從“中國制造”走向“中國收購”

何莎莎

中國工程機(jī)械制造領(lǐng)軍企業(yè)中聯(lián)重科股份有限公司（以下簡稱“中聯(lián)重科”）并購全球三大混凝土機(jī)械設(shè)備制造商之一CIFA即將收官。據(jù)悉，湖南省發(fā)改委已經(jīng)受理了中聯(lián)重科擬回購香港中聯(lián)重科CIFA公司其他股東40.68%股權(quán)的申請(qǐng)，將報(bào)國家發(fā)改委審批。這次交易是中聯(lián)重科在2008年收購CIFA公司的后續(xù)交易，交易完成后，中聯(lián)重科將持有CIFA100%的股權(quán)。

“2008年，中聯(lián)重科聯(lián)合3家PE機(jī)構(gòu)，一起并購了意大利CIFA公司。四年過去了，如今的CIFA不僅走出了金融危機(jī)的低谷，還成功實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。經(jīng)過幾年的整合，中聯(lián)重科也因?yàn)椴①徚薈IFA而一舉躍居全球混凝土機(jī)械排名的第一位?！敝新?lián)重科副總裁何文進(jìn)表示。

這場中國工程機(jī)械行業(yè)最大的海外并購項(xiàng)目為雙方實(shí)現(xiàn)了共贏，或許對(duì)于現(xiàn)在的歐洲來說，“光來自東方”又成為了一句有意義的口號(hào)。

危中存機(jī)

在2012年10月的布魯塞爾歐盟峰會(huì)上，歐盟達(dá)成了一些振興經(jīng)濟(jì)與加強(qiáng)協(xié)作的計(jì)劃，市場預(yù)期也有所回暖。但事實(shí)上，歐元區(qū)整體經(jīng)濟(jì)形勢依然非常嚴(yán)峻。根據(jù)安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所發(fā)布的經(jīng)濟(jì)預(yù)測報(bào)告顯示，歐元區(qū)在2013年將面臨經(jīng)濟(jì)停滯、失業(yè)攀升的嚴(yán)峻形勢。安永專家認(rèn)為，相比較于2012年歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)衰退0.5%，2013年還將下降0.2%。歐元區(qū)的失業(yè)人口將在2013年下半年達(dá)到2000萬人，相比在遭受金融危機(jī)重創(chuàng)后的2010年，失業(yè)人口數(shù)量將增長30%。

英國、德國、西班牙、希臘、葡萄牙、愛爾蘭、意大利等歐盟成員國的經(jīng)濟(jì)形勢不容樂觀，不少國家已計(jì)劃對(duì)部分行業(yè)企業(yè)實(shí)施私有化。意大利前財(cái)政部長特雷蒙蒂（Guilio Tremonti）表示，危機(jī)結(jié)束后，意大利政府將對(duì)除自來水公司以外的大多數(shù)國有企業(yè)實(shí)施私有化，以便在2014年實(shí)現(xiàn)財(cái)政平衡。同時(shí)，西班牙也決定對(duì)國內(nèi)兩家最大的機(jī)場和彩票公司進(jìn)行私有化。這對(duì)中國企業(yè)而言，是巨大的收購商機(jī)。

事實(shí)上，中國企業(yè)已經(jīng)對(duì)歐洲資產(chǎn)展開了火熱的“抄底”活動(dòng)。臥龍集團(tuán)以1億歐元收購電機(jī)公司ATB、濰柴動(dòng)力斥資7.38億歐元收購德國叉車制造商凱傲、華為收購英國電信企業(yè)、光明集團(tuán)以70億元人民幣收購英國食品公司W(wǎng)eetabix、中國五礦集團(tuán)、國家開發(fā)銀行與MMG公司簽署了總額10億美元的融資協(xié)議等，一系列的巨額收購案昭示著如今的歐洲對(duì)中國企業(yè)有著巨大的吸引力。數(shù)據(jù)顯示，2012年，中國在全球范圍內(nèi)的并購額約為378億美元。其中，歐洲連續(xù)第二年成為中國最大的海外并購地區(qū)，2012年并購交易額為126億美元，同比增長21%。

