與標(biāo)桿的差距：中國(guó)遠(yuǎn)洋VS.馬士基航運(yùn)

在擴(kuò)張路上一路狂奔的中國(guó)遠(yuǎn)洋集裝箱船隊(duì)，盈利能力一直是其軟肋，通過(guò)與全球航運(yùn)巨頭馬士基對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)造成盈利能力差距的是它們不同的收入模式，更深層次的，卻是它們關(guān)鍵成功因素的巨大差異。馬士基航運(yùn)從頂端組織結(jié)構(gòu)、到內(nèi)部控制、營(yíng)業(yè)效率、自我變革及持續(xù)創(chuàng)新無(wú)不彰顯著可持續(xù)發(fā)展之道。

“天天馬士基”的推出，讓作為行業(yè)領(lǐng)跑者的馬士基為行業(yè)重新制定了游戲規(guī)則，也將自己提升到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及的地步。中國(guó)遠(yuǎn)洋必須緊隨其步伐，否則盈利將困難重重。

兩種收入模式

中遠(yuǎn)集運(yùn)和馬士基船運(yùn)在規(guī)模上排名僅差兩名，但從金融危機(jī)爆發(fā)這五年來(lái)看，中遠(yuǎn)集運(yùn)的平均毛利率水平落后于馬士基航運(yùn)10%以上，它們的盈利能力為何會(huì)相差如此之大？這從它們的收入模式中可窺一斑。集裝箱航運(yùn)收入由單個(gè)TEU收入、運(yùn)力規(guī)模及船舶周轉(zhuǎn)率決定，它們之間不同的因素組合，結(jié)果也大相徑庭。

馬士基航運(yùn)雖然規(guī)模龐大，但單個(gè)TEU（標(biāo)準(zhǔn)集裝箱）的“吸金”能力絲毫不遜于比它小巧幾倍的中遠(yuǎn)集運(yùn)。2012年，馬士基航運(yùn)單個(gè)TEU的收入高達(dá)9075元，而中遠(yuǎn)集運(yùn)的單個(gè)TEU的運(yùn)費(fèi)收入僅為5003元，前者是后者的1.8倍。馬士基航運(yùn)“吸金”不但強(qiáng)，而且顯得“輕巧”。通過(guò)對(duì)馬士基航運(yùn)和中遠(yuǎn)集運(yùn)船舶周轉(zhuǎn)率（集裝箱處理量/總運(yùn)力規(guī)模）對(duì)比，2012年后者運(yùn)力周轉(zhuǎn)率是前者的1.6倍（表1）。

馬士基航運(yùn)收入模式為高TEU收入+低運(yùn)力周轉(zhuǎn)率，而中遠(yuǎn)集運(yùn)正好相反，低TEU收入+高運(yùn)力周轉(zhuǎn)率。這兩種不同的模式可以在一定程度上說(shuō)明為什么二者的毛利率相差如此大。

首先是同等規(guī)模下馬士基產(chǎn)生了更多的收入，這從二者相關(guān)數(shù)據(jù)可以看出，馬士基航運(yùn)與中遠(yuǎn)集運(yùn)的收入比要大于運(yùn)力比（表2）。相反，同等收入規(guī)模下，中遠(yuǎn)集運(yùn)產(chǎn)生了更多的成本。集裝箱運(yùn)力周轉(zhuǎn)率高，那么多項(xiàng)與此相關(guān)的變動(dòng)成本會(huì)提高，如集裝箱的裝卸搬運(yùn)費(fèi)、儲(chǔ)藏費(fèi)，船舶的碼頭費(fèi)等。根據(jù)馬士基航運(yùn)的成本分析，這些成為占集裝箱總成本的40%（圖1）。收入及成本的一正一負(fù)差距就造成兩種收入模式下盈利的巨大差異。

實(shí)際上，它們不同的模式正凸顯了在全球競(jìng)爭(zhēng)格局下，它們對(duì)市場(chǎng)定價(jià)權(quán)和號(hào)召力的不同。

從中遠(yuǎn)集運(yùn)的2012年航線分布來(lái)看（表3），中國(guó)境內(nèi)和亞洲區(qū)內(nèi)的貨運(yùn)量占其總運(yùn)量的52%，而馬士基在此航線上對(duì)應(yīng)的運(yùn)量為29%（已將馬士基航運(yùn)的西亞和中亞航線也并入亞洲區(qū)內(nèi)，表4），由于不同航線之間的盈利性往往相差很大，所以馬士基在全球主要航線上更均勻的布局增強(qiáng)了其獲利及對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

