苗連生 光伏老大的萬(wàn)人運(yùn)動(dòng)

李文友

連續(xù)5年，英利集團(tuán)董事長(zhǎng)苗連生一直忙“打仗”。

硝煙彌漫的背后，則是長(zhǎng)期以來(lái)一些業(yè)界人士對(duì)于“英利模式”的質(zhì)疑甚至批評(píng)。英利的戰(zhàn)略和市場(chǎng)策略總有些特立獨(dú)行，被一些業(yè)內(nèi)人士視為“搗亂”。

從“垂直整合”到眾所周知的“6毛9”投標(biāo)事件，英利獲得“價(jià)格屠夫”的稱號(hào)（英利管理層婉轉(zhuǎn)稱“價(jià)格殺手”）；高調(diào)贊助世界杯和拜仁，大搞“足球公關(guān)”，被質(zhì)疑是“亂燒錢”；苗連生早晨6點(diǎn)站在總部大門(mén)口迎接員工上班的舉動(dòng)也被視為“愛(ài)做秀”。凡此種種，面對(duì)各種質(zhì)疑，老苗習(xí)以為常，保持沉默。

從金融危機(jī)爆發(fā)后，英利接連發(fā)起阻擊、進(jìn)攻、攻堅(jiān)“三大戰(zhàn)役”。從2010年6月的萬(wàn)人誓師“百日大戰(zhàn)”，到2011年下半年，面對(duì)整個(gè)光伏產(chǎn)業(yè)滑向深淵而展開(kāi)的“全面進(jìn)攻戰(zhàn)”，無(wú)論行情冷暖，“苗家軍”頻頻主動(dòng)出擊。

行伍出身的“老苗”醉心于打造一支半軍事化的隊(duì)伍。特別在產(chǎn)業(yè)深度洗牌、企業(yè)艱難轉(zhuǎn)型的時(shí)期，他更希望英利的2.6萬(wàn)員工有虎狼之氣，即使外部環(huán)境再惡劣都“熬得住、扛得起、執(zhí)行得徹底、出擊得兇猛”。

事實(shí)上，在經(jīng)歷了一輪夾雜著裁員、跑路、減產(chǎn)、停貸、倒閉、明星企業(yè)破產(chǎn)重組等諸多因子的慘烈洗牌之后，中國(guó)光伏產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局已在悄然生變。

2012年，英利營(yíng)收113.919億人民幣，凈虧損30.644億人民幣；其光伏組件出貨量提升43.2%增長(zhǎng)至22.97GW。曾經(jīng)的“攪局者”由此超越尚德電力和First Solar，坐上了全球組件銷售冠軍的位置。曾數(shù)度在公開(kāi)場(chǎng)合表示“別沖在最前面，做第二挺好”的苗連生，對(duì)此淡然回應(yīng)：“做自己的事情，吃自己的飯，今年你多一點(diǎn)兒，明年我多一點(diǎn)兒。26年了，都這么過(guò)來(lái)了，沒(méi)什么刻意比較的?！?/p>

相比排行榜的升降，老苗真正關(guān)注的問(wèn)題有四點(diǎn)：增加出貨量的同時(shí)能否把成本控制做到極致；增加市場(chǎng)占有率的同時(shí)，市場(chǎng)的實(shí)際控制能力會(huì)有多強(qiáng)；品牌影響力是否在持續(xù)提升；能否在寒流中培養(yǎng)一支鐵打的隊(duì)伍，為春來(lái)時(shí)做儲(chǔ)備。

苗連生告訴《英才》記者，他經(jīng)常召集不同部門(mén)十幾個(gè)人，分析標(biāo)書(shū)和市場(chǎng)，核算指標(biāo)，講戰(zhàn)術(shù)，“今年很多項(xiàng)目我都和他們一起搞”。

穿越2012的沼澤地，苗連生的壓力絲毫未減，“每天早晨一睜開(kāi)眼，就想生存問(wèn)題”。

萬(wàn)人“減壓”

