基于ERP的配網(wǎng)工程管理模式研究

袁航?馬駿

摘要：隨著國網(wǎng)公司ERP系統(tǒng)的推廣應(yīng)用，配網(wǎng)工程作為電網(wǎng)建設(shè)的重要組成部分，其管理模式正發(fā)生著巨大變化。ERP系統(tǒng)是流程管理和計(jì)劃管理的嚴(yán)格執(zhí)行者，而配網(wǎng)工程具有點(diǎn)多面散、調(diào)整頻繁等特點(diǎn)，兩者之間存在天然的矛盾點(diǎn)，如何使ERP這一現(xiàn)代企業(yè)管理理念融入配網(wǎng)工程管理是值得所有配網(wǎng)工程管理者研究和探討的話題。

關(guān)鍵詞：ERP；工程管理；管理模式

作者簡介：袁航（1977-），男，江蘇無錫人，無錫供電公司配電運(yùn)檢工區(qū)，技師；馬駿（1981-），男，江蘇宜興人，無錫供電公司配電運(yùn)檢工區(qū)，工程師。（江蘇 無錫 214061）

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2013）05-0184-02

ERP是英文Enterprise Resourse Planning的縮寫，即企業(yè)資源規(guī)劃。它是一個(gè)以管理會(huì)計(jì)為核心的信息系統(tǒng)，能夠識(shí)別和規(guī)劃企業(yè)資源，從而幫助企業(yè)獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。換言之，ERP將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、人力資源進(jìn)行規(guī)劃，從而達(dá)到最佳資源組合，使企業(yè)取得最佳效益。ERP管理模式可以說是流程管理與計(jì)劃管理模式的嚴(yán)格執(zhí)行者。它強(qiáng)調(diào)對企業(yè)管理的事前控制能力，把設(shè)計(jì)、制造、銷售、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)和人力資源、工作環(huán)境、決策支持等方面的作業(yè)看做是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、可事前控制的有機(jī)整體。目前，在中國以SAP公司為主的ERP系統(tǒng)被中石化、淘寶、神州數(shù)碼、東軟軟件、清華紫光、方正科技等公司廣泛應(yīng)用。

一、國家電網(wǎng)公司ERP系統(tǒng)的應(yīng)用現(xiàn)狀

國家電網(wǎng)公司自2010年開始推行ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，目前江蘇省電力公司所使用的SG-ERP系統(tǒng)應(yīng)用涉及人力資源（HR）、物資管理（MM）、項(xiàng)目管理（PS）、財(cái)務(wù)管理（FI）、設(shè)備管理（PM）五大模塊。其中與工程管理相關(guān)的模塊包括物資管理、項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理及設(shè)備管理模塊。物資模塊中包含物資上報(bào)、物資領(lǐng)退料、物資庫存功能；項(xiàng)目管理模塊包含項(xiàng)目立項(xiàng)及預(yù)算管理、項(xiàng)目訂單管理、項(xiàng)目變更、項(xiàng)目驗(yàn)收管理功能；財(cái)務(wù)管理模塊包含業(yè)務(wù)申請功能；設(shè)備管理模塊包含與PMIS系統(tǒng)的借口?？梢哉f目前國家電網(wǎng)公司應(yīng)用的ERP系統(tǒng)已經(jīng)涵蓋了工程管理流程所涉及到的所有環(huán)節(jié)，具備了應(yīng)用于工程管理的基本條件。但通過筆者近兩年的使用經(jīng)歷來看，該系統(tǒng)與工程管理流程之間還存在著一些尚待解決的問題，尤其是對配網(wǎng)工程而言。

