軍工研究所骨干人才價(jià)值分配體系研究與實(shí)踐

一、實(shí)施背景

人才隊(duì)伍建設(shè)對(duì)于軍工事業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，對(duì)一線骨干人才的激勵(lì)可激發(fā)人才隊(duì)伍的活力與創(chuàng)造力。按照黨的十九大報(bào)告中“貫徹新發(fā)展理念，加快建設(shè)創(chuàng)新型國(guó)家”的總體布局，伴隨著事業(yè)單位轉(zhuǎn)制改革的深入，新興產(chǎn)業(yè)的崛起，傳統(tǒng)軍工企業(yè)面臨的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及監(jiān)管環(huán)境趨于市場(chǎng)化，給人力資源管理帶來了深刻變化。

面臨骨干人才激勵(lì)不足、人力資源基礎(chǔ)亟待加強(qiáng)的嚴(yán)峻局面，研究所結(jié)合實(shí)際情況，面向一線骨干人員，探索實(shí)施崗位分紅中長(zhǎng)期激勵(lì)，通過梳理關(guān)鍵核心崗位，明確激勵(lì)對(duì)象遴選標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)“業(yè)績(jī)傳導(dǎo)”，結(jié)合考核進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)分配及人員準(zhǔn)入、退出管理，實(shí)現(xiàn)人員績(jī)效考核結(jié)果與激勵(lì)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)綁定，人員價(jià)值創(chuàng)造能力與薪酬兌現(xiàn)強(qiáng)綁定，核心人才素質(zhì)提升與組織長(zhǎng)期發(fā)展強(qiáng)綁定，形成“組織業(yè)績(jī)與人才回報(bào)并重”“組織發(fā)展和個(gè)人提升并行”“組織風(fēng)險(xiǎn)和個(gè)人責(zé)任共擔(dān)”的利益共同體，強(qiáng)化核心骨干員工的主人翁意識(shí)，激勵(lì)員工主動(dòng)開展管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，進(jìn)而提升創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)所激勵(lì)員工，員工助力所發(fā)展的良性互動(dòng)。同時(shí)，進(jìn)一步豐富短期激勵(lì)手段，健全績(jī)效考評(píng)機(jī)制，加大精神激勵(lì)力度，加強(qiáng)骨干人才的培養(yǎng)和選拔，形成骨干全力創(chuàng)造價(jià)值，組織科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值，構(gòu)建起價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)與分配的良性循環(huán)機(jī)制。通過這一機(jī)制，組織得以建立高素質(zhì)、高知識(shí)和高凝聚力的團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)核心員工進(jìn)行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，進(jìn)而提升組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

二、實(shí)施方案

（一）總體思路

研究所面向一線骨干人員，通過梳理關(guān)鍵核心崗位，明確激勵(lì)對(duì)象遴選標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合業(yè)績(jī)考核進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)分配及人員退出管理，面向一線骨干人員探索實(shí)施以約束與激勵(lì)并舉為核心的崗位分紅中長(zhǎng)期激勵(lì)。同時(shí)，進(jìn)一步完善短期激勵(lì)方式，健全績(jī)效考評(píng)機(jī)制，加大精神激勵(lì)力度，加強(qiáng)骨干人才的培養(yǎng)和選拔，優(yōu)化價(jià)值分配體系，形成“組織業(yè)績(jī)與人才回報(bào)并重”“組織發(fā)展和個(gè)人提升并行”“組織風(fēng)險(xiǎn)和個(gè)人責(zé)任共擔(dān)”的利益共同體，強(qiáng)化人才的歸屬感和認(rèn)同感，進(jìn)而促進(jìn)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的整體提升。

（二）實(shí)施方案

1.梳理關(guān)鍵核心崗位，以“業(yè)績(jī)突出、職工公認(rèn)、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可”為標(biāo)準(zhǔn)確定激勵(lì)對(duì)象

