產(chǎn)品選得好百平米便利店賺錢堪比沃爾瑪

賣肉的境界：讓你看看賣肉西施的魅力！

就是這樣一位并不很強壯的美女大媽，2人合作，一天最多可以賣出125片豬肉，現(xiàn)在已是賣肉的淡季，但是她一天仍然可以賣出15片豬肉，每天豬肉銷售在1萬元以上，要知道這只是一家100多平米的小店而已，如此高的產(chǎn)出水平，國內(nèi)有幾家社區(qū)小超市可以超越？

是大而全，還是少而精？ 這是讓便利店老板兩難的抉擇。有這么一家超市，100多平方米，生鮮產(chǎn)品占70%，圍繞“社區(qū)廚房”做文章，竟然把日銷售額做到了1萬以上。這就是永和超市——一個創(chuàng)業(yè)10年的小企業(yè)，現(xiàn)在擁有33家門店，總共約4000平米經(jīng)營面積，但是一年的銷售卻做到1.5億元，利潤近800萬元，在上海北京這樣的一線城市，鮮有便利店的單店日均銷在1萬元以上了，可在河北唐山永和超市，日均1萬元是“起步價”。

永和超市秘訣何在？總經(jīng)理李勇和堅持“做減法”，在經(jīng)營實踐中只做小店，壓縮單品數(shù)；圍繞“社區(qū)廚房”做文章，不足100平方米的社區(qū)小店大膽定位為生鮮加強型的便利店，把永和超市打造成為社區(qū)居民的“庫房”和“餐廳”。

給自己一個定位

永和超市“圍繞社區(qū)居民的一日三餐做文章，做生鮮加強型的便利店”。老百姓可以不買車，不買彩電，甚至可以不買新衣服，但絕對離不開一日三餐。把超市做成老百姓的“庫房”和“餐廳”的思路產(chǎn)生了。

除了傳統(tǒng)的果蔬類商品，永和超市還注重深加工，成立加工廠加工饅頭、糕點、包子、餡餅等熟食，滿足消費者廚房的一站式購物需求。即使小到六七十平方米的店，永和也都把生鮮做到了70%以上，對于便利店業(yè)態(tài)來說，這很難想象。

“社區(qū)便利店不需要那么大。做最貼近百姓的社區(qū)店，80至150平方米足夠了?！备叨戎匾暽r的永和超市，平均每家店年銷售額450萬元左右，而同樣面積的傳統(tǒng)便利店，平均年銷售額只在120萬左右。

一家到永和超市考察的企業(yè)，2萬5千平方米的營業(yè)面積，一天只賣4萬多元的蔬菜；而永和超市在豐潤區(qū)的27家店，營業(yè)面積只有3500平方米，一天能賣5萬多元。能否把生鮮做好的效果一對比就顯現(xiàn)出來。

商品加減法

在經(jīng)營范圍上，很多商品李勇和根本不予考慮。排除這些商品所考慮的原因是：1.營業(yè)額的增長速度；2.商品的銷售速度。

從2002年開第一家熟食店起，永和超市一直在增加單品數(shù)——在專賣熟食期間，有的顧客前來問有沒有醬油，有的問有沒有雞蛋……李勇和想，既然有人問，就一定有市場。

于是永和超市不斷擴充商品種類，從調(diào)味品到卷紙，再到盆子、菜刀等等。幾年下來，一家100來平方米的小店竟然達到了3000多個單品?！靶〉曛饾u飽和了，到最后都擺不開了。”李勇和說，有時連自己都不知道商品具體放到哪里了。

但到了2005年后再新開店，李勇和就在一直盤算著去做做“減法”。

李勇和反思：是不是商品品類越多越招引顧客，銷售額就越高？滿足顧客所有需求的理念是否一定是正確的？上萬平方米的大賣場敢保證要啥有啥嗎？

與其太多，不如少些，“每種商品只提供一種選擇，這樣顧客便可更快地作出決定，他們只需選擇買或者不買”。在李勇和看來，“社區(qū)便利店除了在距離上離顧客近外，應(yīng)該還有新的定義?！奔涌煜M者作出選擇，減少顧客挑選商品的困擾，縮短交易時間，也是一種便利，是便利店的另外一種定義。

比如罐頭，有不同的品牌，每個品牌又有250克、500克、750克等不同的規(guī)格。如果全部都上架銷售的話，一是店內(nèi)空間不允許，二是也不利于消費者快速做出選擇。李勇和決定，上架銷售商品只選用一線品牌的，并且只選取顧客消費頻次最高的一到兩種規(guī)格。

有些超市，比如醬油就選取十多種品牌，每種品牌又有好幾種不同的規(guī)格和口味，這樣下來，光醬油這種商品就能達到幾十上百個單品，在李勇和看來，這對便利超市來說是不可想象的。

