中國國際國航公司市場競爭力的研究

申楠

[摘 要]本文重點闡述了航線運輸和市場占有率的現狀與前景以及發(fā)展過程中的技術特征和經濟特征，并討論了中國航天產業(yè)競爭力的優(yōu)勢和劣勢，最后從發(fā)展戰(zhàn)略的角度提出了提升中國國際航空公司競爭力的方法和途徑。

[關鍵詞]航空運輸；競爭力；途徑

[中圖分類號]F562 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）6-0066-02

1 航線運輸和市場占有率的現狀和前景

1.1 國內航線

（1）歷史回顧

①航線經營時間長，有實力基礎和豐富的經驗。新中國從1950年7月1日正式開通第一條航線到如今60多年的歷史，經營歷程與國家的政治經濟息息相關，特別是經歷了1962年國家外債內災的經濟蕭條，20世紀70年代“文革”的動亂，國航都能以不變應萬變，堅守自己的陣地。航線由中間有經停站到直飛；機型由小到大；可乘坐飛機旅客由限制為國家官員到開放為普通百姓，國航都經歷過，積累了豐富經驗。

②歷史政策的傾斜及國家的扶持。國航的歷史前身是民航北京管理局，她是當時中國五大民航管理局實力最強的管理局，她的管轄范圍是華北、東北和內蒙古。她不但承擔著國內主要航班飛行，還兼任國家首腦的專包機任務。國家購買的新飛機、大型機全部撥給北京管理局使用；國內主要航線也交給北京管理局經營，新航線的開辟也基本是她承擔，例如20世紀70年代“世界屋脊”拉薩航線的開辟。這些得天獨厚的條件促進了國航的成長，也是國航的驕傲和自豪。

③北京是中國的首都，是政治經濟文化的中心，由北京向四面八方輻射的航線逐年開辟、補充和增加，航空交通網逐漸完善，這就給基地在北京的國航創(chuàng)造了先天充足的條件。

④有一支龐大的銷售隊伍和純熟的運輸服務保障體系。因而歷史至今國航都居完成中國民航運輸指標的首位，國內運輸幾乎占民航總運量1/2的份額，是國內眾公司運輸量的總和。

目前國航經營的國內航線有168條，每周提供4000左右個航班，飛往上海、廣州、海南、昆明、烏魯木齊等81個大中小城市，為廣大旅客出行提供了便利。

（2）現狀

近年來，盡管國航不斷開辟國內新航線、調整原有航線、增加航班，但運輸總量沒有顯著上升，有的航線客座率在下降，運輸總量占民航總體份額呈下降趨勢。

（3）以北京為例分析

①概況。北京是國航的基地，有多年的經營基礎，歷史上占據北京市場絕大份額，然而近年來由于眾多航空公司的擠入，加之國航自身的經營原因，導致這種優(yōu)勢越來越不明顯，市場占有率已由87%降到53%直至當前的28%。

以2012年5月份為例，首都機場國內航班出港8346架次，旅客運量82.37萬人，其中國航承運23.30萬人，占28%；以經濟艙票價計算估計運輸收入（僅出港）78011萬元，其中國航20718萬元，占26.6%，南方13389萬元，占17%，東方8021萬元，占10%，北方7273萬元，占9%；由于經營方法和手段的不同，使得經營成果在骨干航空公司之間存在差異。

從投入的運力看，21家國內航空公司在這里進出港，仍以5月出港為例，總投入座位 130.76萬個，飛往全國81個城市，其中：國航投入座位31.47萬個，運力投入占國內航空公司北京市場出港運力的24%，占優(yōu)勢地位（見表1）。

從表1不難看出，國航在北京市場運力投入最大，所占份額也最多，但針對每一個城市細化分析，運力投入缺乏科學性，有的表現為盲目（筆者分析原因：看好的航線該多投入的沒有多投入；反之，效益差的投入多了）導致國航運力投入總體趨于劣勢。

