 成本控制

淺論項目管理中的成本控制

工程項目管理過程中通常強調(diào)四大控制：安全控制，質(zhì)量控制，工期控制，成本控制。其中成本控制是項目建設過程中的一個比較重要的環(huán)節(jié)。成本控制效果如何，不僅關(guān)系到項目能否順利完成，而且還直接影響到施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，更是一個企業(yè)管理能力、業(yè)務水平的充分體現(xiàn)，對于一個企業(yè)的長期發(fā)展，有著極其重要的意義。本文主要結(jié)合自己這些年的工作經(jīng)驗，就成本控制這方面談一下自己的淺見。

一個工程項目的成本控制，概括的講就是“開源節(jié)流、增收節(jié)支”。作為施工企業(yè)的項目管理部，對上要認真履行和業(yè)主的施工合同，完成合同規(guī)定的工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上爭取最大收益，是為開源；對下，要嚴格進行物資、機械設備費用管理和勞務分包費用的管理，提高施工質(zhì)量，降低物資消耗，節(jié)約開支，是為節(jié)流。工程項目特點的單一性和復雜性，決定了每個工程項目的成本控制措施不盡相同，雖無定式可言，但無一能離開“開源節(jié)流、增收節(jié)支”這八個字。

一、開源、增收

開源、增收措施的業(yè)務對象是業(yè)主單位，筆者認為要以二個方面為重點：承包合同、優(yōu)勢單價有效結(jié)合。重點強調(diào)這二個方面的目的，是為變更索賠提供有效依據(jù)，爭取最大收益。

1、合理利用承包合同中有利條款。承包合同是項目實施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準則，也是成本造價控制人員應重點研究的項目文件。國內(nèi)建筑市場的飽和以及建筑企業(yè)之間的激烈競爭，造成了現(xiàn)在國內(nèi)建筑市場為賣方市場的現(xiàn)狀。賣方市場的表現(xiàn)之一就是業(yè)主取得了市場優(yōu)勢地位，比施工企業(yè)更具有發(fā)言權(quán)。在這種情況下，承包合同條款通常更多的體現(xiàn)業(yè)主的利益，并使施工企業(yè)在競爭中處于較為不利的地位。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為。合同的基本原則是平等和公正，漢語語義有多重性和復雜性的特點，這造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴密，個別條款甚至有利于施工企業(yè)。這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。在合同條款基礎(chǔ)上進行的變更索賠，依據(jù)充分，最據(jù)說服力，索賠成功的可能性也比較大。

因招投標制度在國內(nèi)建筑市場的廣泛實施，特別是最低價中標原則的實行，施工企業(yè)中標項目的利潤已經(jīng)很小，個別情況下甚至沒有利潤。在這種情況下，項目實施過程中能否依據(jù)合同條款進行有效的變更和索賠，成為項目是否贏利的關(guān)鍵。缺乏合同依據(jù)的費用索賠不能為項目帶來利潤，甚至會造成利潤流失。成本控制人員必須充分認識到合同的重要性，相關(guān)條款要反復研究，仔細推敲，發(fā)現(xiàn)漏洞，有效利用。

2、合理利用優(yōu)勢單價。優(yōu)勢單價是指中標項目中利潤空間比較大的合同單價。眾所周知，我們在投標的過程中，為了中標后謀取更大的利潤，會在投標過程中采取不平衡報價的投標方法。不平衡報價的特點是投標單價中有的施工項目單價利潤較低，有的施工項目單價利潤比較高，特別是施工過程中工程量變更增加可能性比較大的項目。這些利潤比較大的合同單價就是我們的優(yōu)勢單價。

合理的利用優(yōu)勢單價，就是在施工的過程中，盡量利用設計變更，增加優(yōu)勢單價的工程數(shù)量，從而謀取更大的利潤。我們知道，工程施工中實現(xiàn)設計意圖可以有多種方式，它們各有優(yōu)缺點，常常是多選一的問題。不同的施工方案有的造價高，有的造價低，有的施工速度快，有的施工速度慢。具體到項目的成本控制人員，考慮工程造價高低是次要的，因為是業(yè)主單位買單，成本控制人員考慮的重點是如何多賺取利潤。

