eBay的復(fù)興：從拍賣到綜合電商服務(wù)的華麗轉(zhuǎn)身

尹一丁

在高科技?xì)v史上，還沒有一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以成功地卷土重來，而其他成功轉(zhuǎn)型的大企業(yè)也不過只有IBM和蘋果而已，eBay可謂獨一無二。它從網(wǎng)上拍賣起家，在紅利耗盡后轉(zhuǎn)型為高速增長、積極創(chuàng)新、引領(lǐng)移動平臺時代的技術(shù)領(lǐng)袖。

和谷歌、蘋果、亞馬遜和Facebook一樣，eBay也是一個美國夢得以實現(xiàn)的最佳版本。它的創(chuàng)始人奧密達(dá)（Omidyar）是出生于巴黎的伊朗人，6歲隨父母移民美國，在塔夫茨大學(xué)（Tufts University）電腦專業(yè)畢業(yè)后，先在蘋果公司任職，其后創(chuàng)立了一家電子商務(wù)企業(yè)eShop。1995年，28歲的奧密達(dá)本著打造一個不受大企業(yè)操縱的公平市場的理念，推出了eBay，即個人對個人的網(wǎng)上拍賣市場，而他自己拍賣出的第一件產(chǎn)品竟然是一只已經(jīng)用壞了的激光指引筆。

起步時的eBay，只有一間簡陋的辦公室和兩名員工。這和絕大高科技企業(yè)初創(chuàng)時的情形類似。但是，和其他一誕生就負(fù)債累累的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，eBay又絕對算得上是一枝獨秀。它不但從創(chuàng)立伊始就飛速成長，而且因為具備了獨特的商業(yè)模式，很快就開始盈利。2001年，eBay以90億美元的總交易額占據(jù)全球電商總額的20%。到2002年，eBay已擁有3700萬用戶，利潤高達(dá)1.3億美元，令其他電商，包括大名鼎鼎的亞馬遜都只能望其興嘆。因此，一直以來，eBay都是電子商務(wù)領(lǐng)域成功的典范。

1998年，eBay上市，同年女強人惠特曼（Whitman）出任總裁。在她的帶領(lǐng)下，eBay持續(xù)高發(fā)展，并在2002年收購了第三方網(wǎng)絡(luò)支付公司PayPal。2004年，eBay到達(dá)巔峰狀態(tài)，股價高達(dá)58美元/股。但好景不長，其后的eBay開始出現(xiàn)問題，到2007年底時，業(yè)績下滑嚴(yán)重。一年后，惠特曼離開。2009年初，eBay真正陷入困境，其股價僅為10美元/股，比峰值時下跌80%之多。此時，新任總裁多納霍伊（Donahoe）臨危受命，果斷對eBay進(jìn)行大刀闊斧的變革。在他的帶領(lǐng)下，eBay鳳凰涅，卷土重來。今天的eBay，員工近3萬人，年收入140億美元，利潤26億美元，穩(wěn)坐美國財富500強的第196位。

獨特創(chuàng)新？？坐地收錢

eBay的成功來源于它獨特的商業(yè)模式 ，從一定程度上來說，這從本質(zhì)上就注定了它是含著金鑰匙出世的。

首先，eBay相當(dāng)符合美國獨特的社會和消費習(xí)慣，即民眾在周末熱衷于舊貨買賣的后院銷售（yard sales）。在這些買賣中，各類收藏品（collectables）是一個主要類別。在這種社會背景下，簡單方便、物種繁多而且超越了地域限制的網(wǎng)上舊貨拍賣恰好滿足了眾多用戶的需求。其次，eBay是一個網(wǎng)上虛擬市場，無庫存和物流，也無需大量初始資金的投入，固定成本很低。而且由于對產(chǎn)品上架和成功交易收取一定比例的手續(xù)費，其收入隨交易量上升而增加，所以eBay可以很快盈利。

同時，eBay網(wǎng)上虛擬市場的定位，意味著用戶自行負(fù)責(zé)備貨、上架、定價、交易并發(fā)貨等一切活動，它的可擴(kuò)張性（scalability）極強。這也是eBay能夠在幼年期就飛速成長的關(guān)鍵原因。