從北京輻射全國的航線網看：國航飛43個城市，占整個北京航線網絡的53%。在國航所飛的43個城市中，有11個城市國航獨立承運，投入運力為15988座，僅占國航北京國內市場運力投入的5%（筆者分析原因：獨立經營的沒有重視）。而其他32個與兄弟航空公司共同承擔的城市中，除包頭、呼和浩特外，國航投入運力絕大部分不占優(yōu)勢。網絡份額為50%。

進一步分析，國航的運力投入缺乏細化，有的經濟效益好的城市運力投入得少，反之經濟效益差的城市投入得偏大，例如北京—長春：國航、北方、新華三家飛，北方航份額占81%，近年來長春市場趨于上升勢頭，旅游團體及散客逐年增加；北京—哈爾濱：七家飛，優(yōu)勢航為北方航，份額占39.2%，國航只占23.1%；北京—大連：七家飛，優(yōu)勢航為北方，份額占62%，國航占10.6%；北京—廣州，五家飛，優(yōu)勢是南航，份額為51%，國航30.5%；北京—上海虹橋，優(yōu)勢為上航，份額是36%，國航是29%。

②原因分析。國航的總部設在北京，對于北京市場十幾年國航付出了巨大的心血和代價，然而由于國航把精力過多地集中到國際航線，客觀上忽略了家門口，從而促使競爭對手乘虛而入，導致國航北京市場的份額逐年降低。那么，國航的外部環(huán)境如何呢？可以從以下七個方面分析。

一是規(guī)模效益不明顯。按照規(guī)模效益理論，投入越大，生產量越高，單位成本越低，從而價格優(yōu)勢越明顯。而國內航空業(yè)的票價是政府調控，和成本不掛鉤，票價高，替代威脅大，票價低，代理人攫取的利潤太多，航空公司虧損。經營者無權把成本、效益相聯(lián)系，科學地制定票價，因而也就無法把票價控制在旅客可以接受的范圍內，創(chuàng)造最大效益。

二是進入市場存在障礙。從北京所處的政治經濟環(huán)境看，政府交往多、商務需求大、旅游旺盛，高中低檔齊全。航線投資回報率高，應加大運力投入以獲得更多的收入，實際情況是，總的份額國航并不少，但在單個航線運力投入方面，國航大多數處于劣勢，說明進入市場存在障礙。

三是銷售渠道不暢。直銷力量過于薄弱，政策貧乏、銷售手段簡單，致使大量客源流入到代理手中，高額利潤被代理人占據，國航的純利潤不高。以5月份為例：北京市場貢獻收入38508萬元，其中代理收入占35966萬元，占93%的份額，483家代理遍布北京各個角落。

四是買方的實力強大，集中程度高。代理人通過討價還價的形式大大降低了國航的毛利。

五是替代品的威脅。直接替代：沒有國航，其他航空公司同樣可以滿足旅客的要求。間接替代：高速公路的快速發(fā)展、火車的提速同樣可以分流大量旅客。

六是行業(yè)競爭敵對程度強。競爭對手以重點集中的戰(zhàn)略搶食北京市場，國航飛43個城市，收入僅2億元，平均每個城市約482萬元，南航飛23個城市，收入13389萬元，平均每個城市582萬元，東方668萬元/城市，上航667萬元/城市，深航599萬元/城市，云航491萬元/城市，廈航458萬元/城市。

七是政府或行業(yè)控制供應渠道，無討價能力，成本降低空間不大。在大部分變動成本方面，例如：航油、航材、餐食、起降費，政府統(tǒng)一價格，航空公司無力通過批量降低成本。

綜上幾點，不難看出國航的競爭形式是防御型的，我們應該力爭改變這種狀態(tài)，采取一些外部措施減少或消除威脅，抓住機會主動進攻，以求長遠發(fā)展。

③改進方法。一是縱向聯(lián)合戰(zhàn)略，在北京地區(qū)通過參股方式聯(lián)合代理人，以利益形式減少價格風險。二是區(qū)分戰(zhàn)略，細分毛利率高的重點航線，加大運力投入，獲得高額報酬。三是加大北京地區(qū)廣告投入，培養(yǎng)忠誠度高的旅客群體，以便穩(wěn)定需求，減少競爭壓力。四是搞活對代理人的管理，要因單位因人而異，從中挖來高質量人才，以夷制夷。五是外交及游說方法，使政府部門制定有利于國航的政策，例如：航權、基金。

