防止人才從短板流失

陳慧

施工企業(yè)由于項目地點不固定，新舊項目交替時間短，造成企業(yè)人員流動性大，職工缺乏歸屬感，導致企業(yè)往往花了大把時間和資金培訓出來的專業(yè)人才、成熟人才、優(yōu)秀人才，卻無可奈何地流向了競爭對手。

建設一支結構優(yōu)、素質(zhì)高、上規(guī)模的人才隊伍，發(fā)揮各類人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性，是施工企業(yè)亟待解決的問題。

參差不齊的隊伍素質(zhì)

當今企業(yè)的競爭，歸根結底是人才的競爭。但相對于國內(nèi)外日益激烈的市場競爭需要和國際施工企業(yè)人才隊伍建設水平，國內(nèi)施工企業(yè)在人才隊伍建設上還存在一定的差距，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

人才總量偏少，人才結構失衡。隨著企業(yè)改革的不斷深入，各施工企業(yè)堅持“優(yōu)結構、強素質(zhì)、重培養(yǎng)”的思路努力改進企業(yè)的人才隊伍建設，但是由于企業(yè)規(guī)模急劇擴張，導致人才資源總量不足，而新技術、新工藝、新領域不斷出現(xiàn)，導致人才“青黃不接”，已經(jīng)成為制約施工企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的障礙。以筆者所在的公司為例，專業(yè)技術知名人才少，尤其表現(xiàn)在戰(zhàn)略型管理人才、開拓型經(jīng)營人才、專家型技術人才、專業(yè)型技能人才、復合型政工人才和高質(zhì)量海外人才數(shù)量少；高學歷、高職稱、高技能人才比例偏低。此外，由于公司人才流失主要集中在35歲以下的青年技術人員，進而導致人才隊伍年齡偏高，年齡結構明顯老化，不符合企業(yè)長遠發(fā)展需要。

專業(yè)能力較突出，復合型人才匱乏。人才素質(zhì)應包括思想政治素質(zhì)、科學文化素質(zhì)、工作能力素質(zhì)和身心品質(zhì)等。大多數(shù)企業(yè)在引進和培養(yǎng)人才時，往往只注重人才的專業(yè)技能，而忽視了對一崗多能、一專多強復合型人才隊伍的建設。目前，施工企業(yè)復合型人才數(shù)量不足、素質(zhì)偏低，如：懂技術、會管理、善經(jīng)營的人才往往學歷較低、年齡偏大，而近幾年畢業(yè)的大中專畢業(yè)生往往只是在技術、技能上能發(fā)揮其特長，經(jīng)營管理方面受到的培養(yǎng)不夠。如此循環(huán)往復，從事管理崗位的人才往往只會管理、經(jīng)營，而從事專業(yè)技術的人員只懂技術，懂技術的人才外語水平低，又導致國際項目管理人才缺乏，造成無法接續(xù)的局面。

教育培訓欠實效，人才需求分析不足。施工企業(yè)專業(yè)技術人員的培訓成本高，尤其是操作技能性強的人才培訓周期長，加上一些施工企業(yè)缺乏前瞻性和針對性，對教育培訓的經(jīng)費投入不足，使人才培訓呈現(xiàn)一種被動局面，人才隊伍建設速度遠遠趕不上市場競爭和企業(yè)發(fā)展規(guī)模需要。雖然大多數(shù)企業(yè)把培訓視為全面提高員工素質(zhì)的重要手段，但是由于缺乏對企業(yè)和員工雙向培訓需求的分析，致使培訓多停留在按部就班、例行公事的層面，因而收效甚微，難以達到預期目標。究其原因：一是企業(yè)未能充分考慮員工的個體差異，未能對員工個人工作與職業(yè)發(fā)展需求進行正確分析，因而不可能制訂出與員工目標趨同的、人性化的培訓計劃；二是企業(yè)培訓過分注重企業(yè)自身需求，未能與員工的發(fā)展相結合。

用人機制欠靈活，人才流失逐步加大。施工企業(yè)基本上都制訂了員工的選拔、錄用、培訓、工資、福利、監(jiān)督與退休等各項具體的管理制度，但實施起來較為僵化，不利于專業(yè)技術人才的成長，也使人才流失呈現(xiàn)逐步加大趨勢。分析其原因，主要來自四個方面：一是人才管理制度的體制和用人制度不夠靈活，各類人才的潛力難以得到較好發(fā)揮；二是由于施工企業(yè)缺乏長遠的培訓規(guī)劃，員工缺少實踐操作的機會；三是以包代管、論資排輩、用人識才不準，阻礙了企業(yè)員工積極性的發(fā)揮；四是由于施工企業(yè)的行業(yè)特點，項目施工地點不固定，新舊項目交替時間短，造成企業(yè)人員流動性大，職工缺乏歸屬感，導致企業(yè)往往花了大把時間和資金培訓出大批專業(yè)人才、成熟人才、優(yōu)秀人才，卻流向了競爭對手。

薪酬結構欠合理，分配制度不健全。目前施工企業(yè)的薪酬結構不合理、分配體系不健全已嚴重影響到企業(yè)高效有序發(fā)展。施工企業(yè)的職業(yè)、執(zhí)業(yè)資格名目繁多，個別人取得了相應資格，拿著高薪，但卻不具備實踐操作技能，不能為企業(yè)帶來與其待遇相當?shù)男б?。一些熟練專業(yè)技術人員和工人卻因為資質(zhì)學歷等問題，只能拿低薪。此外，專業(yè)技術人員和高技能人才與普通員工的薪酬水平相差不大，嚴重影響了專業(yè)技術人才和高技能人才工作和學習的積極性、主動性。

