集團化藥企營銷整合之路

單鵬安

對于集團化藥企而言，積極推進下屬各子公司營銷業(yè)務(wù)整合，打造集團統(tǒng)一的營銷管理平臺，不僅有利于資源共享和市場競爭，更有利于集團管控和戰(zhàn)略發(fā)展。

隨著我國醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展和市場集中度的提高，集團化藥企的產(chǎn)業(yè)地位和市場影響力越來越突出，成為引領(lǐng)中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的重要力量。關(guān)注他們的戰(zhàn)略調(diào)整和營銷變革有助于進一步了解中國醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)變遷和市場變化，以及在新的歷史形勢下醫(yī)藥企業(yè)如何進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與升級。

近期，諸如上藥集團、廣藥集團、哈藥集團等一批地方國資背景下的醫(yī)藥企業(yè)集團紛紛開始進行內(nèi)部重大資產(chǎn)重組，以推進集團醫(yī)藥板塊整體上市。與此同時，在集團內(nèi)部供研產(chǎn)銷等業(yè)務(wù)層面的整合也陸續(xù)展開。其中，營銷體系整合既是重點，也是難點。

整合勢在必行

追溯歷史，上述醫(yī)藥企業(yè)集團均是由多家地方中小企業(yè)整合形成，經(jīng)過國企改制和上市，一部分資產(chǎn)裝進了上市公司平臺，還有一部分資產(chǎn)游離在集團公司旗下。集團公司代表地方國資委行使對國有資產(chǎn)的保值和增值職能，而對下屬各子公司的業(yè)務(wù)管控職能相對較弱，一般采取充分授權(quán)，分散經(jīng)營的管控模式。各子公司獨立生產(chǎn)經(jīng)營，產(chǎn)銷一體，自我發(fā)展，長此以往，便形成了多個營銷體系在集團上下并存的局面。

發(fā)展初期，各子公司自建營銷體系，獨立運營管理，發(fā)揮了產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)專注、機制靈活的優(yōu)勢，形成了萬馬奔騰的競爭局面，銷售業(yè)績快速增長。但隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴大以及市場競爭環(huán)境的改變，營銷體系分散所帶來的弊端逐步顯現(xiàn)，甚至成為影響集團整體業(yè)績進一步增長的主要瓶頸。

從內(nèi)部運營來看，一般集團化藥企以商業(yè)為主，工業(yè)的規(guī)模體量偏小，增長較慢，百億目標(biāo)成為工業(yè)銷售的一個重要里程碑。分析工業(yè)板塊的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)我們不難發(fā)現(xiàn)，集團旗下其實擁有豐富的產(chǎn)品資源和品牌資產(chǎn)，也有較好的市場基礎(chǔ)和客戶資源，但這些資源分散在不同的營銷體系當(dāng)中，甚至掌握在個別銷售人員或代理商的手上，難以形成有效的資源共享和業(yè)務(wù)協(xié)同。

從政策變化來看，隨著國家大力推進醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，醫(yī)保目錄、基藥目錄、招標(biāo)采購等相關(guān)醫(yī)藥政策的出臺與實施成為影響藥品市場準(zhǔn)入和銷售增長的關(guān)鍵要素，特別是各省普遍推行的基藥招標(biāo)雙信封制度，在技術(shù)評標(biāo)環(huán)節(jié)集團化企業(yè)往往占有絕對的競爭優(yōu)勢。如果由多個營銷體系分別代表不同的制藥企業(yè)去投標(biāo)，不僅資源重復(fù)投入，集團化的競爭優(yōu)勢也難以體現(xiàn)。

從企業(yè)戰(zhàn)略來看，隨著醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場集中度的提高，醫(yī)藥工商企業(yè)強強聯(lián)合已是大勢所趨。集團化制藥企業(yè)只有通過內(nèi)部資源整合、形成營銷合力才能更好地與主流商業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成穩(wěn)定可控的營銷價值鏈，進而達到掌控市場的目的?！按笃放啤⒋笫袌?、大營銷”已經(jīng)成為集團化藥企營銷變革與發(fā)展的戰(zhàn)略共識。

綜上所述，對于集團化藥企而言，積極推進下屬各子公司營銷業(yè)務(wù)整合，打造集團統(tǒng)一的營銷管理平臺，不僅有利于資源共享和市場競爭，更有利于集團管控和戰(zhàn)略發(fā)展。集團化藥企營銷整合勢在必行。

步驟和方法

營銷整合思路的確定。在營銷整合之前，集團領(lǐng)導(dǎo)要確定營銷整合的總體思路，提出明確的指導(dǎo)思想，以此來統(tǒng)領(lǐng)整個營銷變革過程。營銷整合的出發(fā)點是保證組織變革順暢和業(yè)務(wù)平穩(wěn)過渡，一般會考慮整合范圍、整合深度、整合時機、整合方式和整合目標(biāo)等內(nèi)容。

營銷整合方案的制訂。根據(jù)營銷整合思路制訂營銷整合方案。營銷整合方案包括組織變革方案、薪酬績效方案、銷售管理方案，市場整合方案、營銷計劃方案等。需要多個部門聯(lián)動和配合才能完成。營銷整合方案要盡可能兼顧每一家企業(yè)的市場基礎(chǔ)、銷售模式和管理水平，同時還要體現(xiàn)集團總體的戰(zhàn)略意圖，不能簡單復(fù)制相加，也不能超脫現(xiàn)實過于理想化，最好要有過渡的營銷整合方案，分段實施，逐步到位。就組織變革方案而言，首先要考慮集團總部職能的發(fā)育問題，成立集團營銷管理中心，并設(shè)定相應(yīng)的職能部門；其次要考慮業(yè)務(wù)管理平臺的建設(shè)問題，根據(jù)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式設(shè)立不同的事業(yè)部或分子公司；最后還要考慮銷售管理平臺的建設(shè)問題，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售模式設(shè)立不同的業(yè)務(wù)線和管理層級。一個好的營銷組織方案應(yīng)當(dāng)即能滿足市場競爭的需要，又能達到集團營銷管控的要求。

