基于財務(wù)管理中的利潤問題研究

魏春生　孫士濤

[摘要] 利潤是企業(yè)追求的最終目標(biāo)，如何通過財務(wù)管理實現(xiàn)利潤的最大化是當(dāng)前企業(yè)關(guān)心的主要問題。本文基于財務(wù)管理理論，分析了如何通過財務(wù)管理提高企業(yè)利潤，希望能夠給企業(yè)提供一定的參考。

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)管理；利潤；成本

[中圖分類號] F275.4 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）06-0007-02

財務(wù)管理是一件非常復(fù)雜和具有挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)工作，搞好一個企業(yè)的財務(wù)管理絕非易事。面臨21世紀(jì)這樣一個數(shù)字信息時代，企業(yè)的財務(wù)管理也正在經(jīng)歷著一個跨時代的變革。原有的、傳統(tǒng)的財務(wù)管理在意識、方法和制度上都受到了前所未有的沖擊。面對這種沖擊，許多原本就對財務(wù)管理不甚精通的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更加顯得無所適從，而利潤對企業(yè)又是如此的重要，一著不慎就有可能對企業(yè)的利潤造成巨大的影響，所以這種狀況是十分危險的。

1 財務(wù)管理的定義和特點

（1）財務(wù)管理的定義：財務(wù)管理是在一定的整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)的購置（投資），資本的融通（籌資）和經(jīng)營中現(xiàn)金流量（營運資金），以及利潤分配的管理。財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理活動。簡單地說，財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。

（2）財務(wù)管理的特點：①涉及面廣；②綜合性強；③靈敏度高。

2 利潤是一個統(tǒng)帥性和決定性的目標(biāo)

盡管關(guān)于財務(wù)管理的目標(biāo)有多種觀點，但在本人看來，除利潤最大化目標(biāo)外的所有其他目標(biāo)，都直接取決于利潤最大化這一目標(biāo)的實現(xiàn)程度。有些目標(biāo)，如資產(chǎn)利潤率、每股利潤和每股盈余，如果利潤最大化目標(biāo)實現(xiàn)了，那么這些目標(biāo)自然而然也就實現(xiàn)了。有些目標(biāo)，如股東財富和企業(yè)價值，盡管跟利潤以外的某些因素有關(guān)，但要么這些因素是企業(yè)不可控的外生變量，要么這些因素直接決定于企業(yè)利潤的多少。實質(zhì)上，沒有企業(yè)，也就不存在企業(yè)財務(wù)管理；而企業(yè)除了財務(wù)管理外，還有人力資源管理、生產(chǎn)管理等。所以，企業(yè)目標(biāo)是總目標(biāo)，財務(wù)管理只能是企業(yè)目標(biāo)的分目標(biāo)或子目標(biāo)，并且必須服務(wù)和服從于企業(yè)目標(biāo)。

3 財務(wù)管理應(yīng)以利潤最大化為目標(biāo)

盡管在理論上，對財務(wù)管理目標(biāo)眾說紛紜，并且絕大多數(shù)都主張以“企業(yè)價值最大化”作為財務(wù)管理的目標(biāo)，但這絲毫沒有動搖“利潤最大化”在實踐操作中作為財務(wù)管理目標(biāo)的主導(dǎo)地位。有調(diào)查數(shù)據(jù)為證：

據(jù)西方財務(wù)學(xué)家對“《幸?！?00家”高級財務(wù)管理人員的一項系統(tǒng)調(diào)查，結(jié)果表明，大多數(shù)實務(wù)工作者將財務(wù)管理目標(biāo)按其重要程度排序為：第一，總資產(chǎn)報酬率最大化；第二，達到每股收益的預(yù)期增長率；第三，公司當(dāng)期總利潤的最大化；第四，股票價格的最大化?？梢?，上述4項目標(biāo)中，第一、第三項目標(biāo)其實就是利潤最大化（第一項是利潤最大化的變形，目的是為了不同公司之間的比較）；第二、四項目標(biāo)，根據(jù)本文的分析，也直接決定于利潤最大化的實現(xiàn)程度。因此，這項調(diào)查表明，利潤最大化實際上是大多數(shù)實務(wù)工作者的首選目標(biāo)。