產(chǎn)能過(guò)剩、融資渠道收窄、應(yīng)收賬款高企、資金鏈緊張，光伏企業(yè)注定要面對(duì)更為艱難的一年。

5月初，外媒傳來(lái)消息，歐盟委員會(huì)已同意向進(jìn)口自中國(guó)的太陽(yáng)能板征收平均稅率47%的懲罰性關(guān)稅。一旦“傳說(shuō)”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，如何活下去將成為眾多企業(yè)面臨的比任何時(shí)候都更需解答的“必答題”。

對(duì)于英利的擴(kuò)張模式，一位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高管并不看好，“賣得越多，虧得越多，英利在虧損的情況下比拼出貨量，這種模式是否理性”？

“大家都在賠錢，關(guān)鍵要清楚賠在什么環(huán)節(jié)，以及賠的底線”，苗連生不諱言有風(fēng)險(xiǎn)，“我們敢這樣做，在于資金鏈能夠承受，而且戰(zhàn)略節(jié)奏上能把握得住”。

要在產(chǎn)業(yè)“冰河期”撐下去，加大成本控制的力度是首要任務(wù)。英利的一大底氣正來(lái)源于成本控制力的增強(qiáng)。其擴(kuò)產(chǎn)、垂直整合及內(nèi)部舉行的大小戰(zhàn)役無(wú)不圍繞“成本”二字做文章。

欠下的終究還是要還的。在風(fēng)光無(wú)限的年景里，包括英利在內(nèi)的很多光伏企業(yè)往往顧不上抓細(xì)節(jié)，包括管理、研發(fā)、成本控制以及員工技能上都存在不足，當(dāng)產(chǎn)業(yè)形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，企業(yè)被迫“靜下心來(lái)，把能補(bǔ)的‘老鼠洞都補(bǔ)上”。

“光伏企業(yè)的成本基本是兩塊，一是制造生產(chǎn)，二是管理運(yùn)營(yíng)”，英利首席戰(zhàn)略官王亦逾告訴《英才》記者，2010年后，近乎苛刻的成本控制理念便被逐漸滲透到英利運(yùn)營(yíng)和制造的每一個(gè)環(huán)節(jié)。用苗連生的話說(shuō)就是“不管大錢小錢，該掙的錢沒(méi)掙到就是恥辱”。

“日子好過(guò)的時(shí)候，毛利率能有百分之幾十，很多企業(yè)在支出上都是大手大腳，花多花少都無(wú)所謂，現(xiàn)在講究‘三菜一湯，適可而止。”一廠區(qū)副總兼技術(shù)部經(jīng)理董強(qiáng)告訴《英才》記者，“成本被層層分解，苗總要求每個(gè)人都知道成本是哪里來(lái)的，是在哪里消化掉的?！痹诙瓘?qiáng)看來(lái)，兩年多的時(shí)間里，英利逐漸將生產(chǎn)和管理中成本控制做到了細(xì)致入微的程度。

英利集團(tuán)董事長(zhǎng)特別助理梁田告訴《英才》記者，2012年上半年連續(xù)數(shù)月，英利的辦公和固定費(fèi)用都以10%左右的速度降低，“在資金支出方面，停止了一切擴(kuò)建、收購(gòu)，嚴(yán)控支出大頭”。

2012年，苗連生要求所有員工“爬雪山過(guò)草地”，把最難的一年闖過(guò)去?！跋啾葌鹘y(tǒng)意義上的研發(fā)創(chuàng)新，我們現(xiàn)在更關(guān)注一線員工的創(chuàng)造能力”，梁田說(shuō)，新材料新技術(shù)的運(yùn)用，各種設(shè)備的改進(jìn)，一些生產(chǎn)環(huán)節(jié)的優(yōu)化，都為企業(yè)帶來(lái)看得見(jiàn)的效益。

在英利的各大廠區(qū)，“決戰(zhàn)”、“急行軍”、“千方百計(jì)”等各種帶著軍事風(fēng)格的標(biāo)語(yǔ)隨處可見(jiàn)。秉承老苗的風(fēng)格，英利采取各種“運(yùn)動(dòng)”、誓師、重獎(jiǎng)等辦法來(lái)振蕩士氣、增強(qiáng)凝聚力。