合理利用優(yōu)勢單價，特別要注意抓住設計變更的有利機會，利用不同的施工工藝的特點，盡力說服業(yè)主，增加優(yōu)勢單價項目工程數(shù)量，增加贏利。

二、節(jié)流、節(jié)支

1、 改進施工工藝，合理組織施工。

施工過程中的勞動消耗、材料消耗、機械臺班消耗及其他費用支出，很大程度上是由施工組織設計和施工方案的水平控制的，施工組織設計和施工方案的合理性是最大的節(jié)約。項目中標后，企業(yè)一般會對施工方案進行優(yōu)化，以節(jié)約成本。技術(shù)人員因本身工作特點的限制，對施工成本方面的了解不足，在優(yōu)化施工方案的時候，偏重于考慮方案的安全性和可操作性，對方案是否體現(xiàn)了本單位的利益要求往往忽視。很多時候，提出的施工方案雖然能夠完成設計要求，但從經(jīng)濟方面考量，卻不是最優(yōu)化的。

在這些情況下，成本控制人員應積極參與施工方案的制訂，在確保達到設計要求的前提下，為項目謀取更大的利潤。技術(shù)人員應提出能夠達到設計意圖的幾套方案給成本控制人員進行比較論證，并將論證的結(jié)果作為確定施工方案的量化依據(jù)。最優(yōu)化的方案提出后，技術(shù)人員應充分利用施工工藝的特點，全力強調(diào)該方案的優(yōu)點和對工程項目的適用性，取得業(yè)主的審核通過。

2、材料費用控制。材料費用控制是指對項目施工消耗的物資材料進行數(shù)量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內(nèi)。一個項目的材料費用在項目成本中占有較高的比例，通常情況下不低于50%，所以，材料費用的控制是項目成本控制的重點。

材料費用控制有兩個重點，一個是材料消耗數(shù)量的控制，一個是材料購買價格的控制。材料消耗數(shù)量的控制是成本控制人員的工作內(nèi)容之一，本文進行重點闡述。材料購買價格的控制是物資部門的工作內(nèi)容，成本控制人員是參與性質(zhì)，無法起到主導作用，所以，本文僅進行簡單闡述。

（1）材料消耗數(shù)量控制。目前我們是在勞務分包合同中明確主材的損耗率，如果勞務隊伍使用材料的損耗率高于合同約定的損耗率，會從勞務分包費中扣除超耗部分款項。對于成本控制人員來說，確定合適的損耗率就顯得非常關(guān)鍵，確定的損耗率過高，會造成成本增加；過低，則可能會影響到勞務隊伍利潤，影響其積極性，成為不穩(wěn)定因素。目前本企業(yè)主要是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額（經(jīng)驗數(shù)據(jù)）來確定損耗率。但需要注意的是，材料消耗數(shù)量當然要參考企業(yè)定額消耗量，但不能完全機械套用。施工項目的差異性決定了企業(yè)定額無法全面反映不同的工程特點，所以，作為一個成本控制人員，應根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和施工現(xiàn)場的實際情況，參考定額數(shù)量，合理確定材料消耗額度，進行成本控制。

當然，材料消耗數(shù)量的控制也可以配套一定的獎懲措施，節(jié)約了要進行獎勵，非正常原因超耗浪費要承擔損失，以提高大家節(jié)約材料的積極性。

（2）材料設備購買單價控制。施工企業(yè)為杜絕物資管理的漏洞，現(xiàn)在普遍實行了大宗物資設備采購招標，杜絕了物資管理中的較大漏洞，筆者認為物資招標制度是值得提倡的，但在實踐中必須注意不能使物資招標流于形式，要廣泛征集投標廠家，避免暗箱操作給企業(yè)造成損失。成本控制人員必須參與招標過程，必要的時候根據(jù)項目中標情況提出材料設備參考價，以便相關(guān)部門進行正確決策。小宗物資材料的購買現(xiàn)在基本延續(xù)以前的物資部門獨自負責的情況，筆者建議成本控制部門定期進行材料單價比較，并參考項目中標單價情況提出費用比較清單，以便于掌握市場材料單價波動情況，做到心里有數(shù)，亦有利于形成部門之間的相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督。

