放慢腳步，另一種營銷戰(zhàn)略

盧超

企業(yè)以業(yè)績?yōu)楸?，所以除了賺錢其余都是廢話。但賺錢也要看長遠，很多企業(yè)在設(shè)計營銷機制時關(guān)注業(yè)績，使用的仍然是業(yè)績達成考核等機制。這種單純的考核，看似簡單有效，但在目前疲軟的大環(huán)境之下，一切就都亂套了。

多年的打拼，讓國內(nèi)民營企業(yè)學(xué)會了勇往直前、不進則退的商業(yè)道理。企業(yè)在高速成長時得到了豐厚的利潤回報，這種模式固化了企業(yè)“只知前進，不知后退”的思維模式。但凡任何形式的業(yè)績倒退均被認為是“大逆不道”的商業(yè)行為。

長期的渠道增壓，確實給予了企業(yè)不少的實惠，但同時也造成了渠道各類問題：如渠道商經(jīng)營思路無法跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的腳步；競爭態(tài)勢發(fā)生變化渠道商疲于奔命；事業(yè)擴充卻未準備第二人力梯隊……最終“積勞成疾”，造成企業(yè)發(fā)展受阻。這樣的悲劇數(shù)不勝數(shù)。

我們認真觀察不難發(fā)現(xiàn)，事實上很多問題的出現(xiàn)就在于企業(yè)“地基”腐朽所致。問題雖小，但千瘡百孔便可腐蝕企業(yè)核心支柱。所以，有時我們該放慢腳步，甚至停止不前，只為進行自身修補，將企業(yè)危機防患于未然。

選擇何等時機

何時該放慢腳步？“慢”得太晚企業(yè)可能已處膏肓之際，“慢”得太早又恐被他人趕超，從而失去多年來所爭奪的市場份額。

筆者認為現(xiàn)在時機剛剛好。目前市場環(huán)境整體區(qū)域疲軟，強行拉動大規(guī)模市場消費必須依靠投入更多資源，或降低產(chǎn)品售價才能換取有限業(yè)績增量。所以公司在此時的投入產(chǎn)出極不成比例，在尚未找到細分市場定位絕佳方案前。公司的“根基治理”戰(zhàn)略調(diào)整雖然可能失去部分市場份額，但相對利潤流失及現(xiàn)金流缺失而言，還是相對劃算的。

貴以賤為本，高必以下為基

內(nèi)部流程管理、總成本控制、人員戰(zhàn)斗力提升、品牌建設(shè)……問題眾多，到底哪個才是提升核心競爭價值的關(guān)鍵？

每家企業(yè)可能都不一樣，但從筆者這幾年對民營企業(yè)研究出發(fā)，問題基本都出在根上。這個“根”絕大多數(shù)都是企業(yè)與渠道的鏈接帶上出了問題，說得透一點就是基層業(yè)務(wù)員。

絕大部分民營企業(yè)并沒有完善的人力資源體系，而是喜歡拿來主義，從社會上直接招募“熟手”。這種以業(yè)績?yōu)橹氐乃季S模式在創(chuàng)業(yè)初期的確是降低了人員培養(yǎng)成本，但隨著企業(yè)員工逐步壯大，團隊成員素質(zhì)參差不齊在所難免。而提升基層員工能力才是放慢腳步的核心所在。

機制是團隊塑造的根基

近幾年來民營企業(yè)培訓(xùn)搞得如火如荼，請專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)、職業(yè)老師、建立培訓(xùn)班……業(yè)務(wù)人員專業(yè)技能提高了，但工作績效卻增長乏力。每次培訓(xùn)完畢后都做培訓(xùn)反饋調(diào)查，學(xué)員們交口稱贊，每次培訓(xùn)老板均是親臨現(xiàn)場，課堂上歡聲一片，掌聲此起彼伏，但為何高額的教育投入?yún)s無法換回員工績效的提升？老板們常常百思不得其解。

原因很簡單，培訓(xùn)是其表象，只是技巧、技能提升，如果現(xiàn)有企業(yè)機制下，在實踐工作中無需此類技巧，那培訓(xùn)內(nèi)容也就只能是紙上談兵。所以，將培訓(xùn)課程轉(zhuǎn)換為執(zhí)行力，落地生根才是核心關(guān)鍵。而企業(yè)機制就是關(guān)鍵鑰匙所在。

建立長效適用的企業(yè)機制

企業(yè)以業(yè)績?yōu)楸?，所以除了賺錢其余都是廢話。但賺錢也要看長遠，很多企業(yè)在設(shè)計營銷機制時關(guān)注業(yè)績，使用的仍然是業(yè)績達成考核等機制。這種單純的考核，看似簡單有效，但在目前疲軟的大環(huán)境之下，一切就都亂套了。

第一是業(yè)績無法達成，業(yè)務(wù)員們收入受到影響，跳槽的、兼職的比比皆是，誰還有心思干好工作？第二是腐蝕營業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)。由于只考核總業(yè)績，這些奉行“業(yè)績就是結(jié)果”的業(yè)務(wù)員只會考慮壓貨，如果客戶庫房壓滿了，就再租個庫房唄；如果客戶資金鏈被壓斷了，那就再找個新客戶代替唄。“反正壓貨是我的事，出貨是客戶的事”，此乃壓貨業(yè)務(wù)的真實心聲啊。