在英利內(nèi)部流傳著這樣一個(gè)段子：某天早操下暴雨，公司決定堅(jiān)持出操，怕員工有抵觸情緒，57歲的老苗帶頭沖進(jìn)雨中，于是出現(xiàn)了數(shù)千員工冒雨出操的一幕。跑步結(jié)束，苗命人準(zhǔn)備了姜糖水，并宣布冒雨跑步的每人發(fā)300元現(xiàn)金，當(dāng)天上午命人支取數(shù)十萬(wàn)元現(xiàn)款全部

最近兩月，苗連生更是“閑不住”，連續(xù)上夜班，上千名車間主任及以上級(jí)別的管理人員被要求卷上鋪蓋，吃住在公司。晚上12點(diǎn)到凌晨5點(diǎn)，苗的身影可能突然出現(xiàn)在任何一個(gè)車間。

殺向下游

然而，即使把成本控制做到極致，也無(wú)以抵消寒流里價(jià)格下跌帶來(lái)的虧損。英利必須在另一層面尋求戰(zhàn)略性的突破。這也成為賽維、阿特斯、天合光能等所有規(guī)模企業(yè)面臨的共同問(wèn)題。

在苗連生的辦公室書(shū)桌上擺著近期看的兩本書(shū)：《變革中國(guó)》和《鄧小平時(shí)代》。在其看來(lái)，從去年開(kāi)始，英利已面臨非變不可的時(shí)刻。

隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)呈現(xiàn)擴(kuò)容之勢(shì)，更多的光伏制造企業(yè)開(kāi)始嘗試往下游延伸，通過(guò)開(kāi)發(fā)光伏電站（BT項(xiàng)目）來(lái)拉動(dòng)產(chǎn)品訂單銷售，同時(shí)通過(guò)電站銷售增厚企業(yè)利潤(rùn)，反哺上游。

根據(jù)中銀國(guó)際統(tǒng)計(jì)，A股市場(chǎng)上的光伏制造企業(yè)幾乎都已涉獵下游光伏電站業(yè)務(wù)，且基本上將BT模式作為首選。綜藝股份、東方日升、中利科技、海潤(rùn)光伏、向日葵等企業(yè)成為已有建成光伏電站并銷售出去的首批上市公司。

“造飛機(jī)的不要去開(kāi)航空公司”，苗連生過(guò)去原本沒(méi)有參與下游開(kāi)發(fā)的打算，“因?yàn)槟阗u給人家組件，自己再做電站就有了競(jìng)爭(zhēng)的意思”。但老苗思慮再三，決心轉(zhuǎn)型。

首要的轉(zhuǎn)變?cè)醋陨虡I(yè)模式，即由單一生產(chǎn)模式向系統(tǒng)與服務(wù)轉(zhuǎn)型。除了制造業(yè)務(wù)，要涉足光伏電站設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)，提供系統(tǒng)的太陽(yáng)能發(fā)電解決方案和服務(wù)。在去年的轉(zhuǎn)型升級(jí)動(dòng)員會(huì)上，“苗大將軍”激情表態(tài)“要?dú)⒊鲆粭l血路來(lái)”。

“雖然以前參與過(guò)金太陽(yáng)項(xiàng)目，但英利剛進(jìn)入下游時(shí)，企業(yè)間的壁壘肯定是存在的?！庇⒗瘓F(tuán)首席戰(zhàn)略官王亦逾分析，度電成本要低，主要是組件價(jià)格要低、配套設(shè)備科學(xué)、組成的系統(tǒng)效率要高，“這方面英利的優(yōu)勢(shì)會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)體現(xiàn)出來(lái)”。

對(duì)電站項(xiàng)目的區(qū)域性開(kāi)發(fā)，英利的重點(diǎn)將放在中部省市和南方日照條件比較好的地區(qū)，進(jìn)入西部的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)太多，“去往格爾木的飛機(jī)和火車上，隨時(shí)能找到做光伏電站的人”。