此外，eBay的成功還有一個與眾不同之處，就是由用戶主導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)類別的設(shè)置，它只需順應(yīng)用戶的需求即可。雖然從收藏品類別起家，但在eBay上交易的門類很快便擴(kuò)充至其他各類產(chǎn)品，甚至包括了汽車，并且汽車及零件類別取得了巨大的成功，連惠特曼都曾一度戲稱 eBay 是最大的汽車交易網(wǎng)站。因為用戶主導(dǎo)了eBay的業(yè)務(wù)類別、創(chuàng)新和擴(kuò)張，如對PayPal的收購以及對網(wǎng)站設(shè)計提供反饋意見，eBay都不用做過多思考。它其實不像一個企業(yè)，更像一個用戶社區(qū)，所以很容易形成并維持用戶的忠誠度。eBay的成功就是用戶參與的結(jié)果，是用戶和企業(yè)協(xié)作式共同發(fā)展的最佳案例。

因為這些獨特的優(yōu)點，eBay發(fā)展極快，從最初的收藏品擴(kuò)張到各類生活必需品如服裝、電腦、書籍、玩具、汽車，甚至名人故居、老式飛機(jī)和工業(yè)機(jī)器等，類別高達(dá)5萬種。除了產(chǎn)品類別的擴(kuò)張，eBay也不斷拓展業(yè)務(wù)類型，并在2000年通過收購互聯(lián)網(wǎng)零售商Half.com推出定價零售。隨后推出專門為企業(yè)客戶服務(wù)的eBay Stores，引入如西爾斯百貨（Sears）、百思買（Best Buy）和家得寶（Home Depot）等大型零售商，向B2C市場邁進(jìn)。

另一方面，eBay巨大的用戶群也吸引來了大企業(yè)如IBM、戴爾、理光、三菱、迪士尼等的參與，摩托羅拉更是推動了eBay的批發(fā)業(yè)務(wù)。這些商業(yè)大客戶給 eBay 帶來了豐厚的收入。在這種發(fā)展勢頭下，早在2001年，eBay就已成為一個家喻戶曉的品牌，而且是毫無爭議的市場領(lǐng)袖。雖然亞馬遜和雅虎也相繼推出網(wǎng)上拍賣服務(wù)，但根本無法與其抗衡，最終都黯然收場。反之，eBay則通過進(jìn)入B2C主流零售領(lǐng)域，大有挑戰(zhàn)亞馬遜和沃爾瑪?shù)膭蓊^，eBay帝國呼之欲出。

紅利耗盡？？陷入困境

eBay獨特的商業(yè)模式以及和用戶之間形成的良性協(xié)作方式讓它的擴(kuò)張不但輕而易舉，而且一路高奏凱歌。同時它作為虛擬市場也從網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（network effect）中獲得巨大利益，即一個產(chǎn)品或服務(wù)因其用戶變多而效果更為明顯。也就是說，eBay這個市場因參與者眾多而對現(xiàn)有和新用戶更有吸引力，用戶數(shù)量如滾雪球般越來越大，這使得競爭對手更加難有作為，從而使eBay幾乎處于壟斷地位。同時，作為虛擬交易市場，eBay無需太多投資就可持續(xù)盈利。這些優(yōu)越的條件讓eBay擁有天生的巨大紅利，幾乎可以坐地收錢，也因此很早就成就輝煌。

但凡事都有兩面。這種得天獨厚的商業(yè)模式和輝煌的成功給eBay帶來的最大問題就是驕傲自滿、不求進(jìn)取。而且隨著其規(guī)模越來越大，這種心態(tài)帶來一系列的問題，逐漸把其引向困境。

首先，自滿導(dǎo)致eBay開始忽視用戶，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量明顯下滑。因為用戶和產(chǎn)品的飛速增加，eBay的網(wǎng)站變得復(fù)雜難用而且錯誤頻出。過度擴(kuò)張又使得它的用戶服務(wù)部門無法有效應(yīng)對，導(dǎo)致用戶極其不滿。而早年的eBay則完全以用戶為導(dǎo)向，總裁惠特曼每早都會仔細(xì)閱讀一份用戶反饋意見單，以確保公司和用戶緊密相連。為了更好地營造用戶社區(qū)的歸屬感，eBay甚至在2001年時制作了宣揚其用戶的電視宣傳片，但10年后的eBay已和用戶漸行漸遠(yuǎn)。