因此，對于企業(yè)來說，必須做到以下幾點。

3.1 加強企業(yè)財務(wù)管理，在企業(yè)推行全面預(yù)算管理

為提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，將企業(yè)管理的職能化整合為企業(yè)管理的整體化，全面預(yù)算將聯(lián)合管理、聯(lián)合行動，大大提高了管理效率，從而增進企業(yè)經(jīng)濟效益。

全面預(yù)算實行自上而下、自下而上、上下結(jié)合的主與性編制方法。根據(jù)下達需要完成的年度利潤指標(biāo)，財務(wù)人員測算產(chǎn)品的銷售毛利（先計算單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本以及與銷售人員結(jié)合市場情況確定出銷售單價），以及年度費用總體預(yù)算，從而測算出為完成利潤指標(biāo)所要達到的最低目標(biāo)銷售任務(wù)。

有了年度目標(biāo)銷售任務(wù)，結(jié)合庫存率控制，可以確定年度的生產(chǎn)任務(wù)，確定企業(yè)下年度生產(chǎn)規(guī)模，所需采購的原材料的種類、數(shù)量等，進行采購和生產(chǎn)控制。

結(jié)合實際情況和往年數(shù)據(jù)，企業(yè)將年度目標(biāo)銷售任務(wù)和費用進一步分解到各銷售單位和管理部門，下屬單位結(jié)合自身情況提出修改建議，企業(yè)根據(jù)建議對各單位和管理部門間將經(jīng)營數(shù)據(jù)相互再次調(diào)配，最終確定相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)。

3.2 對產(chǎn)品成本進行分析

成本是構(gòu)成企業(yè)利潤的關(guān)鍵指標(biāo)，成本的大小直接影響企業(yè)未來的經(jīng)營決策及戰(zhàn)略方針的制定，企業(yè)根據(jù)成本制定相應(yīng)的銷售單價，進而影響產(chǎn)品在同類行業(yè)中的競爭力。

財務(wù)應(yīng)對企業(yè)的成本進行縱向或橫向的對比，縱向?qū)Ρ绕髽I(yè)至少連續(xù)3年成本變化，根據(jù)構(gòu)成成本因素具體分析變化的原因，是否為材料、人工成本或制造費用的增長，如材料成本增長分析具體何種材料增長；如人工成本增長是否可以通過優(yōu)化生產(chǎn)流程，以降低人工成本；如為制造費用增長，分析該年投入用于生產(chǎn)的資產(chǎn)是否必需，有無相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備閑置以及如何對其進行處置以降低成本。

將本企業(yè)的生產(chǎn)成本與同行業(yè)進行對比，在市場競爭中是否存在優(yōu)勢，是否需調(diào)整以后產(chǎn)品的銷售結(jié)構(gòu)或日后的經(jīng)營方向。

3.3 在銷售中進行分析

財務(wù)根據(jù)企業(yè)每個銷售區(qū)域數(shù)據(jù)與往年數(shù)據(jù)進行相互縱向?qū)Ρ?，分析每個區(qū)域增長下降趨勢，同時將每個銷售區(qū)域的銷售相互間進行對比，具體分析下降或上升的主觀和客觀原因，提議管理人員要求銷售較好區(qū)域團隊介紹相應(yīng)的經(jīng)驗；還可以將每個區(qū)域銷售結(jié)合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟狀況人口等，分析哪些區(qū)域仍具有銷售潛力。

進一步分析每個區(qū)域產(chǎn)品銷售特點，每個銷售區(qū)域分別哪種產(chǎn)品的銷售最好，哪種產(chǎn)品銷售最差，為管理層制定相應(yīng)的銷售政策提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)。