在歐債危機(jī)的影響下，歐洲經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，加之歐洲企業(yè)擁有品牌、技術(shù)等優(yōu)勢，因此，這些成為了中國企業(yè)眼中的機(jī)遇。然而，海外并購并不是簡單的買和賣。美馳集團(tuán)（Moelis & Company）董事總經(jīng)理周凡說：“當(dāng)我們進(jìn)入到發(fā)達(dá)國家的市場中，必然會(huì)看到很多新鮮事物，即使價(jià)格很低，我們也要先冷靜下來，判斷這些業(yè)務(wù)能為自己帶來什么，而不是買下一大堆官司和債務(wù)。”

并購非易事

談及歐洲并購，中國企業(yè)家無一不是“愛恨交織”。盡管中國投資者在海外收購的序幕早已拉開多年，然而縱觀多年來的并購案例，仍然是輸多贏少。面對(duì)頻頻的失利，中國企業(yè)也在反思個(gè)中緣由。

“中興通訊進(jìn)入歐洲的時(shí)間比較早，競爭對(duì)手主要是歐洲的老牌同行，比如愛立信、西門子、諾基亞等，”中興通訊全球金融業(yè)務(wù)中心副總經(jīng)理文波說，“所以，我們的并購面臨最多的問題是來自被收購方國家的政府審核?！?/p>

跨國并購遠(yuǎn)比普通的國內(nèi)并購要困難得多，其間充滿了風(fēng)險(xiǎn)，充滿了挑戰(zhàn)，但同時(shí)也充滿了機(jī)會(huì)。根據(jù)中聯(lián)重科以往的經(jīng)驗(yàn)，何文進(jìn)認(rèn)為跨國并購的過程中主要有三方面困難：文化融合、業(yè)務(wù)整合、協(xié)同效應(yīng)。

中國社會(huì)科學(xué)院歐洲研究所副所長程衛(wèi)東說：“文化方面的因素非常重要，歐洲企業(yè)的經(jīng)營模式和經(jīng)營文化并不一定適應(yīng)中國市場。比如國內(nèi)在用工方面可以協(xié)商，公司可以要求員工為工作犧牲一些業(yè)余時(shí)間，但在歐洲就無法要求員工加班?！?/p>

他表示，歐洲企業(yè)的不適應(yīng)并非是因?yàn)橹袊耐顿Y環(huán)境惡化，根本問題還在于歐洲企業(yè)不清楚該怎樣去適應(yīng)。以投資決策為例，歐洲的投資決策有相對(duì)非常嚴(yán)格的程序，決策時(shí)間比較長。然而，中國是一個(gè)發(fā)展變化極快的市場，等歐洲的投資者做出最終決定后，這個(gè)市場很可能已被別人捷足先登了。久而久之，不少歐洲企業(yè)會(huì)感覺到中國市場上沒有商機(jī)。

除了文化因素之外，人力資源也是一個(gè)重要的因素。“很多歐洲在華企業(yè)在人員安排上做得并不好，”程衛(wèi)東說，“集團(tuán)公司的高層仍然是歐洲人，華人很難進(jìn)入高端決策層，這樣必然會(huì)在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生一些矛盾?！彪m然本土員工做出了很多努力，完成了很多工作，但卻無法進(jìn)入高層。同時(shí)，本土員工認(rèn)為歐洲的管理層不了解中國國情，雙方相互間會(huì)產(chǎn)生不信任。

法律因素同樣是跨國并購中的一個(gè)重要因素。程衛(wèi)東為記者舉了一個(gè)例子，有一家中國企業(yè)在收購了歐洲企業(yè)后的幾年時(shí)間里發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展方向距離自己最初的商業(yè)計(jì)劃越來越遠(yuǎn)，無法按照原定期限實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，主要原因就是因?yàn)樵?jì)劃不符合當(dāng)?shù)氐姆伞?/p>