其二，eBay的自滿令它故步自封，沉湎于舊日的輝煌中，漠視市場環(huán)境的變化和競爭帶來的挑戰(zhàn)，不與時俱進(jìn)，和現(xiàn)實嚴(yán)重脫節(jié)，而且不再創(chuàng)新。進(jìn)入2000年后，用戶偏好和行為發(fā)生了顯著變化。網(wǎng)拍的新鮮感已喪失，拍賣市場進(jìn)入飽和期。因為生活節(jié)奏的不斷加快，越來越多的用戶放棄了耗時的競拍而轉(zhuǎn)入定價網(wǎng)購，亞馬遜成為他們的首選。而且，谷歌不斷完善的搜索功能和各類社交網(wǎng)站的出現(xiàn)，也使得尋找商品更加精準(zhǔn)和便利，買賣雙方不再像過去那樣依賴eBay平臺。同時，其他小型的折扣網(wǎng)店也不斷侵蝕其市場?？闪钊似婀值氖?， eBay 對這些挑戰(zhàn)置若罔聞，不思變革，疏于創(chuàng)新，直接導(dǎo)致了進(jìn)一步的衰落。

其三，eBay的過度自信也造成它在管理決策上的一系列失誤。如早期對線下藝術(shù)品拍賣商 Butterfield & Butterfield和古董車拍賣商Kruse等的收購。其后在2005年耗資30億美元購入網(wǎng)絡(luò)視頻通話服務(wù)公司Skype更是最大的敗筆。eBay原想借此服務(wù)提高買賣雙方的交流質(zhì)量，但用戶卻更愿保持匿名而用電郵解決問題。而且，它也未能成功將Skype的業(yè)務(wù)整合到自身的平臺中，最后只能在2011年低調(diào)將其轉(zhuǎn)售給微軟。另外，eBay盲目樂觀，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破碎后，仍大舉招聘，導(dǎo)致大量人才屈就低職，員工挫折感強烈。其后果是eBay員工之間進(jìn)行幾乎病態(tài)式的相互鼓勵，如在每個會議后都鼓掌互相祝賀，甚至是在公布業(yè)績不佳的會議上。

所有這些問題都促使eBay從巔峰走向低谷。在惠特曼領(lǐng)導(dǎo)的十年里，eBay雖然從小到大，成為國際大企業(yè)，但也由強變?nèi)?，走向衰落。因為它不再關(guān)注于用戶和技術(shù)，也不再順應(yīng)時代大趨勢，如移動平臺的發(fā)展，而是在引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。其實，eBay衰落更深層的原因在于，它從來都不是真正意義上的高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不僅文化非常保守，創(chuàng)新變革也從未刻印在它的企業(yè)DNA中。這也是eBay無法整合銳意創(chuàng)新的Skype的真正原因。

另外，eBay的商業(yè)模式，雖然看起來光鮮亮麗，而且似乎戰(zhàn)無不勝，其實也如同戴爾當(dāng)年稱雄的直銷模式一樣，存在著本質(zhì)的致命缺陷。這類商業(yè)模式既不鼓勵創(chuàng)新，也不注重技術(shù)，所以并無核心優(yōu)勢，也無法形成有效的進(jìn)入壁壘，全靠先發(fā)優(yōu)勢帶來的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)維持。僅作為一個網(wǎng)上市場，eBay根本無法長治久安，遲早會被后起之秀淘汰。

在高科技領(lǐng)域，要想持續(xù)成功，必須以技術(shù)為綱，全力創(chuàng)新，不斷變革，重新定義自身以與時俱進(jìn)。同時要有開放的心胸，傾聽用戶的聲音，并快速敏捷地采取行動。企業(yè)若沒有這樣的特征，根本無法在激蕩的高科技行業(yè)長期稱雄。所以，eBay的衰落，如同戴爾的衰落一樣，幾乎是必然的。

模式變革走向復(fù)興

2008年，惠特曼將eBay交由多納霍伊執(zhí)掌，拉開了其復(fù)興的序幕。多納霍伊是一個高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖型人物，他深知必須對eBay進(jìn)行深度變革，所以一上任就大刀闊斧地實施了若干重大舉措。