3.4 加強成本管理

（1）成本的節(jié)約，直接體現(xiàn)為企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)的收入在保持不變或降低的情況下，由于成本的有效控制可以抵頂經(jīng)濟效益下滑的風(fēng)險，或者說可以減少下滑的速度，給企業(yè)的戰(zhàn)略策略調(diào)整贏得時間與空間。

（2）成本有效控制，可以增強企業(yè)的競爭能力。成本問題一直以來都是企業(yè)比較關(guān)注的問題，低成本策略反映了企業(yè)精細化管理的程度，在危機環(huán)境下更能顯示出低成本策略的威力。

（3）成本管理的精細程度，這綜合反映了一個企業(yè)內(nèi)部的管理水平。企業(yè)只有加強成本管理的細化、深化，才能更好地應(yīng)對各種潛在的危機。

（4）培養(yǎng)員工成本節(jié)約意識，加強上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層下至基層員工對成本節(jié)約的高度重視，形成一種良好成本控制意識。

3.5 完善內(nèi)部監(jiān)督體系

在建設(shè)單位內(nèi)部設(shè)立完整的內(nèi)部監(jiān)督體系，并行使以下職責(zé)：參加建設(shè)項目有關(guān)會議，自始至終對基建項目投資實行全過程監(jiān)督；對建設(shè)單位負(fù)責(zé)人和財會人員在項目建設(shè)過程中執(zhí)行政策、基本建設(shè)管理制度、財經(jīng)紀(jì)律和法規(guī)情況進行監(jiān)督；對建設(shè)項目財務(wù)會計資料的合理性、合法性進行審核和監(jiān)督；監(jiān)督引起建設(shè)項目預(yù)算變動的設(shè)計變更；監(jiān)督建設(shè)項目的標(biāo)底制訂和招投標(biāo)執(zhí)行；監(jiān)督建設(shè)項目建設(shè)工程合同有關(guān)撥款、結(jié)算等財務(wù)條款的擬訂和執(zhí)行；監(jiān)督建設(shè)項目的概算、預(yù)算執(zhí)行情況，對工程結(jié)算或竣工決算的初步審核；監(jiān)督建設(shè)項目資金使用情況等等。

3.6 增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力

在市場競爭環(huán)境下，市場帶來發(fā)展機遇的同時也帶來了許多不可預(yù)知的風(fēng)險，這就要求企業(yè)通過財務(wù)管理再造提高對環(huán)境的適應(yīng)能力，增強其應(yīng)變能力和抗風(fēng)險能力。企業(yè)應(yīng)成立財務(wù)環(huán)境研究中心對未來財務(wù)環(huán)境的變化做出預(yù)測，并制定相應(yīng)的財務(wù)對策，同時企業(yè)應(yīng)重視人力資源的開發(fā)、投資、激勵和保護；企業(yè)要提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，重視無形資產(chǎn)的投資和保護，重視技術(shù)開發(fā)、設(shè)備更新、新產(chǎn)品試制，以獲得超額利潤。但需要注意的是在做出決策之前最好提前針對不同風(fēng)險制訂一系列防范、保全和補償措施，對可能發(fā)生的損失事先考慮清楚，做好足夠的心理準(zhǔn)備，使企業(yè)在風(fēng)險降臨時不致驚慌失措，束手無策。

總之，財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心組成部分，涉及到企業(yè)的方方面面，財務(wù)管理水準(zhǔn)的高低、力度的強弱、效果的優(yōu)劣，直接影響到企業(yè)的市場競爭力和資本增值能力，關(guān)系到企業(yè)利潤的高低，關(guān)系到企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。在現(xiàn)代社會主義市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)管理必須以財務(wù)管理為中心，通過全員參與、齊心協(xié)力，努力做好財務(wù)管理工作，只有這樣，才能增加企業(yè)的競爭力，提高企業(yè)的綜合管理水平，最終不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

主要參考文獻

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