營銷整合方案的實施。根據(jù)營銷整合方案制訂具體的實施計劃。首先是內(nèi)部營銷整合過程，包括組織變革、人員調(diào)整、制度修訂、流程完善等細節(jié)。其中，人員調(diào)整是內(nèi)部營銷整合的重點和難點，一般會通過組織任命的方式進行高層調(diào)整，通過內(nèi)部公開競聘的方式完成關(guān)鍵崗位的人員調(diào)整。其次是外部市場整合過程，包括渠道變革、客戶調(diào)整、合同修訂、市場交接等內(nèi)容。其中，客戶調(diào)整是外部市場整合的重點和難點，需要提前做好通知和解釋工作，必要時給予一定的經(jīng)濟補償和政策傾斜。

營銷整合的組織保障。營銷整合涉及到集團內(nèi)外各種營銷資源和要素的整合、并與集團的經(jīng)營業(yè)績直接相關(guān)。相對于采購、研發(fā)等其它領(lǐng)域的整合，營銷整合的難度更大，周期更長，風(fēng)險更高。為此，集團領(lǐng)導(dǎo)必須給予高度的重視，要成立專門的項目小組和領(lǐng)導(dǎo)小組，跨部門開展工作，必要時可請有經(jīng)驗的咨詢公司協(xié)助完成，明確分工與責(zé)任，定期溝通和反饋。有了組織和機制上的保障，才能保證營銷整合的各項工作穩(wěn)步推進。

風(fēng)險與控制

營銷整合是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也是一個不斷調(diào)整、逐步完善的過程，期間任何一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可能會延誤營銷整合的進程，甚至導(dǎo)致營銷整合的失敗。作為營銷整合的策劃者和推動者必須全面審視營銷整合的演變過程，遇到問題及時糾正和調(diào)整，同時還要識別可能出現(xiàn)的風(fēng)險點，提前預(yù)判，并采取相應(yīng)的控制措施。

內(nèi)部營銷整合的風(fēng)險主要來自組織變革、團隊融合、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)。組織變革的風(fēng)險是崗位調(diào)整會影響到每一個人的切身利益，處理不好會增加員工的抵觸情緒，帶來不和諧因素，導(dǎo)致組織變革不暢或時間延長，直接影響銷售。需要事先做好輿論宣導(dǎo)，營造變革的氛圍，本著“公開、公平、公正”的原則實施全員競聘上崗，對于落選員工進行妥善安置。團隊融合是一個相對慢長的過程，處理不好會引發(fā)內(nèi)部矛盾，增加組織內(nèi)耗，提高管理成本。需要加強集團文化引導(dǎo)，做好各級管理者的培訓(xùn)和教育工作，由其引導(dǎo)下屬員工積極響應(yīng)集團的號召，盡快適應(yīng)新的工作環(huán)境和崗位要求。營銷整合以后，一個營銷體系可能面臨多個生產(chǎn)單位，產(chǎn)銷協(xié)調(diào)難度的明顯增加，處理不好會導(dǎo)致市場斷貨或庫存積壓，影響銷售業(yè)績。需要在集團或事業(yè)部層面增設(shè)專職部門，強化計劃和預(yù)算管理，建立產(chǎn)銷協(xié)調(diào)機制，設(shè)立安全合理的庫存。

外部市場整合的風(fēng)險主要來自渠道整合、客戶管理、模式創(chuàng)新等環(huán)節(jié)。渠道整合的風(fēng)險是客戶數(shù)量減少會導(dǎo)致銷售和回款下降。應(yīng)對策略是事先要有明確的渠道整合方案，按計劃、分階段逐步完成渠道整合。客戶管理的風(fēng)險是部分客戶不配合或不適應(yīng)集團營銷整合的要求，不按規(guī)定銷售產(chǎn)品，導(dǎo)致竄貨亂價現(xiàn)象發(fā)生，或因取消合作協(xié)議蓄意破壞市場秩序，影響銷售業(yè)績。應(yīng)對策略是統(tǒng)一調(diào)整商業(yè)協(xié)議內(nèi)容，做好客戶溝通和解釋工作，建議在內(nèi)部營銷整合以后，馬上召開客戶營銷大會，及時傳達集團營銷變革的相關(guān)信息。營銷整合不是簡單的物理整合，而是要讓整合后的組織發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，釋放出更多的潛在能量，產(chǎn)生1+1>2的結(jié)果。其中，營銷模式創(chuàng)新便是組織化學(xué)反應(yīng)的催化劑，通過營銷模式創(chuàng)新帶來組織效率的不斷提升，帶來銷售業(yè)績的快速增長。大家習(xí)慣于過去的傳統(tǒng)銷售模式，不愿意接受新觀念，不愿意嘗試新模式，故步自封，裹足不前，其實這也是營銷整合的隱性風(fēng)險。要在集團上下倡導(dǎo)形成一種創(chuàng)新型的企業(yè)文化，落實到營銷體系中便是績效導(dǎo)向，尊重優(yōu)秀，獎勤罰懶，鼓勵創(chuàng)新，不怕失敗。創(chuàng)新營銷模式、培育樣板市場，總結(jié)成功經(jīng)驗，學(xué)習(xí)借鑒推廣應(yīng)當(dāng)成為營銷管理的一種常態(tài)，要讓員工看模式創(chuàng)新帶來的業(yè)績變化，更加堅定營銷變革的信心。