首先，為了全力改變eBay的文化，多納霍伊幾乎將整個高管團(tuán)隊大換血。同時，為打破員工的自我麻醉心態(tài)，他不斷強調(diào)企業(yè)身處困境。他還解雇近2000人（占公司員工總數(shù)的10%），并賣掉Skype等不良資產(chǎn)，讓eBay輕裝上陣，煥然一新。

其二，多納霍伊進(jìn)行了兩項重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一是大力推動移動平臺業(yè)務(wù)。多納霍伊認(rèn)定移動商務(wù)時代（mobile commerce）已經(jīng)到來，eBay必須把握此契機(jī)進(jìn)行深度轉(zhuǎn)型。他撥?？?、建單獨團(tuán)隊開發(fā)移動平臺產(chǎn)品和服務(wù)，并推出了幾款極其成功的應(yīng)用，下載量高達(dá)上億。同時，為順應(yīng)手機(jī)支付的大趨勢，使旗下PayPal繼續(xù)在移動平臺上稱雄，他不但收購了移動平臺付款公司Zong，還將PayPal的戰(zhàn)線從網(wǎng)上延伸至網(wǎng)下，在傳統(tǒng)零售店推行這種付款方式。這些戰(zhàn)略決策的成果卓著，今天的 eBay 已成為全球最大的移動商務(wù)和付費服務(wù)提供商。

另一項則是收購提供電商綜合支持服務(wù)的GSI Commerce，完成了自身商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。GSI已為諸多大企業(yè)如阿迪達(dá)斯、Calvin Klein和玩具反斗城（Toys R Us）等提供電商技術(shù)平臺、訂單管理和物流等電商綜合服務(wù)。通過此收購，eBay從一個簡單的拍賣零售市場轉(zhuǎn)型為渠道和服務(wù)兼有的綜合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)型企業(yè)。轉(zhuǎn)型后的eBay，集網(wǎng)上購物中心（online mall）和電商支持服務(wù)為一體，很快成為零售商與亞馬遜抗衡的最佳戰(zhàn)略伙伴。多納霍伊的轉(zhuǎn)型舉措不僅見效迅速，在2009年二季度就遏制了eBay股價繼續(xù)下跌的勢頭，并且意義深遠(yuǎn)，它們讓eBay鳳凰涅，重新走上輝煌之路。

其三，多納霍伊大力推動創(chuàng)新，力求讓eBay成為高科技行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)袖，不斷引領(lǐng)行業(yè)向前。在他的引領(lǐng)下，eBay推出一系列創(chuàng)新，如PayPal Here（手機(jī)信用卡處理器）、eBay Now應(yīng)用軟件（當(dāng)天送貨服務(wù)）、手機(jī)成像技術(shù)（消費者可看到自己試穿產(chǎn)品的樣子），還有更加前衛(wèi)的商店自動付費系統(tǒng)（消費者在傳統(tǒng)零售店中付費自動完成）等。他還組建了五人技術(shù)攻關(guān)組去澳大利亞進(jìn)行封閉式開發(fā)，重新設(shè)計eBay的網(wǎng)站，確保其美觀、簡單易用。這些新產(chǎn)品顯著地提高了eBay用戶的數(shù)量和滿意度。

在多納霍伊的領(lǐng)導(dǎo)下，今天的eBay有1.12億活躍用戶，45億件產(chǎn)品在售，收入140億美元，比上年增長21%。尤其是PayPal，收入高達(dá)56億美元，增長率高達(dá)26%。eBay市場平臺部門的收入也增長顯著，其中的拍賣業(yè)務(wù)占比已降至10%以下。2012年，eBay的股價增長高達(dá)70%之多，超過所有高科技企業(yè)，包括網(wǎng)上零售業(yè)巨子亞馬遜。至此，eBay已成功完成它最具有戰(zhàn)略意義的華麗轉(zhuǎn)身。多納霍伊不僅把eBay從衰落邊緣拉回，而且成功轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€高速增長、積極創(chuàng)新、引領(lǐng)移動平臺時代的技術(shù)領(lǐng)袖。在高科技?xì)v史上，還沒有一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以成功地卷土重來，而其他成功轉(zhuǎn)型的大企業(yè)也不過只有IBM和蘋果而已，eBay可謂獨一無二。

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