王亦逾告訴《英才》記者，從現(xiàn)在到2014年底，英利國(guó)內(nèi)光伏電站開(kāi)發(fā)的總規(guī)模將達(dá)到1GW以上。6月，英利將會(huì)在河北開(kāi)工一個(gè)15MW的電站項(xiàng)目。

另一轉(zhuǎn)型，則是在營(yíng)銷模式上做變革，即從單純的產(chǎn)品營(yíng)銷轉(zhuǎn)向企業(yè)營(yíng)銷，與中材國(guó)際、中國(guó)新建集團(tuán)、中航工業(yè)等更多有實(shí)力的大企業(yè)合作。

3月20日，也就在光伏巨擘無(wú)錫尚德宣布破產(chǎn)重組的同一天，英利綠色能源控股有限公司和多晶硅巨頭保利協(xié)鑫（3800.HK）宣布“牽手”。保利協(xié)鑫的業(yè)務(wù)處于產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，而英利的業(yè)務(wù)主要集中在產(chǎn)業(yè)鏈的中間端，兩家公司可以“抱團(tuán)取暖”。雙方未來(lái)三年將通用產(chǎn)能互補(bǔ)、價(jià)格優(yōu)惠、優(yōu)先供貨、設(shè)備共享等方式，以提高效益，資源共享，最終實(shí)現(xiàn)降低成本。

雙方合作的一個(gè)重要內(nèi)容，便是進(jìn)行電站開(kāi)發(fā)。王亦逾分析，目前光伏制造業(yè)的毛利率維持在5%上下，但制造業(yè)毛利率的壓縮帶來(lái)下游電站設(shè)計(jì)、建造的利潤(rùn)率水平上升。由此，將降本空間傳遞到下游電池組件領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品的整體“降壓”。

“最主要的解決辦法是通過(guò)技術(shù)進(jìn)步來(lái)降本增效，而不是提價(jià)?！北＠麉f(xié)鑫董事長(zhǎng)朱共山告訴《英才》記者，光伏行業(yè)的成本下降空間仍然很大。

轉(zhuǎn)變意味著疼痛和短期的不適應(yīng)。英利一線員工中最先感覺(jué)“不得不變”的是其銷售人員?！捌髽I(yè)轉(zhuǎn)型，員工也得轉(zhuǎn)型，拼命學(xué)習(xí)跟上”，雖然團(tuán)隊(duì)在轉(zhuǎn)型中確實(shí)會(huì)有問(wèn)題，但梁田表示不會(huì)考慮空降團(tuán)隊(duì)，“那不是英利的傳統(tǒng)，培養(yǎng)自己人，我們有經(jīng)驗(yàn)”。

融資戰(zhàn)

光伏企業(yè)要活下去，首要問(wèn)題無(wú)疑是把控資金鏈安全。而在資本市場(chǎng)融資困難的情況下，太陽(yáng)能企業(yè)的命運(yùn)掌握在了銀行業(yè)手里。

然而，銀行不可能再有過(guò)往的“慷慨”。產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展時(shí)的大量貸款，已讓國(guó)有銀行陷入兩難境地。一方面，對(duì)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀的悲觀和企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)憂，讓銀行不敢再繼續(xù)為企業(yè)輸血；另一方面，如果完全切斷供血，銀行又擔(dān)心引發(fā)企業(yè)破產(chǎn)的多米諾骨牌，造成銀行和企業(yè)“雙輸”。

現(xiàn)在行業(yè)里流行著“被拒一千次，也要找銀行”的說(shuō)法，過(guò)去能夠融資的空間在腰以上，后來(lái)到脖子上，現(xiàn)在都淹到鼻子了。

英利雖然以綜合實(shí)力保持住了銀行對(duì)其的相對(duì)信任，但王亦逾也坦言，銀行放貸已非常謹(jǐn)慎，“現(xiàn)階段我們的新貸款主要來(lái)自國(guó)開(kāi)行和進(jìn)出口銀行等政策性貸款”。王表示，貸款主要用于下游電站的開(kāi)發(fā)。