長此以往，企業(yè)與渠道的鏈接就變成了“壓貨與被壓”間的博弈，除了渠道搭贈一切都是白費。而企業(yè)手中微薄的資源全部都換成了促銷與業(yè)績達成間談判的籌碼。資源在向經(jīng)銷商渠道轉(zhuǎn)移的同時，渠道話語權(quán)也漸漸掌握在了經(jīng)銷商手中。業(yè)務(wù)人員工作職能從經(jīng)營變成了每月定期進行渠道搭贈促銷談判。

將工作“精耕化”才是企業(yè)長效之道。將考核重點從單純的業(yè)績考核向工作過程考核轉(zhuǎn)移，就是“長效”。將過程步驟分解成為各個細節(jié)項目并成為標準就是“精耕”。

比如，當(dāng)貨物到達經(jīng)銷商倉庫后，考核業(yè)務(wù)人員的產(chǎn)品回轉(zhuǎn)率。當(dāng)然不光是考核，還必須告訴一線業(yè)務(wù)人員，之后的每項工作該怎么去做。

第一周考核是否快速將貨物分流到各級分銷商處?？己酥笜藶榻?jīng)銷商總體庫存30%～40%。如果要達成此目標，一線業(yè)務(wù)人員必須做好分銷商基礎(chǔ)服務(wù)工作。畢竟一線業(yè)務(wù)人員工作時間有限，不可能將全部精力分配到每個分銷商處，將分銷商客訴處理、送貨及時性、產(chǎn)品銷售道具使用等基本要求服務(wù)到位即可。

第二周考核經(jīng)銷商自營店產(chǎn)品上架率及促銷活動，是否達到100%。經(jīng)銷商自營店可是業(yè)務(wù)的“橋頭堡”，按照28法則也是精力投入的關(guān)鍵所在。如果將分銷商庫存分流作為總經(jīng)銷資金回籠之目的來看，那么自營店經(jīng)營便是總經(jīng)銷利潤及品牌建立的源泉。所以總經(jīng)銷自營店門店裝飾、活動執(zhí)行率、導(dǎo)購銷售技巧等就是一線業(yè)務(wù)主抓重點。這時的業(yè)務(wù)員又要當(dāng)?shù)⒂忠?dāng)娘了，主題活動策劃要與總經(jīng)銷討論，討論完畢后交付其團隊執(zhí)行；執(zhí)行過程要協(xié)助總經(jīng)銷監(jiān)督；如有需要還得自己當(dāng)老師對導(dǎo)購進行銷售培訓(xùn)。

第三、四周是經(jīng)銷商、分銷商銷售情況考核。該策劃的都想好了，該培訓(xùn)的都培訓(xùn)完了，但咱們的工作還沒完，還有執(zhí)行過程需要監(jiān)督呢。一線業(yè)務(wù)員剩余的時間就是出差檢查各總經(jīng)銷、分銷商促銷執(zhí)行過程，不足之處馬上糾正。切忌一套方案一輩子享用，每個客戶都有不同之處，必須按照各地情況進行現(xiàn)場調(diào)控。

傳承之法：“學(xué)、帶、幫”

有了高層的堅持，有了公司機制的配套，企業(yè)便能建立出某種執(zhí)行文化。

從基層開始的統(tǒng)一工作細節(jié)教育，使得企業(yè)執(zhí)行文化成為每個員工的固化思維模式。第一批員工教育成型后，切不可就此中斷，認為團隊已經(jīng)組建成功。

事實上，這才是萬里長征第一步，首批員工一般情況下經(jīng)過公司高層的親自調(diào)教，戰(zhàn)斗力均高于后面幾代。但隨著企業(yè)業(yè)績?nèi)找嬖黾?，企業(yè)高層不可能每批次招募員工，都親歷親為開展再教育工程，只能依靠老員工進行輔導(dǎo)。所以企業(yè)除了教會老員工如何工作外，更多地將是教會他們?nèi)绾纬蔀橐粋€優(yōu)秀的老師。比如，很多日本優(yōu)秀企業(yè)中有一個“潛規(guī)則”，最能證明將執(zhí)行力進行傳承的就是企業(yè)的培養(yǎng)機制。在此類企業(yè)員工晉升的要求中，有一條規(guī)定：如果員工升職，若原職務(wù)沒有合格的繼承者，那么無論該員工如何優(yōu)秀，此職位將暫時空缺。換句話講，如果平常就沒有培養(yǎng)、教育的對象，那么再優(yōu)秀的員工也無法升職。

這種“潛規(guī)則”在員工意識上形成了教育新員工、下屬的良性思維。在這樣的企業(yè)文化之下，老員工除了教育新員工外，更多地將是對新員工的“幫助”。試想一下，在一個老員工關(guān)心新員工、大家相互幫助的企業(yè)環(huán)境中，團隊的凝聚力是何等強大。

這就是我所謂的“學(xué)、帶、幫”，從上至下、從新人到晉升，公司通過體制改進，創(chuàng)造出一種相互協(xié)助、和諧的企業(yè)環(huán)境，從基層員工戰(zhàn)斗力培養(yǎng)開始提升企業(yè)在逆境中的生存幾率。