1.2 國際航線

（1）概況

國際航線是國航經營的重點，自1955年至今已有四十五年歷史，由初期的一條航線通往一個國家的一座城市，到如今增加到69條航線通往33個國家的48座城市；航線里程由初期的5011千米增加到至今85.59萬千米，增長了171倍；運輸量以1970年為基期，以2007年為報告期計算，旅客運輸量增長了1225倍；貨郵運輸量增長了722倍；總周轉量增長了3345倍；航線收入2007年較上年增長14.58%。運量之大，增長速度之快居中國民航首位，在世界民航發(fā)展史上也不多見。

（2）存在的問題及原因

旅客運量增長與運輸收入增長不同步，有的航線甚至出現負增長。

造成這一情況主要有兩個方面的原因。

一是直接成本增加。航油價格不斷攀高，由于國際航線行距長、采用的機型大，因而相對油耗也多，從1979年到2007年油耗增長了近30倍，每生產飛行小時油耗由2.42噸增長到3.21噸，而國際油價不斷增長。

有的航線選用的機型與所擔任的航線、客源情況不匹配，造成能源浪費，加大了飛行成本。

由于進口飛機的歷史被動性和盲目性，致使某些航線承載形成“小馬拉大車”狀況，加大了運行成本；同樣，由于天氣、機械故障、專包機等原因臨時飛機調配，“以小換大”也加大了運營成本。

二是旅客構成直接影響航線收入。這是造成運量和收入不同步的直接原因。

世界慣例大型機分為F艙即一等艙、C艙即公務艙，Y艙即經濟艙（目前各航空公司為了促銷又把經濟艙分割為價格不等的若干個艙位）。票價以經濟艙為準星，一等艙在此基礎上增加40%，經濟艙是公務艙的70%。也就是說在同一架飛機上承運F、C艙的旅客越多運輸收入也就越高，反之經濟艙旅客過多，收入反而會減少，尤其是競爭激烈的航線為了拉住客源，提高載運率和客座率，經濟艙的票價還會以各種折扣降低，甚至低于成本，航線收入就會出現負增長。

以中美航線為例說明。中美航線是CA的主要航線，經營多年，其旅客運輸量、周轉量及航線收入分別占國航國際航線總量的6%、17%和11%。以2004—2007年為例，詳見表3。

從1988—2000年資料顯示，運輸收入每年平均以2350萬元遞增，航線成本平均每年增長6521萬元，航線利潤（含貨運）平均每年負增長4743萬元。換句話說，由于航線成本大于運輸收入近3倍，導致航線利潤逐年下跌（如圖1所示）。

觀察2006年至2007年舊金山及洛杉磯航線，舊金山航線運量好于洛山磯航線，平均每班載客分別為340人及302人。

直觀兩條航線的F艙、C艙載客數量低，尤其是回程。對航線收入產生影響。

假設航班直飛并使用747-400機型計算，F艙、C艙、Y艙客座率分別是54.96 % 、61.54 %和85.74 %。

1.3 地區(qū)航線

香港航線是國航經營較早、比較成熟的航線，以1980年為基期，以2007年為報告期統(tǒng)計，旅客、貨郵及總周轉量分別增長24倍、27倍和113倍。

（1）艙位分析。從2007頭等和公務艙承運情況分析，去程強于回程；頭等艙好于公務艙（詳見表5）。

（2）收入情況。與2007年相較，2008年航線收入增加6678.66萬元，增長8個百分點。其中去程增加3271.62萬元，回程增加3407.04萬元，絕大部分月份收入都有增長。

雖然航線運量增長運輸收入增加，但值得注意的是總體收入水平卻均低于去年，直觀看票價水平高的公務艙旅客運量下降1個百分點，票價水平低的經濟艙旅客運量上升近1個百分點（如表6所示）。