他說：“在對(duì)待被收購企業(yè)原有員工的問題上，如果按照中國的慣例，企業(yè)有比較大的自主權(quán)。但在歐洲，不能夠隨便將多余的員工推向市場或者解雇，要按照法律程序處理，同時(shí)要付出很大的成本代價(jià)。談判中的很多條件沒有落實(shí)到書面上，最終變成了一個(gè)短期內(nèi)無法解決的法律難題。他在談判時(shí)，曾有地方官員許諾在稅務(wù)上給予很大優(yōu)惠，但這些在法律層面并沒有相關(guān)規(guī)定，所以最終他還需要等待政府出臺(tái)相關(guān)的法律和政策。”因此，海外并購需要進(jìn)行全方位的分析和調(diào)查。

實(shí)現(xiàn)共舞

70%的企業(yè)并購因?yàn)榉N種原因而失敗，而其中70%的失敗是源于并購后公司文化的整合。眾多的企業(yè)并購都沒能逃脫這條著名的“七七定律”，而中聯(lián)重科并購CIFA一案最初也受到了很多來自外界的質(zhì)疑。不少人認(rèn)為，中聯(lián)重科是在市場最高點(diǎn)時(shí)成為了CIFA公司的接盤者。一年之后，由于公司經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大，公司資產(chǎn)負(fù)債率上升至70%以上，不少投資界人士都認(rèn)為這樁買賣仍然沒有逃脫中國企業(yè)海外收購的“失敗魔咒”。然而，CIFA在2010年實(shí)現(xiàn)利潤超過3000萬歐元，2012年前三季度，CIFA的利潤是2007年全年利潤的三倍。雙方通過共同努力，在產(chǎn)品研發(fā)、基礎(chǔ)研究、實(shí)驗(yàn)平臺(tái)等多方面實(shí)現(xiàn)了突破，構(gòu)建出了一個(gè)利益共同體。

何文進(jìn)表示：“中聯(lián)重科在2008年對(duì)CIFA完成并購后，便遇上了金融危機(jī)，當(dāng)時(shí)公司的業(yè)務(wù)直線下滑，如何整合并購后的企業(yè)、如何安定人心、如何團(tuán)結(jié)隊(duì)伍、如何轉(zhuǎn)變危機(jī)是我們面臨的最大難題。如果總結(jié)我們能夠取得一定成績的話，那就是包容、共享、責(zé)任、規(guī)則以及共舞?！?/p>

如果沒有包容和共享的軟文化作為前提，就無法實(shí)現(xiàn)雙方文化的高度融合。沒有責(zé)任和規(guī)則作為硬制度進(jìn)行執(zhí)行，整合就無法實(shí)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)共舞也就無從談及。因此，對(duì)于中聯(lián)重科而言，軟文化與硬制度兩大原則是保證并購后成功融合的重要原則。何文進(jìn)表示：“中聯(lián)重科在整個(gè)并購和融合過程中，首先會(huì)從對(duì)方的角度去思考問題。我們始終相信，不同的文化固然會(huì)產(chǎn)生不同的思維，但只要能感同身受地思考，就能縮小差異進(jìn)而管理好我們的團(tuán)隊(duì)?！?/p>

而在意大利聯(lián)合圣保羅銀行亞太區(qū)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人Christina Ramon看來，最重要的是將個(gè)人利益與公司利益聯(lián)系在一起。只有總公司、分公司以及員工個(gè)人的利益一致時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏，才能實(shí)現(xiàn)并購雙方的共舞。

Christina Ramon解釋說：“有些人在運(yùn)營分公司時(shí)，在公司激勵(lì)方面與總公司的目標(biāo)不一致，這樣公司就很難發(fā)展起來。尤其是公司的決策層在制定激勵(lì)政策時(shí)，如果讓本土管理團(tuán)隊(duì)參與其中，事情就會(huì)順利得多?！?/p>

越是在危急時(shí)刻，公司越需要?jiǎng)?chuàng)意化的管理意見，越要強(qiáng)調(diào)本土管理團(tuán)隊(duì)的重要性。在Christina Ramon看來，公司甚至可以請(qǐng)生產(chǎn)線的經(jīng)理幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略。給員工一定的自由裁量權(quán)和空間自由，讓他們的創(chuàng)意為公司帶來變化，當(dāng)自由與責(zé)任相互發(fā)生作用時(shí)，企業(yè)就很可能度過危機(jī)。此外，一個(gè)良好的環(huán)境同樣是幫助企業(yè)邁向成功的另一塊基石。