3、勞務分包費用的控制。純粹的勞務分包費用在項目成本中的比例比較低，通常情況不超過15%.但因為勞務分包在實踐中通常會包含一部分施工企業(yè)不易進行控制的小型機具和易耗材料費用，所以，勞務分包費用總額有時也比較可觀。施工企業(yè)進行勞務分包的時候，除了勞務談判確定分包隊伍外，勞務招標也是經(jīng)常采用的方式。筆者贊成招標方式確定勞務隊伍，這樣對施工企業(yè)以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務隊伍是有利的。但筆者在這里要強調(diào)合理低價。勞務市場現(xiàn)在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈。并且勞務市場發(fā)育不成熟，勞務隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務隊伍根本就不具備承擔虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務隊伍被迫進行低價投標，并且是低于成本價投標以維持運轉(zhuǎn)。勞務分包本身利潤空間就較小，勞務隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標后，為完成合同，或者盡力壓低勞務人員工資，造成勞務人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，勞務隊伍只能消極怠工，拖延進度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。

出現(xiàn)這種情況，對施工企業(yè)和勞務隊伍兩敗俱傷。施工企業(yè)項目進度滯后，無法保證工程進度，對自身形象造成惡劣影響，將承受來自業(yè)主的巨大壓力；勞務隊伍出現(xiàn)虧損，無法兌現(xiàn)對施工企業(yè)的承諾，生存空間被進一步縮小，成為社會不安定因素。

為避免出現(xiàn)這種情況，筆者倡議：（1）嚴格把關(guān)勞務隊伍進場前的資質(zhì)審查工作。目前本企業(yè)對勞務隊伍的資質(zhì)審查還是比較嚴格的，非常重視五證一照的檢查工作，這樣很大程度上可以避免選擇業(yè)務能力低下、信譽度不強的勞務隊伍；（2）不要無原則壓低勞務分包單價，要對勞務分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務隊伍進場施工；（3）可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務隊伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進度、安全達到較高要求的情況下，勞務隊伍可獲得獎勵，以提高勞務隊伍施工積極性，施工企業(yè)、勞務隊伍達到雙贏。

4、機械費用的控制。機械費用通常會在一個項目中占到20%左右的比例，機械費用的控制，筆者認為主要有以下幾點：（1）控制租賃單價；（2）提高機械利用率，即控制機械臺班消耗量；（3）控制機械燃料消耗。此外，在設備購置租賃兩者之間做出科學的決策。

5、項目部經(jīng)費的控制。項目部經(jīng)費的控制，也是成本控制中一個不可忽視的環(huán)節(jié)。項目部經(jīng)費的控制，可以從以下幾個方面入手：（1）控制管理人員工資獎金總額；（2）控制日常辦公費用；（3）控制業(yè)務招待費用；（4）控制差旅費用。

三、結(jié)束語

施工項目的成本控制，牽扯到工程施工的方方面面。一個完整的項目成本控制方案，還應該包括與業(yè)主單位、設計單位、監(jiān)理單位的業(yè)務關(guān)系協(xié)調(diào)，項目管理費用的控制，機械使用費用的控制，甚至包括與地方的關(guān)系處理，這些方面，很多不是以成本控制人員為主導作用的。限于篇幅，筆者在此不一一敘述。但需特別指出的是，項目管理費用中，項目管理人員特別是技術(shù)人員的工資費用，控制要適度，不能控制過緊。要盡量找到即能充分調(diào)動技術(shù)人員工作積極性，又能滿足項目成本控制需要的結(jié)合點。原因很簡單，再好的項目管理制度，也需要具體的管理人員執(zhí)行。技術(shù)人員工作積極性低下，不利于項目的順利實施。一項充分優(yōu)化的施工方案，可能給項目帶來幾萬，甚至幾十萬、幾百萬的利潤。