（3）與同樣經營香港航線的KA（港龍）、CZ（南方）相比較：

以2007年度北京—香港去程為例，從三家投入的運力及三家完成運量比較CA呈反比，KA、CZ呈正比?？妥寐蔆A低于KA 約12個百分點、低于CZ 約6個百分點。

綜上分析，國航2012年度運力、運量及航線收入均有較大幅度增長，但不如KA和CZ增長得快。據市場銷售人員反映，除采用的機型及安排航班時刻因素外，銷售工作中的不足主要有以下幾點。

一是銷售網絡不健全，尚未在港加入BSP。由于某些原因，2000年度該公司未能在港加入BSP結算系統(tǒng)，香港地區(qū)仍采用手工操作填開客票，操作手段落后、銷售網點少，極大影響該公司的航班銷售，導致商務旅客市場銷售開展不利。

二是電腦訂座系統(tǒng)與外航不匹配，丟失旅客信息的事情時有發(fā)生，造成大量聯(lián)程旅客流失，既直接影響航班經濟收益又損害國航信譽。

三是銷售手段落后、簡單。對高收益的商務旅客群體銷售力度不夠，基于某些條件及因素的限制，銷售手段仍滯留在價格的沉浮上，未能在銷售策略上比以往有所突破，特別是在商務旅客直銷方面尤為明顯。2007年度與2006年比較旅客增長10.61%，在增加的客源中高中檔票價的散客有22720人，增長率為9.8%，略低于整體增長率；而低票價的團體是14563人，增長率為12%，高于整體增長率。

四是市場開發(fā)不足，產品單一。由于受市場劃分的限制，在去年制定的航線產品中，除臺灣市場外，基本上是點與點之間的價格，聯(lián)程產品不多。

五是臺灣市場發(fā)展迅速。經有關部門統(tǒng)計2007年臺灣來內地旅游人數91535人次，比2006年同期增加24598人次，增長幅度為37%。由于臺港航線運力不足、航班爆滿，外方航空公司伺機提高了臺港段的票價，迫使該公司為爭取這部分客源，香港段價格不得不一降再降，直接造成香港航線承運旅客增長幅度高于收入增長幅度，收入水平下降。

2 提升競爭力的方法和途徑

近年國航已意識到存在的問題，也在積極地采取措施，例如：推行常旅客計劃——“國航知音卡”；并于2007年又推出了常旅客新版標識和國內民航業(yè)首張兒童里程累計卡——知音寶貝卡；首家推出了以“平躺式座椅”和“全流程尊貴服務”為核心內容的中遠程國際航線兩艙服務——“紫金頭等艙”、“紫宸公務艙”。力爭擴大、吸引高品質客戶群體，截至2008年6月常旅客會員總數達到628萬人。

筆者認為，還有以下工作需要加強。

2.1 強化銷售隊伍

銷售目前是國航最薄弱的環(huán)節(jié)，也是提高經濟效益的關鍵。

（1）銷售隊伍人員結構應該是老中青結合、書本知識和實踐經驗相結合，既有年輕人在外跑市場，又要有“中堅力量”在“家”指揮、調動、調配航班、機型，還要有資歷深厚者從事航線航班統(tǒng)計分析，為決策提供依據。

（2）銷售人員應該相對穩(wěn)定，航線、航班管理是個循序漸進的細致工作，貴于實踐和經驗積累，從職人員不宜經常調整調動。

（3）管理制度化、規(guī)范化。一是建立健全航線管理。下大工夫歸納、整理航線資料，細化到最佳航班時刻、最佳機型、客源分布、城市概況等情況，歸納成冊，以便管理者了解掌握，也便于新手的接替。二是要有嚴明的獎懲制度，獎金、待遇要細化到人。

2.2 建立強化自己的銷售網絡，逐漸弱化代理機構

銷售代理機構和代理人，是20世紀80年代初期隨著我國經濟的發(fā)展，航空旅客劇增、民航營業(yè)點少的情況下派生出來的，它們同時為多家航空公司做代理，純以營利為目的，“誰的票價低、利潤大就賣誰的”，隨之產生很多后患，影響了航空公司的榮譽和利益。