實(shí)際上，就同一航線而言，中遠(yuǎn)集運(yùn)單個(gè)TEU收入也落后不少，拿中遠(yuǎn)集運(yùn)單個(gè)TEU收費(fèi)最高的跨太平航線來(lái)說(shuō)，其2011年和2012年的單個(gè)TEU收入為7624元和8436元，比馬士基航運(yùn)所有航線均值的9120元和9075元少16.4%和7%，可以肯定的是，與收入較高的馬士基的跨太平航線相比，中遠(yuǎn)集運(yùn)的單個(gè)TEU收費(fèi)相差更遠(yuǎn)。

此外，運(yùn)費(fèi)費(fèi)率不同、附加費(fèi)不同、往程和返程的TEU容積利用率不同都會(huì)導(dǎo)致單個(gè)TEU平均收入的迥異。而這些因素取決于它們各自的經(jīng)營(yíng)能力，服務(wù)品質(zhì)、航運(yùn)成本、運(yùn)力利用，這些因素是各種“軟實(shí)力”的表現(xiàn)。相比馬士基航運(yùn)，中遠(yuǎn)集運(yùn)全球化之路還長(zhǎng)。

不同的多元化控制結(jié)構(gòu)

1974年，馬士基決定開(kāi)展集裝箱航運(yùn)業(yè)務(wù)，并從該公司發(fā)出了第一只集裝箱運(yùn)輸船“斯溫堡·馬士基號(hào)”，馬士基航運(yùn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自半個(gè)世紀(jì)的市場(chǎng)錘煉。在探討中遠(yuǎn)集運(yùn)落后于馬士基航運(yùn)的原因時(shí)，首先要對(duì)比中遠(yuǎn)集團(tuán)與馬士基集團(tuán)多元化控制結(jié)構(gòu)不同，在馬士基集團(tuán)的多元結(jié)構(gòu)下，航運(yùn)公司獨(dú)立性遠(yuǎn)比中遠(yuǎn)集運(yùn)強(qiáng)，這對(duì)促進(jìn)其競(jìng)爭(zhēng)能力有著重要的作用。

馬士基集團(tuán)能安穩(wěn)度過(guò)百年，與其成功的多元化戰(zhàn)略相關(guān)。考慮到全球產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)移及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，馬士基集團(tuán)在2002年開(kāi)始逐漸剝離了橡膠、塑料、醫(yī)療設(shè)備等虧損行業(yè)。由于造船廠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在，2012年馬士基又關(guān)閉了其有著95年歷史的造船廠，目前還正在逐步出售LNC/儲(chǔ)油船公司。船運(yùn)、碼頭、石油及天然氣、能源勘探正成為馬士基投資最多的領(lǐng)域，大概70%的資金投資于這四個(gè)領(lǐng)域（圖 2）。

馬士基集團(tuán)要求每個(gè)公司按市場(chǎng)化獨(dú)立運(yùn)作，并要求它們?cè)谑袌?chǎng)上保持領(lǐng)先地位，并保證盈利及現(xiàn)金流。馬士基集團(tuán)不斷剝離回報(bào)率無(wú)法能夠匹配其風(fēng)險(xiǎn)及成本的公司，這些公司不斷被剔除后，馬士基集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)被降低，更多的資源可以投向保留的領(lǐng)域。

與中遠(yuǎn)集團(tuán)多元化控制結(jié)構(gòu)不同的是，處于所有不同業(yè)務(wù)公司的控制頂層是馬士基集團(tuán)，這本身就是一家上市公司。這樣的結(jié)構(gòu)下有利于上市公司旗下每個(gè)業(yè)務(wù)公司按市場(chǎng)化獨(dú)立運(yùn)作，結(jié)果是降低上市公司整體風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也有利于上市公司大股東和小股東的利益趨于一致。而央企中遠(yuǎn)集團(tuán)卻是將不同業(yè)務(wù)分割單獨(dú)上市，由處于組織結(jié)構(gòu)頂層的中遠(yuǎn)總公司進(jìn)行控制，這樣各上市公司因經(jīng)營(yíng)范圍的狹窄而加大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)獨(dú)立性也大為受限。