美國(guó)心理學(xué)家約翰·斯塔?！啴?dāng)斯的社會(huì)比較理論指出，職工的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而職工的公平感取決于一種社會(huì)比較或歷史比較，即職工個(gè)人對(duì)他所獲得的報(bào)酬（包括物質(zhì)上的金錢、福利和精神上的受重視程度、表彰獎(jiǎng)勵(lì)等）與他認(rèn)為自己為工作付出的投入（包括自己受教育的程度、經(jīng)驗(yàn)、用于工作的時(shí)間、精力和其他消耗等）的比值與他人的報(bào)酬和投入的比值進(jìn)行比較。而崗位分紅中長(zhǎng)期激勵(lì)的實(shí)施必將打破內(nèi)部現(xiàn)有的價(jià)值分配制度，重新劃分激勵(lì)分配的層次與格局，也會(huì)在一定程度上引起內(nèi)部員工的比較。因此，研究所以“業(yè)績(jī)突出、職工公認(rèn)、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可”為總體標(biāo)準(zhǔn)，開展激勵(lì)對(duì)象的確定及遴選，具體采取四步走策略：

一是明確一線骨干人員的定位；

二是確定產(chǎn)生一線骨干人員的崗位；

三是明確一線骨干人員的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；

四是通過一定的組織程序產(chǎn)生一線骨干人員。

（1）明確一線骨干人員的定位

根據(jù)相關(guān)指導(dǎo)文件，結(jié)合研究所具體情況，將一線骨干人員界定為對(duì)組織效益增長(zhǎng)起關(guān)鍵作用的重要技術(shù)、經(jīng)營(yíng)和管理等骨干人才。

（2）確定產(chǎn)生一線骨干人員的崗位

在確定激勵(lì)崗位時(shí)，遵循兩大原則：一是向關(guān)鍵核心科研、設(shè)計(jì)崗位傾斜；二是對(duì)管理類崗位適當(dāng)從嚴(yán)控制。將分紅激勵(lì)崗位分為科研管理、設(shè)計(jì)生產(chǎn)兩大序列，重點(diǎn)激勵(lì)在關(guān)鍵一線的研發(fā)、設(shè)計(jì)、質(zhì)量和科研管理等重要崗位，以加強(qiáng)產(chǎn)品研制、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與管理等方面能力。

（3）明確一線骨干人員的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

基于明確的一線骨干人員定位，通過核心崗位篩選，從基礎(chǔ)評(píng)價(jià)、業(yè)績(jī)考核、民主投票、承擔(dān)工作量等多個(gè)維度，界定骨干人才的遴選條件，得出6 項(xiàng)通用納入標(biāo)準(zhǔn)。相應(yīng)地，從負(fù)激勵(lì)角度，結(jié)合所實(shí)際情況，得出6 項(xiàng)通用否決項(xiàng)，進(jìn)一步豐富骨干人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵。

（4）規(guī)范選拔程序，推薦一線骨干人才

在符合激勵(lì)崗位范圍、滿足通用納入標(biāo)準(zhǔn)及否決項(xiàng)的前提下，由員工本人提出申請(qǐng)、主動(dòng)申報(bào)，做出業(yè)績(jī)承諾，并將其納入激勵(lì)期間的專項(xiàng)績(jī)效考核要求。申報(bào)人員及業(yè)績(jī)承諾由部門初審，所層面終審并進(jìn)行公示，無異議后，產(chǎn)生激勵(lì)對(duì)象名單。激勵(lì)對(duì)象須與所簽訂《骨干人員崗位分紅激勵(lì)協(xié)議書》，將業(yè)績(jī)要求、兌現(xiàn)方式、違約責(zé)任等以契約形式落至紙面，實(shí)現(xiàn)骨干與組織雙方的責(zé)任固化。整個(gè)選拔過程原則明確、標(biāo)準(zhǔn)清晰、程序透明，使得激勵(lì)人員最終符合“業(yè)績(jī)突出、職工公認(rèn)、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可”的總體標(biāo)準(zhǔn)。

2.以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)激勵(lì)總額計(jì)提及兌現(xiàn)辦法，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)保增長(zhǎng)、任務(wù)保成功的發(fā)展布局