近幾年，國航已加大了直銷能力，目前已在國內外建立了200多個銷售點，并在沒有銷售點的城市派駐了常駐代表，但是：一方面，對常駐代表缺乏管理和業(yè)務指導，致使它們在陌生的城市中不知如何站腳，與駐地航空公司相比較自然是弱者。二是對知名的大公司和有影響力的企業(yè)應該派駐代表，給它們優(yōu)惠，吸引高、中檔客群。

2.3 提高服務意識和水平

（1）服務意識低是由多年的賣方市場形成的，從管理層到員工都認為國航是大公司，沒有憂患意識，也就不能低下頭來對待旅客和貨主，這是歷史的“鐵飯碗”造成的，是教育問題，必須從管理層抓起。

（2）服務人員的構成過于年輕化、單一化。國航招收的空中、地面服務人員，基本是應屆畢業(yè)生，選人的硬性標準是身高和外貌。由此給旅客的印象是“一群童男童女”運輸知識窄淺，遇到特殊情況不知所措，處理突發(fā)事件應變能力差。與歐美航空公司比較，他們用人更多的是強調綜合能力，很多乘務員是兼職的，她們不飛行時還有另一份工作。

2.4 全員培訓，提高業(yè)務水平

（1）由于歷史原因國航的員工構成大致分為以下幾類：一是由空軍復轉來的；二是20世紀70年代征得兵（大部分是從農村應征的）；三是隨軍家屬及從周邊地區(qū)調入的家屬；四是應屆大中專畢業(yè)生。隨著社會的發(fā)展和民航的飛躍，不管哪一類人員都面臨素質提高問題，包括思想、意識、文化和業(yè)務技能。

（2）可行性。國航的培訓基地前身是“民航中等專業(yè)學?！保ò凑?，中專停辦了），擁有飛行、乘務、地服、運輸、機務、外語、計算機等方面的師資力量，教學經驗豐富，訓練設備一流。目前它承擔著新雇飛機駕駛員模擬飛行訓練和客艙乘務員的培訓，教員具備高級職稱、國際航協(xié)教學資格以及國際航協(xié)CRM訓練認可的教員資格。國航除了培訓本公司乘務員外，已為國內外近40家航空公司培訓學員8萬多人次，還為慕名而來的郵政、飯店、鐵路、公路運輸、銀行、醫(yī)院、保險、電訊等行業(yè)提供了培訓。此外，它還和市黨校聯(lián)手，承擔著國航各級黨務干部的學歷教育；值得一提的是，國航大學已于2007年4月27日在此正式奠基，它將成為具有學歷教育的大型現代化國航人才培訓基地。

綜上說明，國航基地完全有能力分期分批、分專業(yè)分部門地進行在職人員培訓。據筆者調查，80%的人員贊成全員培訓，特別是年輕人渴望知識的拓寬和提高。

3 回顧與展望

國航致力于為旅客提供“放心、順心、舒心、動心”的“四心”服務，堅持走內涵式發(fā)展道路，使國航的管理水平上了新臺階。入選為2007年度世界品牌500強（為中國民航唯一入選公司），標志著國航品牌已經躋身于世界級品牌之林；2007年6月，國航被世界品牌實驗室評為中國500最具價值品牌第27名，位列國內航空服務業(yè)第一名；被英國《金融時報》和美國麥肯錫管理咨詢公司聯(lián)合評定為“2007FT中國十大世界級品牌”、連續(xù)三年被《商旅》、《TTG》等行業(yè)雜志評選為“最佳中國航空公司”；2007年12月28日，國航榮獲世界品牌實驗室2007中國品牌年度大獎評選活動評選的“中國品牌年度大獎NO.1”。品牌影響力的急速提升，反映了國航企業(yè)綜合實力的進一步增強。

國航將秉承“安全第一，旅客至上，誠信為本”的經營理念，以“滿足顧客需求，創(chuàng)造共有價值”為使命，追求“服務至高境界，公眾普遍認同”的企業(yè)價值觀，竭誠為顧客提供優(yōu)質服務，向著“競爭實力世界前列、發(fā)展能力持續(xù)增強、客戶體驗美好獨特、相關利益穩(wěn)步提升”的戰(zhàn)略目標不斷邁進，力爭到2017年成為進入世界航空業(yè)前列的大型網絡型承運人。

參考文獻：

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