此外，與中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)部較大比例的關(guān)聯(lián)交易不同的是，馬士基集團(tuán)旗下的船運(yùn)公司、石油及天然氣公司、集裝箱碼頭公司之間雖有關(guān)聯(lián)交易，但它們之間的交易金額相對(duì)于集團(tuán)總收入占比較小。馬士基集團(tuán)合并報(bào)表顯示，2009-2012年內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易占合并抵消前總收入的4%-6.6%，從這個(gè)方面也反映出各業(yè)務(wù)公司較強(qiáng)的獨(dú)立性。

行業(yè)領(lǐng)跑者的艱難變革

馬士基航運(yùn)巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更是離不開(kāi)其良好的家族企業(yè)管理體系，“小心駛得萬(wàn)年船”的座右銘一直貫穿百年馬士基的發(fā)展始終。

馬士基家族第一代和第二代創(chuàng)始人是公認(rèn)的商業(yè)天才，他們通過(guò)牢牢地參與和控制公司的日常管理，來(lái)保證企業(yè)各部門權(quán)力的行使與分配，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，各公司高層采用合伙人制度，無(wú)論是公司董事會(huì)主席還是CEO，都是馬士基的“雇員”，這被認(rèn)為是和其他公司有很大差別的地方。在馬士基第三代中，公司管理團(tuán)隊(duì)全部由家族外的人組成，家族人員通過(guò)兩大家族基金牢牢掌握企業(yè)控制權(quán)并監(jiān)督董事會(huì)。

馬士基家族對(duì)高層管理人員管理極其嚴(yán)格，2000年馬士基航空公司違反競(jìng)爭(zhēng)法而被罰款4億克朗（挪威貨幣單位），為此馬士基·穆勒解雇了馬士基航空公司的合伙人兼董事會(huì)主席，與此同時(shí)，公司的CEO也被辭退。而2005年馬士基以23億歐元將全球第三大集裝箱船運(yùn)公司—鐵行渣華收之麾下，因暴露出官僚及突出的管理問(wèn)題，使得為公司效力37年之久的集團(tuán)前CEO及合伙人杰斯·索德伯格提前下崗，盡管其曾公開(kāi)表示要到2009年退休，但馬士基·穆勒并沒(méi)有讓他等到那一天。

最為重要的是，有著嚴(yán)格管理的馬士基還具有自我變革及創(chuàng)新精神，這對(duì)龐大的航運(yùn)公司安然度過(guò)金融危機(jī)起到了非常關(guān)鍵的作用。

2006年馬士基集團(tuán)收購(gòu)鐵行渣華后，對(duì)航運(yùn)公司盈利極為重要的航線調(diào)配及信息系統(tǒng)出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題，直接造成航運(yùn)公司業(yè)績(jī)下滑，馬士基·穆勒決心對(duì)集團(tuán)進(jìn)行自我變革。變革的目的就是讓馬士基在日益競(jìng)爭(zhēng)劇烈的環(huán)境中重新成為行業(yè)領(lǐng)跑者。

改革從最艱難的組織最頂層開(kāi)始，自2003年馬士基·穆勒宣布將董事會(huì)主席的職位移交，這一過(guò)程整整用了4年。這是馬士基集團(tuán)成立100多年以來(lái)，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)事務(wù)第一次由家族以外的人掌管。

接著，馬士基·穆勒更改公司CEO選拔方式。2007年11月，馬士基集團(tuán)前CEO杰斯·索德伯格正式離任，接任者為嘉士伯前CEO—尼爾斯·斯米德加（簡(jiǎn)稱“安仕年”）。令人不可思議的是，這是馬士基集團(tuán)有史以來(lái)首次從外部招聘毫無(wú)航運(yùn)經(jīng)驗(yàn)的CEO，目的就是要打破舊的領(lǐng)導(dǎo)階層結(jié)構(gòu)，為公司注入新的血液，公司在同年還更換了6名執(zhí)行董事中的3位。

安仕年對(duì)公司進(jìn)行了大規(guī)模的流程再造、全面重組及精簡(jiǎn)、建立新的“績(jī)效文化”，并加入綠色環(huán)保行列，向員工和公眾加大開(kāi)放力度。2008年馬士基船運(yùn)公司就裁減了超過(guò)船運(yùn)公司全球雇員的10%的4500人，整個(gè)財(cái)年馬士基為流程再造共投入一次性成本2.5億美元。

