游刃有余馭項目

常鋒

項目管理者只有不斷強化全面質(zhì)量意識、發(fā)展意識和全才意識，才能治項目如烹小鮮。

建筑施工企業(yè)中的項目管理，不斷創(chuàng)新其方法和手段，以提高項目的經(jīng)濟效益和社會效益，是建筑企業(yè)永恒的主題。然而，在具體運行中，由于受管理機制、人員素質(zhì)、施工條件和社會環(huán)境的影響，項目管理不斷暴露出一些問題與弊端，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。必須高度重視，認真剖析原因，不斷加以解決。

撥開云霧覓端倪

——唯利是圖現(xiàn)象普遍

建筑企行的項目責(zé)任主要體現(xiàn)為工期、安全、質(zhì)量、效益四大塊。這四大塊的最終體現(xiàn)還是在效益上。因此，一些項目在管理中也就把經(jīng)濟效益放在最重要的位置，并產(chǎn)生唯利是圖現(xiàn)象。如：有的項目置合同工期不顧，一味地強調(diào)本項目的生產(chǎn)成本，壓縮機械設(shè)備投入，結(jié)果導(dǎo)致延誤工期；無視國家安全生產(chǎn)、勞動保護等法規(guī)，減少安全設(shè)施，盲目壓縮施工人員，增加勞動強度，造成安全隱患，最終釀成安全事故，等等。特別是一些中標單價較低的項目，為實現(xiàn)盈利經(jīng)常出現(xiàn)以降低質(zhì)量標準為代價，偷工減料，以劣充優(yōu)，影響了工程質(zhì)量。

——管理者責(zé)任意識淡薄

目前實行的項目承包主要針對本項目的工程，而項目外的企業(yè)責(zé)任和社會責(zé)任都未作明確要求，由此就導(dǎo)致了項目管理者單純追求本項目的完成，而對公司整體發(fā)展和其他長期利益漠不關(guān)心，甚至還出現(xiàn)了損害企業(yè)形象和榮譽的現(xiàn)象；有的片面強調(diào)本項目的施工生產(chǎn)，對項目完成后怎么辦想得太少，區(qū)域性經(jīng)營開發(fā)工作缺乏；為減少工費支出和項目負擔，大量雇傭社會閑散勞動力，而將內(nèi)部員工待崗，從而增加了社會不穩(wěn)定因素。

——輕視精神文明建設(shè)

一些項目對能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的工作異常重視，而對精神文明建設(shè)和黨群工作卻保持應(yīng)付的心態(tài)，個別施工項目甚至連黨組織機構(gòu)都不健全或名存實無，這不僅嚴重削弱了基層黨組織建設(shè)，也使精神文明建設(shè)工作基本停頓。由此而導(dǎo)致項目部經(jīng)常出現(xiàn)盜竊事件，文明施工嚴重不足，“超生游擊隊”現(xiàn)象時有發(fā)生，賭博嫖娼等屢見不鮮。

——項目自主過度難監(jiān)控

一些項目管理者因為自我中心意識太強，主觀意識泛濫，忽視科學(xué)決策和民主管理，不僅項目黨組織的監(jiān)督、協(xié)調(diào)作用難以發(fā)揮，同時也助長了違規(guī)操作的風(fēng)氣，致使財務(wù)管理、單價確定、原材料采購、勞動力使用，機械設(shè)備配置等方面“一言堂”現(xiàn)象嚴重，企業(yè)難以對項目監(jiān)管到位，其結(jié)果出現(xiàn)了賬務(wù)混亂，滋生腐敗，更嚴重的還出現(xiàn)了經(jīng)濟犯罪。

——項目文化建設(shè)不夠重視

現(xiàn)階段，大多數(shù)項目管理者對職工培訓(xùn)、職工文化等活動不夠重視，長此以往，不僅造成技術(shù)工人減少，直接影響到工程的創(chuàng)優(yōu)，更嚴重的是失去了企業(yè)的凝聚力，削弱了企業(yè)的競爭力。當然從客觀上看，有的單個項目時間較短，人員一般都是從其他項目抽調(diào)組成的，項目完成后，人員又被分散到新的項目上，很不利于項目文化建設(shè)，這是影響項目文化建設(shè)的一個重要原因。

——項目領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與職位要求有差距

現(xiàn)實中的項目管理者大多在技術(shù)崗位工作了很長時間，在技術(shù)崗位上他們都很優(yōu)秀，但對于管理、協(xié)調(diào)、社交等方面卻顯不足，對管理者的中心地位認識不清，內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)艱難，項目缺乏凝聚力和向心力，影響了項目的正常運行。還有的項目管理者由于管理精細化不足，造成清算索賠困難；有的財務(wù)資料混亂不全，合同漏洞百出，給項目造成巨大損失；有的不重視環(huán)境保護，停工、罰款頻繁；征地拆遷政策和民族政策理解不多，粗暴的行為直接影響了施工生產(chǎn)。