在王亦逾看來(lái)，電站的投資模型可以獨(dú)立測(cè)算，所以可以和組件制造業(yè)務(wù)分開(kāi)規(guī)劃，“銀行覺(jué)得制造業(yè)利潤(rùn)薄。但如果我們開(kāi)發(fā)電站、做業(yè)主，銀行還是支持的”。

根據(jù)苗連生的判斷，行業(yè)已經(jīng)熬過(guò)最艱難的時(shí)段，“但行業(yè)轉(zhuǎn)暖不等于外部環(huán)境轉(zhuǎn)暖，銀行這一塊就是主要的‘外部環(huán)境之一，沒(méi)個(gè)兩三年，很難轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)”。

曾在普華永道工作7年的李宗煒，2007年被苗連生高薪挖入，出任英利集團(tuán)CFO一職。李宗煒過(guò)去幾年里最核心的工作，便是保證英利資金鏈的安全。

在不缺錢的時(shí)候，英利就進(jìn)行過(guò)信用評(píng)級(jí)?；剡^(guò)頭來(lái)看，李宗煒?lè)Q這是一次“未雨綢繆”的舉措，其告訴《英才》記者，憑借這一信用評(píng)級(jí)，英利積極利用銀行貸款之外的票據(jù)市場(chǎng)來(lái)發(fā)行無(wú)須抵押的低息票據(jù)。

2010和2012年，英利先后發(fā)行了3筆中期票據(jù)，總量接近40億元人民幣，還款期長(zhǎng)達(dá)5年?！斑@樣我們的債務(wù)結(jié)構(gòu)徹底改變，短期負(fù)債壓力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要小得多，長(zhǎng)期負(fù)債占到了我們總負(fù)債比例的一半以上”。

此外，英利在2011年底把海外可轉(zhuǎn)債還清之后，就再?zèng)]有考慮過(guò)向海外投資者發(fā)行新的可轉(zhuǎn)債，由此，境外的壓力就沒(méi)有了。“海外投資者是純粹的財(cái)務(wù)投資人，他們只看報(bào)表，不會(huì)關(guān)心戰(zhàn)略問(wèn)題，所以萬(wàn)一遇到問(wèn)題可協(xié)商的余地極小。”現(xiàn)在，英利所有的債務(wù)都來(lái)自境內(nèi)金融機(jī)構(gòu)。

2011年底，英利成立天津鑫海融資租賃有限公司，為光伏產(chǎn)品、光伏電站設(shè)備等提供融資租賃業(yè)務(wù)。王亦逾相信，未來(lái)光伏產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，終歸是融資模式的競(jìng)爭(zhēng)，這一領(lǐng)域的創(chuàng)新空間非常大，“我們做到一定規(guī)模后，必須把對(duì)自己產(chǎn)品做融資的能力加進(jìn)去。比如賣電站，我們不只是賣產(chǎn)品，還可以通過(guò)銀行或自己的融資平臺(tái)，為客戶提供融資渠道，分期付款來(lái)買我們的產(chǎn)品”。

根據(jù)王亦逾觀察，現(xiàn)在很多企業(yè)都有做電站的能力，缺乏的是融資創(chuàng)新，“誰(shuí)要是能打通融資渠道，誰(shuí)就是真正變革成功或者說(shuō)轉(zhuǎn)型成功的人”。王透露，英利正在向國(guó)際上的一些領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，但如何一步步走下去，“主要是人和經(jīng)驗(yàn)”。

困頓的當(dāng)下，英利登上了組件出貨量的第一寶座，那么，5年之后的英利將會(huì)怎樣？根據(jù)苗連生的判斷，從現(xiàn)在到2014年上半年，英利將把2011、2012年的虧損打平，略有節(jié)余。2015年過(guò)后，苗連生將退居二線，“到那時(shí)，養(yǎng)養(yǎng)豬、種種菜、釣釣魚(yú)、養(yǎng)養(yǎng)狗將是我的‘工作重心”。