金融危機(jī)后，馬士基更是加快了變革的步伐，馬士基航運(yùn)公司在全球業(yè)務(wù)架構(gòu)上進(jìn)行“扁平化”處理，變革的核心就是以客戶為中心，提高運(yùn)營(yíng)效率，關(guān)注盈利性，并非單純比拼市場(chǎng)份額。如馬士基航運(yùn)將在中國(guó)的信息中心從深圳搬到成都，在節(jié)省成本的同時(shí)提升對(duì)客戶的反應(yīng)速度，并將員工的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行徹底改革，將利潤(rùn)指標(biāo)貫徹到每一位員工。

2011年，馬士基航運(yùn)在亞歐航線上首推“天天馬士基”服務(wù)，并承諾如果不能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)將貨物送達(dá)，將對(duì)貨主做出相應(yīng)賠償。正是這一創(chuàng)舉，“天天馬士基”給顧客帶來(lái)來(lái)了史無(wú)前例的密集、可靠服務(wù)，這也是馬士基航運(yùn)高水平的單箱收入的重要保證。

2015年三季度前，20艘全球規(guī)模最大的、綠色環(huán)保1.8萬(wàn)噸3E船舶將加入“天天馬士基”服務(wù)，馬士基表示將有機(jī)會(huì)削減約10億美元成本，屆時(shí)，馬士基航運(yùn)或?qū)研袠I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水準(zhǔn)提高到同業(yè)難以企及的地步。

中國(guó)遠(yuǎn)洋的變革？

2011年審計(jì)署公布的對(duì)中遠(yuǎn)集團(tuán)2009年度審計(jì)結(jié)果表明，中遠(yuǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策不規(guī)范、內(nèi)部管理體系混亂。雖然這不是專門對(duì)中國(guó)遠(yuǎn)洋的審計(jì)，但我們可以從這個(gè)特定角度來(lái)看中國(guó)遠(yuǎn)洋及中遠(yuǎn)集運(yùn)。

審計(jì)報(bào)告指出：中遠(yuǎn)總公司附屬企業(yè)在購(gòu)買辦公樓重大投資中，未履行必要程序就先行實(shí)施；中遠(yuǎn)集團(tuán)的“三重一大”投資項(xiàng)目甚至未規(guī)定金額標(biāo)準(zhǔn)，重大招投標(biāo)及部分大額物資采購(gòu)各自為政；中遠(yuǎn)總公司及其附屬企業(yè)存在使用虛假發(fā)票套取資金、違規(guī)使用福利費(fèi)和工會(huì)經(jīng)費(fèi)、挪用住房維修基金、公司部分領(lǐng)導(dǎo)班子違規(guī)在兼任董（監(jiān)）事的下屬公司領(lǐng)取薪酬；中遠(yuǎn)總公司2家附屬企業(yè)未經(jīng)資產(chǎn)評(píng)估，就處置賬目?jī)糁到?0億元的廢舊船舶。

審計(jì)也指出中遠(yuǎn)集團(tuán)集裝箱管理信息系統(tǒng)建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，系統(tǒng)間銜接控制機(jī)制不健全，存在安全隱患等多個(gè)問(wèn)題。需要指出的是，除了管理層、員工的素質(zhì)，全球性的船運(yùn)和物流公司的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上取決于強(qiáng)大的全球信息系統(tǒng)，對(duì)集裝箱航運(yùn)尤為如此。

盡管上述相關(guān)問(wèn)題在審計(jì)中顯示已做出了整改，但要成為像馬士基集團(tuán)這樣百年全球標(biāo)桿企業(yè)，中遠(yuǎn)集團(tuán)遠(yuǎn)不止修修補(bǔ)補(bǔ)這么簡(jiǎn)單。

中遠(yuǎn)集運(yùn)盈利能力遠(yuǎn)低于馬士基有深層次問(wèn)題，中國(guó)遠(yuǎn)洋或許也需要一場(chǎng)“艱難”的變革。

馬士基航運(yùn)重返盈利之道

2012年集裝箱航運(yùn)市場(chǎng)暫時(shí)有所好轉(zhuǎn)，中遠(yuǎn)集運(yùn)在運(yùn)力增加13%、單箱成本同比下降8%的情況下，取得了11個(gè)百分點(diǎn)的毛利率的大幅上升，盡管如此，中遠(yuǎn)集運(yùn)最終還是以-6%的利潤(rùn)率告虧。

而馬士基航運(yùn)僅憑運(yùn)力規(guī)模增長(zhǎng)4%，一舉扭轉(zhuǎn)虧損，其盈利之道又何在呢？

全線提高全球航線運(yùn)費(fèi)。2012年，馬士基進(jìn)行了較大的運(yùn)費(fèi)調(diào)整，除歐洲區(qū)下降1%外，其全球所有航線都進(jìn)行了運(yùn)費(fèi)上調(diào)。2012年馬士基航運(yùn)的平均運(yùn)價(jià)提高1.9%（表4），延續(xù)其一貫的單個(gè)TEU高收入水平。