為充分體現(xiàn)以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，突出增量效益，挖掘所自身的發(fā)展?jié)摿?，鼓?lì)員工積極參與科研生產(chǎn)活動(dòng)，勇于創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與個(gè)人收入增長(zhǎng)相掛鉤，以及組織與個(gè)人的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，將激勵(lì)總額設(shè)定為以凈利潤(rùn)以及凈利潤(rùn)增加值為提取基數(shù)，同時(shí)綜合考慮年度創(chuàng)新任務(wù)完成和突破情況、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況，得出激勵(lì)總額計(jì)提公式為：

激勵(lì)總額=凈利潤(rùn)×X%＋凈利潤(rùn)增加值×Y%

其中：

凈利潤(rùn)為當(dāng)年實(shí)際完成值；

凈利潤(rùn)增加值=當(dāng)年凈利潤(rùn)實(shí)際完成值—上年度凈利潤(rùn)實(shí)際完成值；

提取比例X%根據(jù)上級(jí)單位對(duì)研究所戰(zhàn)略績(jī)效中創(chuàng)新指數(shù)考核結(jié)果確定，根據(jù)創(chuàng)新指數(shù)得分率相應(yīng)確定比例，分布在2%～5%。

提取比例Y%為研究所當(dāng)年的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率。

3.明確激勵(lì)對(duì)象退出機(jī)制，實(shí)現(xiàn)約束和激勵(lì)并舉，通過績(jī)效考核帶動(dòng)骨干作用的發(fā)揮

明確業(yè)績(jī)承諾，強(qiáng)調(diào)考核與激勵(lì)捆綁：激勵(lì)對(duì)象需由本人主動(dòng)申報(bào)，并針對(duì)當(dāng)年工作做出業(yè)績(jī)承諾。業(yè)績(jī)承諾要有具體、清晰、可量化的考核指標(biāo)，指標(biāo)根據(jù)近1～2年的增量工作。同時(shí)，將業(yè)績(jī)承諾在協(xié)議書中明確，激勵(lì)對(duì)象在順利達(dá)成業(yè)績(jī)承諾要求的各項(xiàng)目標(biāo)后，方可獲得相應(yīng)的激勵(lì)額度。

4.激勵(lì)額度遞延兌現(xiàn)，強(qiáng)化長(zhǎng)效激勵(lì)作用

根據(jù)上級(jí)單位政策，同時(shí)為體現(xiàn)崗位分紅的長(zhǎng)期激勵(lì)效用最大化，對(duì)當(dāng)年可計(jì)提激勵(lì)總額在三年周期內(nèi)實(shí)施遞延兌現(xiàn)管理，激勵(lì)額度應(yīng)當(dāng)分3 年兌現(xiàn)（三年比例為4：3：3）。

5.細(xì)化分配，落實(shí)業(yè)績(jī)傳導(dǎo)機(jī)制

將激勵(lì)額度分為所層面及處室層面兩部分。所層面激勵(lì)額度由績(jī)效考評(píng)委員會(huì)根據(jù)所考核發(fā)展導(dǎo)向及戰(zhàn)略績(jī)效考核得分確定，處室激勵(lì)額度由部門業(yè)績(jī)考核結(jié)果及激勵(lì)對(duì)象分配系數(shù)確定，激勵(lì)對(duì)象最終獲得的額度則與該名員工的年度考核結(jié)果直接掛鉤。作為價(jià)值創(chuàng)造者的骨干員工，其個(gè)人所得不僅與自身的貢獻(xiàn)相掛鉤，更與整個(gè)部門，乃至全所的全年業(yè)績(jī)緊密相關(guān)。這種“業(yè)績(jī)傳導(dǎo)”的二次分配方式實(shí)現(xiàn)了崗位分級(jí)、評(píng)價(jià)分級(jí)和激勵(lì)分級(jí)，將個(gè)人利益與所、部門及員工考評(píng)結(jié)果直接關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了組織與個(gè)人的利益捆綁，有利于強(qiáng)化核心骨干員工的主人翁意識(shí)，激勵(lì)員工主動(dòng)開展管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，進(jìn)而提升所的創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)所激勵(lì)員工，員工助力所發(fā)展的良性循環(huán)。