評價標準欠規(guī)范，激勵機制缺乏創(chuàng)新。施工企業(yè)人才評價方式多數(shù)依賴職業(yè)資格標準和執(zhí)業(yè)資格標準，而某些標準和現(xiàn)實有出入，缺乏科學的國際化鑒定標準。而人才的職業(yè)評價內(nèi)容過多專注于年齡、資歷及身份界限，沒有建立專注于職業(yè)能力、工作業(yè)績、職業(yè)道德及職業(yè)知識水平的人才評價制度體系，考核評價沒有量化，分配機制不靈活、缺乏創(chuàng)新。

補齊短板的策略方法

人才隊伍建設是一項復雜的社會系統(tǒng)工程，內(nèi)容廣泛，需要長期不懈的努力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，有限的人力資源將面臨著嚴峻考驗，必須采取有效措施，轉(zhuǎn)變思維觀念，加強人才隊伍建設，緩解人力資源配置的壓力。

在領導班子建設上——企業(yè)領導班子對待人才的態(tài)度和決策，決定了企業(yè)對人才隊伍建設的行動方向和力度。因此，施工企業(yè)必須首先加強領導班子建設，通過嚴格選拔、擇優(yōu)錄用、作風建設，重點培養(yǎng)一批思想政治好、管理能力強、綜合業(yè)務優(yōu)、群眾口碑好的企業(yè)領導人員隊伍。此外，企業(yè)領導班子應打破傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理模式，真正認識到人才隊伍建設對企業(yè)長遠發(fā)展的重要意義，吸取現(xiàn)代科學的管理思路和管理手段，適時研究制訂出適合施工企業(yè)發(fā)展需要的人才隊伍建設目標。

在體制機制建設上——企業(yè)必須推進人才隊伍管理體制與機制創(chuàng)新，積極探索專家等級制及職業(yè)生涯管理、專業(yè)技術職務等，構建人才隊伍流動平臺和全員業(yè)績考核體系。尤其在用人機制方面，企業(yè)要創(chuàng)新用人方式，廣開優(yōu)秀人才資源渠道，應根據(jù)職業(yè)技能要求，利用網(wǎng)絡、畢業(yè)生供需洽談會等渠道，合理引進國際工程管理、經(jīng)濟投資、法律及外語等急需專業(yè)人才；還可通過合作、交流，引入技術密集領域的專業(yè)人才，參與國際設計和施工項目，提高企業(yè)國內(nèi)外競爭力和知名度。同時，企業(yè)應利用市場機制，建立富有活力的用人機制。

在人才結構調(diào)整上——企業(yè)必須圍繞提高人才總量、優(yōu)化人才結構、在加大后備人才儲備上下功夫。要從最低層面人才抓起，擴大高層次、高素質(zhì)和專業(yè)人才的數(shù)量規(guī)模，形成高、中、低多層次協(xié)調(diào)發(fā)展的人才結構體系。要堅持優(yōu)先培養(yǎng)優(yōu)秀人才、加速培養(yǎng)緊缺人才、重點培養(yǎng)關鍵人才、全面培養(yǎng)年輕人才的原則，經(jīng)常開展常規(guī)性培訓，多創(chuàng)造出國研修、名師教習的機會，多開展技術比武等活動，鼓勵崗位自學成才，實行“先培訓、后從業(yè)，先考證、后上崗”的就業(yè)政策。與此同時，還應建立人才教育經(jīng)費使用監(jiān)督機制，提升人才隊伍的培養(yǎng)投入比例，提高教育培訓的廣度和深度，建立一支年齡結構合理、梯隊層次分明、高效精干、富有創(chuàng)新精神、滿足現(xiàn)階段發(fā)展、適應未來需求的人才隊伍。

在復合型人才培養(yǎng)上——企業(yè)要在控制人員規(guī)?？偭康那闆r下，向集約化管理轉(zhuǎn)型升級，走技術密集型道路，多渠道培養(yǎng)、選擇和引進復合型人才，鼓勵和引導技術、經(jīng)營、管理等人才主動向復合型人才發(fā)展。對工作經(jīng)驗豐富、操作能力強、但管理能力較差的業(yè)務骨干，要強化管理知識培訓；對管理、經(jīng)營能力較強，但專業(yè)知識欠缺的人才，強化專業(yè)培訓。同時，還可以通過崗位輪換、導師帶徒等方式逐步提升員工綜合素質(zhì)。

在人才考核評價上——建立和健全高績效的人才評價體系。量化考核指標是指盡可能量化各個崗位不同的目標，從而簡化考核工作，增強考核結果的說服力。依據(jù)考核結果做到獎罰分明，打造一個公平競爭、能者居上的晉升環(huán)境。

在分配制度改革上——在對人才價值方面要樹立按勞取酬、按責取酬、按績?nèi)〕甑挠^念，充分考慮各層次各專業(yè)水平貢獻的因素，建立根據(jù)崗位的技術復雜程度、等級、績效工資級別的分配制度。逐步將工作量的大小、工作難度的高低、工作質(zhì)量的優(yōu)劣等因素引入收益分配中，保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻相應的報酬。只有當收入分配制度科學合理了，員工的積極性主動性才會增強，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也才有了更充足的動力。

（責任編輯：李萬全）