正本清源促管理

為挖掘項目管理潛力，充分發(fā)揮項目管理作用，提高項目管理水平，這就要求項目管理者必須不斷強化全面質(zhì)量意識、發(fā)展意識和全才意識。

——增強全面質(zhì)量意識

在員工中樹立全面質(zhì)量意識是項目管理的重中之重。要作好質(zhì)量管理工作，首先是領(lǐng)導(dǎo)高度重視，并主動參與制訂項目質(zhì)量方針。其次是項目必須保證質(zhì)量管理所需的硬件——人力、技術(shù)和資金。再次是要從制度上進行保障。要確保所有工序有章可循，要制訂一套標準的基本管理、施工操作程序，改變完全憑管理人員興趣、愛好和是非標準進行管理的弊病。要建立完善的監(jiān)督機制，健全過程監(jiān)督，堅決落實層層報檢的質(zhì)量檢查程序，以達到及時發(fā)現(xiàn)問題、將所有的質(zhì)量事故消滅在萌芽狀態(tài)的目標。要建立切實可行的真正與施工人員（包括項目經(jīng)理）個人利益相掛鉤的獎懲制度，實行工序檔案制，對每項工序記錄在案，做到對工程質(zhì)量終身負責(zé)。加強員工培訓(xùn)，建立施工人員崗位培訓(xùn)制度，健全培訓(xùn)檔案，并將項目工人技術(shù)是否提高作為考核項目成績的標準之一。

質(zhì)量管理最終體現(xiàn)在效益上，要確保質(zhì)量管理，必須作好這幾方面工作：一是科學(xué)計劃，正確決策；二是嚴格成本控制；三是嚴格監(jiān)控，及時反饋。上級管理單位對項目不能采用“以包代管”，要適時對其運作狀況進行檢查，嚴格核算，只有讓監(jiān)控制度得到執(zhí)行，才能保證項目目標得到最終實現(xiàn)。

——增強發(fā)展意識

首先，要保護好企業(yè)形象，使企業(yè)以良好的形象進入市場競爭。保護企業(yè)形象包含兩方面的內(nèi)容：一方面，項目是企業(yè)在某一區(qū)域的活動代表，所以在開展任何工作時都必須以無損企業(yè)形象為原則。要教育幫助員工養(yǎng)成良好的言行，這是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，是企業(yè)的活動廣告。要保證在建工程的工期質(zhì)量，并確保在業(yè)主所有檢查評比中拿到好名次；推薦員工申報業(yè)主的評先并為其創(chuàng)造條件。另一方面，加大企業(yè)形象宣傳，想方設(shè)法擴大企業(yè)的知名度，可采用新聞報道、信息宣傳、廣告、充當贊助商、積極參與地方重大活動等。項目部必須與新聞單位保持良好關(guān)系，利用新聞由頭，有計劃地策劃制造一些新聞，鼓勵員工為社會服務(wù)并由此成為新聞人物，鼓勵員工創(chuàng)新，并力爭有重大技術(shù)突破以獲得轟動新聞；積極主動參與地方政府組織的文化、捐助或其他有影響的活動，從而達到樹立形象、擴大影響的目的。

其次，要善于創(chuàng)新，增強企業(yè)競爭實力。創(chuàng)新首先表現(xiàn)在管理上。項目決策者要多借鑒、采用別人先進的管理方法，不斷提高管理水平。要善于技術(shù)創(chuàng)新。重大的技術(shù)突破可達到事半功倍的效果，不僅可成倍提高工作效率，同時還可節(jié)約成本，擴大企業(yè)知名度，提高隊伍競爭實力。

再次，要主動與各級政府和社會其他單位、企業(yè)建立良好的關(guān)系，為經(jīng)營生產(chǎn)工作創(chuàng)造條件。項目部必須立足本項目、努力承攬新工程，要主動與政府相關(guān)部門接觸，企業(yè)內(nèi)部的團委、組織、宣傳、工會都可以以對口部門的名義與地方接觸，以此作為擴大信息渠道和交往渠道的重要手段。

——增強全才意識

要搞好一個項目，管理者需要具備領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、管理學(xué)、決策學(xué)、心理學(xué)等方面的知識。很多項目經(jīng)理過去都是從事技術(shù)工作的，而優(yōu)秀的技術(shù)人才未必是一個合適的企業(yè)家，這就需要他們從最基本的管理學(xué)起。

項目管理者必須具備人力資源開發(fā)能力。人力資源既包括所擁有的人才和勞動力，還包括社會人際關(guān)系。這就需要項目經(jīng)理善于開發(fā)人力、組織項目團隊，采用靈活的管理辦法去激勵員工的積極性，挖掘員工的生產(chǎn)潛能，讓部門效應(yīng)發(fā)生作用。管理者要與員工建立良好的人際關(guān)系，要以自己的人格和能力在員工中形成個人魅力，樹立個人威信，從而建立起管理權(quán)威，確保有效管理。管理者還要學(xué)會適當分權(quán)，給下屬加壓，給員工加擔，讓他們通過發(fā)揮主觀能動性實現(xiàn)自我價值。

協(xié)調(diào)是項目決策者一項重要管理職能。在對內(nèi)協(xié)調(diào)上，管理者不僅需處理好與上級的關(guān)系，同時還需扮演“潤滑劑”角色，協(xié)調(diào)好部門、員工間的分工合作。在對外上，更要處理好與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計以及地方政府相關(guān)部門的關(guān)系，為項目的順利實施營造融洽的外部環(huán)境。這就要求項目決策者必須具有良好的體魄、寬闊的胸懷和非同常人的承受能力，具備能外交的良好儀表和幽雅談吐，妥善解決合同、勞動、財會、環(huán)保、招投標等方面的糾紛。總之，項目經(jīng)理只有具有較寬的知識面，成為“全才”，才能引領(lǐng)項目部正確地沖鋒在施工第一線！

（責(zé)任編輯：李萬全）