馬士基航運(yùn)全球航線運(yùn)費(fèi)的上調(diào)，其底氣離不開(kāi)良好的客戶滿意度，通過(guò)“天天馬士基”，馬士基航運(yùn)的服務(wù)品質(zhì)得到很大提升。自2011年開(kāi)始以來(lái)，“天天馬士基”的平均準(zhǔn)點(diǎn)率維持在98%以上，2012年，馬士基航運(yùn)的整體準(zhǔn)點(diǎn)率也處于91%的高位。隨著“天天馬士基”的逐步推廣，馬士基航運(yùn)將航運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)水平提高到對(duì)手難以超越的水平。

馬士基也通過(guò)拆船、閑置運(yùn)力等方式積極調(diào)整其運(yùn)力，以此支持其運(yùn)費(fèi)調(diào)整政策，2012年馬士基航運(yùn)在歐洲航線上撤出部分運(yùn)力，正是這一積極主動(dòng)的舉措，才使得歐洲航線的運(yùn)價(jià)能夠保持在一個(gè)可以接受的水平。

大幅提高新興市場(chǎng)份額。由于亞歐航線市場(chǎng)前景暗淡，馬士基航運(yùn)業(yè)務(wù)比重也一路下滑，從2010年的38%降低至目前的24%。所幸的是，馬士基在新興市場(chǎng)早已提前布局，填補(bǔ)了傳統(tǒng)主航線的萎靡。

2012年亞洲區(qū)內(nèi)航線的運(yùn)載量同比上漲19%，成為表現(xiàn)最為亮眼的地區(qū)，其次，拉丁美洲航線的貨量也有10%的年度增長(zhǎng)，中西亞地區(qū)增幅也達(dá)7%。通過(guò)多年的不斷調(diào)整，馬士基亞洲區(qū)航線所占運(yùn)載量份額從2007年的4%增長(zhǎng)到2012年的7%。拉美航線比重則由2009年的12%增長(zhǎng)到2012年的14%。

馬士基航運(yùn)對(duì)新興市場(chǎng)加強(qiáng)攻勢(shì)，目前又有17艘新輪船投入使用，這些新輪船也主要投向新興市場(chǎng)例如非洲和拉丁美洲，以進(jìn)一步鞏固其在本地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

提高效率、壓縮成本。2012年，馬士基通過(guò)削減營(yíng)業(yè)成本、總部人員大裁剪、加大對(duì)集裝箱免費(fèi)使用期限的管理，并通過(guò)IT對(duì)全球航線船舶的高效配置等手段將單箱成本降低了1.7%。

最值得稱道的是，在燃油費(fèi)同比上漲7%、業(yè)務(wù)量擴(kuò)大4%的情況下，馬士基航運(yùn)燃油費(fèi)總支出同比下降1%，單箱燃油成本更是降低了11%。除了營(yíng)運(yùn)效率不斷提高外，這還同其長(zhǎng)期綠色環(huán)保戰(zhàn)略相關(guān)。馬士基航運(yùn)現(xiàn)通過(guò)使用全球最大的3E級(jí)別船舶，將使馬士基運(yùn)營(yíng)更富效率。

2013年一季度馬士基航運(yùn)盈利2.04億美元，與2012年同期相比，業(yè)績(jī)出現(xiàn)較大改善，主要因?yàn)槠骄鶈蝹€(gè)集裝箱收入在提高了4.7%的同時(shí)，成本卻下降7.1%，馬士基航運(yùn)預(yù)計(jì)全年將取得比2012年更好的業(yè)績(jī)。

通過(guò)中遠(yuǎn)集運(yùn)與馬士基航運(yùn)重返盈利之道對(duì)比，又一次體現(xiàn)了兩者間的巨大差距。正如馬士基的百年持續(xù)發(fā)展一樣，馬士基航運(yùn)的扭虧手段，無(wú)論是其全球航線的提價(jià)還是積極調(diào)整全球航線運(yùn)力的配置，都表現(xiàn)出了一種可持續(xù)發(fā)展之道，而馬士基航運(yùn)全球首個(gè)大規(guī)模使用3E船舶，在其成本將大幅下降的同時(shí)，馬士基航運(yùn)也正在成為新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者。