6.持續(xù)強(qiáng)化短期和專項(xiàng)激勵(lì)，健全績(jī)效考評(píng)機(jī)制

豐富短期激勵(lì)和專項(xiàng)激勵(lì)手段。面向?yàn)樗鶐斫?jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)、降低成本開支或促進(jìn)技術(shù)發(fā)展的部門、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人，設(shè)立增量績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)骨干員工積極參與市場(chǎng)開拓，成本控制等科研生產(chǎn)活動(dòng)，為研究所發(fā)展作出貢獻(xiàn)。面向年度工作表現(xiàn)突出，業(yè)績(jī)良好的骨干人員，增設(shè)階段性獎(jiǎng)勵(lì)，明確按勞分配，多勞多得的獎(jiǎng)勵(lì)原則，骨干員工獎(jiǎng)勵(lì)額度與部門平均水平拉開40%～50%的差距，強(qiáng)調(diào)“及時(shí)激勵(lì)”的原則，持續(xù)發(fā)揮短期和專項(xiàng)激勵(lì)的導(dǎo)向作用。

優(yōu)化制度和流程，健全績(jī)效考評(píng)機(jī)制。密切結(jié)合軍工科研院所的管理實(shí)際，基于系統(tǒng)性思維與精細(xì)化管理的理念，在全面績(jī)效管理的思路下，構(gòu)建系統(tǒng)的考核流程；運(yùn)用目標(biāo)牽引考核方法，建立全面的考核指標(biāo)體系，設(shè)立清晰的考核目標(biāo)；依據(jù)精細(xì)化的管理思想，形成精細(xì)化的考核方法，建立全面、系統(tǒng)、高效、實(shí)用、精細(xì)的績(jī)效考核體系。

7.完善技術(shù)人才培養(yǎng)，加大精神激勵(lì)力度

通過建立技術(shù)骨干和管理人員的雙向交流通道，提升組織動(dòng)態(tài)能力。以技術(shù)骨干和管理人員崗位交流為路徑，實(shí)現(xiàn)技術(shù)人才和管理人才相互交叉任職。近三年來，共有58 名員工經(jīng)過部門間交流，調(diào)整了所在崗位。9 人經(jīng)過多崗位的歷練，走上了干部管理崗位。實(shí)施“英才工程”人才培養(yǎng)工作，通過“核心技術(shù)人才計(jì)劃”“青年技術(shù)骨干帶培計(jì)劃”及“鳴鏑特別助理計(jì)劃”，形成一支以國(guó)家級(jí)專家為代表的高層次人才梯隊(duì)，加快中青年技術(shù)骨干的成長(zhǎng)。打造一支面向技術(shù)、管理、市場(chǎng)各領(lǐng)域的復(fù)合型人才隊(duì)伍，為組織的可持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的人力資源保障。

及時(shí)給予員工組織認(rèn)可，強(qiáng)化精神激勵(lì)。近兩年來，共計(jì)14 名骨干員工獲得組織認(rèn)可，走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，提升了干部隊(duì)伍活力。200 余名技術(shù)骨干通過技術(shù)能力及全面素質(zhì)的提升，成為（副）主任設(shè)計(jì)師，優(yōu)化了型號(hào)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。連續(xù)開展兩屆“鳴鏑榜樣”評(píng)選活動(dòng)，肯定了研究所核心骨干人員在工程研究中追求真理、勇攀高峰的科學(xué)精神。對(duì)骨干員工的及時(shí)認(rèn)可，充分調(diào)動(dòng)了積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使其在實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)完成組織的社會(huì)及經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

三、實(shí)施效果

（一）骨干員工薪酬水平顯著提升，激勵(lì)效用凸顯，加強(qiáng)核心骨干人員認(rèn)同感和主動(dòng)性

研究所實(shí)施骨干人才中長(zhǎng)期激勵(lì)首年，共完成135 名骨干人員的激勵(lì)兌現(xiàn)工作。受激勵(lì)人員年度薪酬平均增長(zhǎng)率超過15%。骨干員工收入增長(zhǎng)明顯，基本達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平，體現(xiàn)了價(jià)值分配向骨干傾斜的導(dǎo)向。