配網(wǎng)作為最接近終端用戶的中壓電網(wǎng)，有著分布密集、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、運(yùn)行方式變動(dòng)頻繁、工程建設(shè)點(diǎn)多面廣等特點(diǎn)。相較主網(wǎng)建設(shè)工程，配網(wǎng)工程在項(xiàng)目前期科研上的深度不夠，在設(shè)計(jì)上也無法做到對地形、地貌、電纜管孔、橋梁結(jié)構(gòu)、沿線管線通道等施工勘查的要求，因此造成配網(wǎng)工程多數(shù)需要依靠施工來發(fā)現(xiàn)本應(yīng)在科研中發(fā)現(xiàn)的政策處理問題以及土質(zhì)、管孔問題，這就無可避免地造成部分工程存在變更甚至取消的情況，這些不確定的因素也形成了影響工程進(jìn)度完成的重要要素。就目前無錫地區(qū)配網(wǎng)工程建設(shè)的實(shí)際情況來看，2010年全年立項(xiàng)1067項(xiàng)，取消37項(xiàng)，設(shè)計(jì)變更131項(xiàng)；2011年全年立項(xiàng)1189項(xiàng)，取消44項(xiàng)，設(shè)計(jì)變更73項(xiàng)。工程變更或取消的情況幾乎占到工程總量的10%～15%。

目前SG-ERP系統(tǒng)在無錫地區(qū)配網(wǎng)工程應(yīng)用中存在以下問題：

由于ERP系統(tǒng)對項(xiàng)目概算的限制和控制，如果項(xiàng)目出現(xiàn)變更或取消時(shí)，需要經(jīng)由一個(gè)復(fù)雜的審批流程后方能釋放出所占用的預(yù)算額，如果年度資金額限定的話，將影響后續(xù)項(xiàng)目的下達(dá)。

設(shè)計(jì)平臺(tái)進(jìn)行項(xiàng)目物資導(dǎo)入及項(xiàng)目概算導(dǎo)入時(shí)，對項(xiàng)目設(shè)計(jì)深度要求高，如果采用項(xiàng)目物資方式上報(bào)物資，在出現(xiàn)項(xiàng)目變更后，會(huì)出現(xiàn)物資短缺或物資盈余的情況，既影響項(xiàng)目的實(shí)施，也影響項(xiàng)目物資的庫存。

理想狀態(tài)下的資本項(xiàng)目轉(zhuǎn)資對物資及材料清冊的資產(chǎn)屬性劃分提出了非常高的要求，所有的項(xiàng)目都需嚴(yán)格按照資產(chǎn)及主設(shè)備進(jìn)行分割并形成物資材料清單，但由于配網(wǎng)項(xiàng)目類型多樣，牽涉的設(shè)備種類繁多，無法避免出現(xiàn)WBS結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤的情況，這直接影響了后期自動(dòng)轉(zhuǎn)資的工作。

配網(wǎng)項(xiàng)目數(shù)量繁多且變更頻繁，牽涉的各類服務(wù)訂單和物資條目眾多，經(jīng)常出現(xiàn)由于服務(wù)訂單未刪除或物資條目未退料而影響項(xiàng)目關(guān)閉的效率，同時(shí)由于數(shù)量眾多，在實(shí)際應(yīng)用中多出現(xiàn)年終集中關(guān)閉項(xiàng)目的情況，無法按理想狀態(tài)在工程報(bào)竣工后數(shù)日內(nèi)完成工程的關(guān)閉工作。

二、對ERP系統(tǒng)管理模式的建議

針對上述問題，筆者通過自身操作實(shí)踐及后期總結(jié)，從立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、物資管理、項(xiàng)目結(jié)算等角度提出了一些建議。