在單品數(shù)大幅消減的情況下，銷售額還能大幅提升，如何篩選商品就至關(guān)重要?！叭粘Ｉ钕M品包括的范圍太廣了，不能重復(fù)使用的一次性消耗品才有價值?！?/p>

李勇和舉例，一把菜刀幾乎能用一輩子，不銹鋼臉盆能用10年?！斑@些商品即使毛利再高，永和也不銷售?！薄吧唐返倪x取，不在于客單價的高低，只要是耐用品，即使10元進的貨以100元銷售我們也不會選擇?！?/p>

但像衛(wèi)生紙、廚房用紙、保鮮膜、牙膏等不能重復(fù)使用的周轉(zhuǎn)快的消耗品，即使客單價再低，也是永和超市優(yōu)先考慮的。

這樣，“永和超市的商品周轉(zhuǎn)速度一般五六天為一個周期，供貨商每個月至少送四次貨。”周轉(zhuǎn)周期短，走量就大，銷售額大幅提高也就不足為奇了。另外周轉(zhuǎn)快，商品占用資金少，現(xiàn)金流也就越滾越大。

從2005年7月3日開第二家店，李勇和一直在做減法，單品總數(shù)由之前的3000種最后穩(wěn)定在1200種左右，有些七八十平方米的店壓縮到不足900種單品。

令人意外的是，單品數(shù)降了一半多，銷售額竟然大幅提升。2006年，是“做減法”后的第一年，永和超市真正實現(xiàn)了全面盈利。

掙合理的錢

在遵循較少經(jīng)營門類這一原則的同時，一直遵循著低價原則。既然我們不能為顧客提供多種選擇，那我們起碼要有其他方面的優(yōu)勢——堅持比別人低的價格出售商品。當(dāng)購進價格下降時，就算還沒有買進新一批的商品，也會立刻下調(diào)現(xiàn)有商品的出售價格。

與其挖空心思提高利潤，不如努力讓顧客更滿意。

企業(yè)賺錢越多，顧客損失就越多；如果企業(yè)只想著如何提高毛利，不替消費者省錢，從長遠來說，對企業(yè)不是什么好事。李勇和提出\"來永和超市，讓您省得更多\"的口號，并切實貫徹落實?！昂芏嗥髽I(yè)在摳成本、毛利率，但我們是在往下走。”在李勇和看來，與一二線城市的消費者過多關(guān)注購物的環(huán)境和服務(wù)不同，縣級市場的消費者對商品的價格更敏感；如果抓住了“價格”，就抓住了顧客的心。

比如豬肉，大超市的毛利率一般為16到18個點，而永和超市卻把毛利率從以前12個點降到了9個點。“一般的傳統(tǒng)便利店有30%的毛利率，但一天銷售額在3000元左右，利潤為900元；我們雖然只要15%的毛利率，但我們每天銷售在1萬元以上，利潤至少1500元?！崩钣潞驼f，“我們的毛利率低是低了，但算下來我們的利潤更高?！?/p>

“做商品其實就是做口碑”。在促銷上，永和超市拿出最好的商品以最低的價格來做活動。李勇和認為，促銷商品受眾面變廣，企業(yè)就要拿出超出顧客期望值的“品質(zhì)”和“價格”來打動消費者，而不是以次充好、自欺欺人。

“如果促銷做得到位，雖然單品毛利率下去了，但促銷活動帶來的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的銷售，會把毛利率拉上去，最后毛利率一點都不低。”李勇和說。

節(jié)儉、堅持，永遠不會過時

永和超市的節(jié)儉和成本把控意識不僅體現(xiàn)在具體的行為指南里，還體現(xiàn)在堅持不斷地努力避免所有不必要的成本上。

超市內(nèi)所用的貨架，都是永和超市自己買材料加工制作的。神奇的是，33家門店都沒用POS機?！拔覀儸F(xiàn)在這個規(guī)模，不用POS機對我們的經(jīng)營管理沒用什么大礙，并且能最大節(jié)約成本。”李勇和認為，信息化建設(shè)是趨勢，但不應(yīng)盲目，應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)實際情況。

“傳統(tǒng)便利店的商品結(jié)構(gòu)好做，誰都可以做?！崩钣潞驼f，賣飲品省事，休閑食品毛利高，賺錢快，但業(yè)績就是提不上去。生鮮走量大，聚客能力高，但一想到做生鮮，就說損耗高，扔的還沒賣的多，不做了；自主加工的熟食成本更低，更賺錢，但一想到做糕點、饅頭，還得考慮食品安全等問題，覺得更麻煩，又不做了。

“只知道這樣做效果好，但知難而退，不能堅持做下去，企業(yè)又有什么能讓自己延續(xù)持久？”李勇和說。