收入水平的提升有助于提高骨干員工對(duì)組織的認(rèn)同感，保持骨干核心隊(duì)伍的長(zhǎng)期穩(wěn)定。近兩年來，研究所骨干員工離職人數(shù)為0，離職率顯著低于同類單位。

（二）以實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)為抓手，優(yōu)化價(jià)值分配體系，形成組織與個(gè)人協(xié)同發(fā)展的良性互動(dòng)

以探索實(shí)施“約束與激勵(lì)并存的”骨干人才中長(zhǎng)期激勵(lì)為契機(jī)，梳理了關(guān)鍵核心崗位，明確了一線骨干人員的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。有助于落實(shí)人崗匹配，保障關(guān)鍵崗位一線骨干薪酬水平，激勵(lì)員工立足崗位和專業(yè)持續(xù)發(fā)展，在組織內(nèi)部確立了“以價(jià)值創(chuàng)造者為本”的導(dǎo)向，營(yíng)造一線骨干價(jià)值分配的良好氛圍。

以實(shí)施“中長(zhǎng)期激勵(lì)”為抓手，進(jìn)一步強(qiáng)化了短期激勵(lì)和專項(xiàng)激勵(lì)，完善了績(jī)效考核機(jī)制，完成了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系的建立和整體優(yōu)化。同時(shí)，通過“業(yè)績(jī)傳導(dǎo)”的二次分配方式的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了崗位分級(jí)、評(píng)價(jià)分級(jí)和激勵(lì)分級(jí)，員工的創(chuàng)造力被極大激發(fā)，將自身利益與組織的利益緊密結(jié)合，積極參與價(jià)值創(chuàng)造，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，主動(dòng)關(guān)心組織的長(zhǎng)期發(fā)展與價(jià)值增長(zhǎng)。員工用知識(shí)和能力為組織創(chuàng)造價(jià)值；組織通過合理的價(jià)值評(píng)價(jià)，向員工分配價(jià)值，形成組織與員工之間的良好互動(dòng)循環(huán)。

（三）激發(fā)骨干員工活力，有力支撐所戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

骨干員工積極性的提升必然帶來經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的飛躍。研究所營(yíng)業(yè)收入及利潤(rùn)總額大幅增長(zhǎng)，價(jià)值創(chuàng)造能力大幅提高。

各類軟性指標(biāo)也躍升至新臺(tái)階。研究所的戰(zhàn)略績(jī)效考核成績(jī)及單位考核結(jié)果均保持高位：近年來績(jī)效考核評(píng)價(jià)均為A 檔。2019-2020 年獲得專利授權(quán)近百項(xiàng)，國(guó)家級(jí)科技類獎(jiǎng)2 項(xiàng)，省部級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)16 項(xiàng)，集團(tuán)、院級(jí)科技類獎(jiǎng)勵(lì)400 余項(xiàng)，自主創(chuàng)新能力大幅增強(qiáng)。所內(nèi)自主培養(yǎng)的青年骨干人才頻獲上級(jí)認(rèn)可。多人獲得國(guó)家級(jí)、省部級(jí)創(chuàng)新人才榮譽(yù)稱號(hào)或獎(jiǎng)勵(lì)。

研究所面向骨干人員開展的中長(zhǎng)期激勵(lì)實(shí)踐結(jié)合工作實(shí)際，梳理了關(guān)鍵核心崗位，明確了激勵(lì)對(duì)象遴選標(biāo)準(zhǔn)，建立了準(zhǔn)入和退出機(jī)制。同時(shí)，對(duì)于績(jī)效考評(píng)機(jī)制的優(yōu)化以及對(duì)于激勵(lì)實(shí)施的具體措施，在組織內(nèi)部樹立了以價(jià)值創(chuàng)造者為本的導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)強(qiáng)掛鉤，健全了激勵(lì)約束長(zhǎng)效機(jī)制，并最終實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同發(fā)展，可為人力資源其他各項(xiàng)管理工作啟迪思路，提供參考，對(duì)于同類型企業(yè)開展價(jià)值分配體系優(yōu)化的相關(guān)工作具有引導(dǎo)和示范價(jià)值。