1.加強(qiáng)項(xiàng)目立項(xiàng)管理，減少項(xiàng)目變更

配網(wǎng)工程管理流程一般依次為：工程立項(xiàng)、工程設(shè)計(jì)、物資管理、施工招標(biāo)、施工管理、工程監(jiān)理、竣工驗(yàn)收、工程結(jié)算。以下重點(diǎn)分析工程立項(xiàng)與設(shè)計(jì)，即工程規(guī)劃這一流程。具體做法為：一般設(shè)計(jì)單位要嚴(yán)格根據(jù)審定的項(xiàng)目及研究報(bào)告審批表所列的施工方案進(jìn)行施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)過程中要始終貫穿“優(yōu)化配網(wǎng)結(jié)構(gòu)，提高配網(wǎng)運(yùn)行安全性”原則，并參考相關(guān)配網(wǎng)工程典型設(shè)計(jì)案例，從而推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)和優(yōu)化設(shè)計(jì)，避免重復(fù)修改，以加快工程進(jìn)度。但實(shí)際情況是由于配網(wǎng)工程比較零散，多以換換幾檔導(dǎo)線、新立幾基電桿、新上一臺(tái)配變、新放一段電纜為主，單體工程造價(jià)低，而現(xiàn)場勘查也相對較簡單，現(xiàn)場施工時(shí)現(xiàn)場簽證與設(shè)計(jì)變更的情況較普遍：配網(wǎng)工程立項(xiàng)口徑多，同一工程可以通過不同口徑的項(xiàng)目實(shí)施，這勢必造成項(xiàng)目可能出現(xiàn)重復(fù)立項(xiàng)；由于現(xiàn)場勘查不到位，政策處理點(diǎn)無法明確，往往施工時(shí)政策手續(xù)無法辦理，造成項(xiàng)目無法實(shí)施；隨著電力電纜的廣泛應(yīng)用，電力管溝較多，但由于后期維護(hù)不到位，許多電纜通道都出現(xiàn)了水淹、管堵的情況，電纜敷設(shè)時(shí)無法實(shí)施；經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，用電需求旺盛，造成局部電源點(diǎn)不足，線路負(fù)荷割接情況頻繁。但由于電網(wǎng)對供電可靠性有強(qiáng)烈的需求，無法滿足線路負(fù)荷割接工程的需求，也可能出現(xiàn)工程變更的情況。

為此，電網(wǎng)公司應(yīng)加強(qiáng)對配網(wǎng)工程全口徑的管理，靈活應(yīng)用大修、搶修、基建、變電所配套、用戶工程之間的搭配。首先明確電力通道工程，減少輸電瓶頸，確保大型變電所擴(kuò)建及出線配套工程的推進(jìn)，在輸電主通道上確保按最大規(guī)模進(jìn)行建設(shè)；其次嚴(yán)格控制大用戶新上的需求，不浪費(fèi)線路容量，對于需要新建變電所或新出線的工程不通過湊容量的方式滿足容量需求；再次限制小用戶新上的需求，在核準(zhǔn)容量要求下方可釋放容量，且釋放容量需由運(yùn)行部門統(tǒng)一扎口管理；最后合理安排年度成本項(xiàng)目，以維修電力管溝、空負(fù)載配變遷移、聯(lián)絡(luò)/分段開關(guān)安裝、調(diào)換電纜/架空線工程。

電網(wǎng)公司還應(yīng)加深對配網(wǎng)項(xiàng)目的可行性研究，配網(wǎng)工程設(shè)計(jì)必須做到現(xiàn)場勘查到位，政策處理點(diǎn)勘查到位，電纜、架空通道収資到位，確保工程的順利實(shí)施。鑒于多年的工作經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為大型電力通道的政策處理應(yīng)結(jié)合基建部門共同完成；農(nóng)村地區(qū)典型的政策處理應(yīng)結(jié)合供電所共同完成；穿越鐵路、高速等方案要在項(xiàng)目需求單位按流程征詢相關(guān)部門的前提下方可立項(xiàng)。

另外，電網(wǎng)公司還應(yīng)加強(qiáng)對配網(wǎng)項(xiàng)目的預(yù)算管理，由于配網(wǎng)項(xiàng)目產(chǎn)生現(xiàn)場簽證及設(shè)計(jì)變更的情況較普遍，這直接影響了項(xiàng)目預(yù)算金額，由于ERP對項(xiàng)目預(yù)算的嚴(yán)格控制，且對項(xiàng)目預(yù)算變更有一套嚴(yán)格的流程，因此在實(shí)施過程中應(yīng)做好現(xiàn)場簽證及設(shè)計(jì)變更手續(xù)，盡量減少工程預(yù)算變更的情況，工程項(xiàng)目實(shí)施完成后加快項(xiàng)目結(jié)算管理，以期關(guān)閉項(xiàng)目后盡快釋放系統(tǒng)鎖定的預(yù)算金額。

2.加強(qiáng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理，確保物資準(zhǔn)確

配網(wǎng)項(xiàng)目類型較多，涉及的設(shè)備、材料種類也紛繁復(fù)雜，設(shè)計(jì)人員可根據(jù)自身習(xí)慣及喜好選擇可用的物資，會(huì)造成同一個(gè)工程作出多種設(shè)計(jì)的情況，且預(yù)算費(fèi)用差別大，這不但影響了工程設(shè)計(jì)的審查難度，在框架物資審核時(shí)也加大了物資數(shù)量、種類統(tǒng)計(jì)的難度。面對這種情況，相關(guān)人員應(yīng)著重分析配網(wǎng)項(xiàng)目類型的不同之處，建立典型化設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，盡量做到設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化，避免出現(xiàn)物資種類遺漏的情況。按照現(xiàn)行配網(wǎng)項(xiàng)目類型梳理，共可分為以下幾類：新上/增容配變、新建開閉所/環(huán)網(wǎng)柜、新出架空線路/電纜線路、新建電纜管溝；遷移配變、調(diào)換架空線路/電纜線路、站所維修、電力管溝維修?？筛鶕?jù)工程類型使用約定的物資種類，及典型設(shè)計(jì)方式。

3.加強(qiáng)工程物資管理，嚴(yán)控領(lǐng)、退料

工程物資作為工程實(shí)施的基礎(chǔ)，直接影響到工程從施工計(jì)劃制定到工程結(jié)算的全過程，在ERP的管理模式下，對工程物資提出了很高的要求，目前ERP系統(tǒng)物資管理模式包括物資上報(bào)及物資領(lǐng)用出庫功能，其中針對物資上報(bào)模塊采取的方式包括兩種，即通用物資模式及項(xiàng)目物資模式，上述兩種物資模式各具特點(diǎn)：

（1）通用物資模式即框架物資。針對工程數(shù)量多，物資種類相對固定的工程類型，該物資上報(bào)模式對工程物資的估算要求較高，包括物資種類需統(tǒng)計(jì)齊全，物資數(shù)量需統(tǒng)計(jì)相對準(zhǔn)確，較適合物資年度或半年度招標(biāo)的工程，采用該模式可能造成在工程實(shí)施時(shí)出現(xiàn)物資類型、數(shù)量短缺，另外可能造成大量物資庫存。

（2）項(xiàng)目物資模式及針對單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行上報(bào)的物資。針對單體工程較大、物資資金來源獨(dú)立的工程類型，該物資上報(bào)模式對工程設(shè)計(jì)要求較高，較適合物資招標(biāo)周期短、項(xiàng)目實(shí)施要求緊迫，且單體工程規(guī)模較大的工程，采用該模式可能造成在工程領(lǐng)退料時(shí)由于物資需求與實(shí)際需求不一致，出現(xiàn)物資新料節(jié)約或需補(bǔ)充物資招標(biāo)的情況。

此外，基于上述兩種模式的ERP物資管理對工程管理均提出了較高的要求，物資上報(bào)均來自設(shè)計(jì)平臺(tái)，ERP系統(tǒng)在物資上報(bào)時(shí)考慮到后期工程增資，對物資結(jié)構(gòu)有較為嚴(yán)格的要求，物資主要分為主設(shè)備（即直接增資的設(shè)備主單元）、重要附屬設(shè)備（即計(jì)入增資的非直接增資的設(shè)備單元）、裝置性材料（即安裝附件）。ERP要求在物資上報(bào)時(shí)完成所有物資類型資產(chǎn)的分割，明確具體物資的資產(chǎn)歸屬，以便為后期的增資工作鋪平道路。

電網(wǎng)公司應(yīng)根據(jù)工程類型，明確各類資本性工程增資涉及的主設(shè)備數(shù)量及資產(chǎn)分?jǐn)偡绞?，通過設(shè)計(jì)平臺(tái)完成標(biāo)準(zhǔn)WBS結(jié)構(gòu)的物資清冊的導(dǎo)入工作；施工后，施工單位應(yīng)盡快完成拆舊、新料的退料工作，確保工程決算物資與項(xiàng)目實(shí)際使用物資一致對應(yīng)，快速推進(jìn)項(xiàng)目審計(jì)結(jié)算及財(cái)務(wù)決算進(jìn)度。

4.加強(qiáng)項(xiàng)目進(jìn)度管理，推進(jìn)項(xiàng)目關(guān)閉

老工程轉(zhuǎn)資模式需要在工程竣工后，工作月度內(nèi)完成工程暫估增資，待竣工結(jié)算后再完成工程正式增資，但ERP系統(tǒng)工程管理的目標(biāo)狀態(tài)為自動(dòng)轉(zhuǎn)資，即無暫估增資流程，在工程竣工后直接實(shí)現(xiàn)增資，這一模式對工程實(shí)施完工后的工程驗(yàn)收環(huán)節(jié)提出了較高的要求。ERP系統(tǒng)中的驗(yàn)收與傳統(tǒng)意義上的工程驗(yàn)收存在著一定的區(qū)別，ERP系統(tǒng)的工程驗(yàn)收側(cè)重于對工程實(shí)際使用物資的核對，即對工程物資清冊進(jìn)行核對，而傳統(tǒng)意義上的驗(yàn)收僅僅是根據(jù)工程施工變更單或者施工圖紙進(jìn)行驗(yàn)收，并不細(xì)致到具體裝置、材料的驗(yàn)收，因此可以說ERP工程驗(yàn)收對傳統(tǒng)驗(yàn)收工作提出了新的要求。而且考慮到PMIS設(shè)備臺(tái)賬新增的要求，ERP工程驗(yàn)收操作需在工程完工后1～3個(gè)工作日內(nèi)完成，方能滿足PMIS在3個(gè)工作日內(nèi)新增臺(tái)賬的要求。

工程竣工結(jié)算后，需在ERP系統(tǒng)中完成工程施工費(fèi)用的結(jié)算工作，另外在財(cái)務(wù)完成工程決算后，需盡快完成工程其他費(fèi)用的結(jié)算，例如設(shè)計(jì)費(fèi)、監(jiān)理費(fèi)、審計(jì)費(fèi)、法人管理費(fèi)、政策處理費(fèi)等費(fèi)用。待財(cái)務(wù)確認(rèn)費(fèi)用結(jié)算后，項(xiàng)目部門完成需完成項(xiàng)目在ERP中的技術(shù)性關(guān)閉工作，再由財(cái)務(wù)完成項(xiàng)目正式關(guān)閉，最終釋放ERP系統(tǒng)工程預(yù)算額。

電網(wǎng)公司應(yīng)加強(qiáng)相關(guān)人員對ERP工程驗(yàn)收操作的培訓(xùn)，并明確由工程驗(yàn)收人員在ERP系統(tǒng)中完成驗(yàn)收確認(rèn)工作；根據(jù)對以往結(jié)算進(jìn)度影響因素分析可看出對工程結(jié)算影響比較大的主要是物資的領(lǐng)、退料工作，施工單位應(yīng)按照結(jié)算進(jìn)度要求在工程竣工后盡快完成該操作，項(xiàng)目主管單位應(yīng)制定合理的考核機(jī)制約束物資領(lǐng)、退料工作周期；加快工程費(fèi)用支付進(jìn)度，確保在工程結(jié)算的同時(shí)，項(xiàng)目其他費(fèi)用及待攤費(fèi)用全部支付完成，配合財(cái)務(wù)做好項(xiàng)目決算工作，加快工程項(xiàng)目ERP關(guān)閉工作。

三、總結(jié)

綜上所述，好的管理模式需要在實(shí)際應(yīng)用中不斷調(diào)整，再付諸實(shí)踐的應(yīng)用中去，ERP對企業(yè)效益的追求符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求，它所倡導(dǎo)的集成化管理模式應(yīng)該是符合企業(yè)發(fā)展需求的，因此應(yīng)該在配網(wǎng)工程管理的提高上下工夫，進(jìn)一步提升配網(wǎng)管理的深度，以符合公司對工程管理更嚴(yán)格的管理要求。

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（責(zé)任編輯：孫晴）