從中海油收購尼克森看中國企業(yè)海外并購存在的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

劉早

經(jīng)過長時(shí)間的準(zhǔn)備和各方努力，中國海洋石油有限公司終于在2013年2月26日鄭重宣布，中海油完成了對(duì)加拿大尼克森公司的并購。由于這次收購尼克森公司的普通和優(yōu)先股的總對(duì)價(jià)約為151億美元，因此也成了中國企業(yè)最大的一次海外并購。

近些年來，隨著國內(nèi)公司數(shù)量的急劇增加，再加上瞄準(zhǔn)中國市場的外國公司大量涌入，以及國內(nèi)競爭環(huán)境的惡化，資源爭奪戰(zhàn)便悄悄的開始打響了。為了優(yōu)先占有本區(qū)域市場并且更

好的積極汲取西方成熟的管理體制和資源，于是就有了通過收購兼并海外企業(yè)來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的途經(jīng)。2001年海爾收購意大利的Mainigaidi冰箱廠，2002年TCL并購德國施耐德公司，2004年上汽集團(tuán)以雷霆之勢收購了韓國雙龍汽車，2004年聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，2010年吉利收購沃爾沃，這些事例表明，中國企業(yè)已逐漸成為了活躍在跨國兼并和收購中的主角。

中國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀

并購的規(guī)模呈上升趨勢。企業(yè)并購目前分為三種形式，即股權(quán)收購、公司合并以及資產(chǎn)收購。企業(yè)并購的概念被定義為“兩個(gè)或者多家獨(dú)立的企業(yè)、公司通過一定的經(jīng)濟(jì)手段最終合并為一家企業(yè)，一般是指一家最具優(yōu)勢的公司去并購一家或者多家公司”。自中國改革開放以來，特別是成功加入世貿(mào)組織以后，中國的經(jīng)濟(jì)取得了跨越式的發(fā)展。而作為中國經(jīng)濟(jì)的代言人，中國企業(yè)尤其引人注目。2001～2004年期間，中國企業(yè)進(jìn)行的海外并購額從18億美元迅速增加到48億美元，更值得關(guān)注的是，從2004～2007年中國企業(yè)海外并購增長了驚人的10倍。從此以后就一直保持增長趨勢，到了2011年達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的207宗，交易總額共計(jì)429億美元。

并購的主體依然由國企占據(jù)。雖然中國企業(yè)海外并購無論是規(guī)模還是交易金額都在急速的增長，但其中絕大多數(shù)還是由國企擔(dān)綱，從本次中國企業(yè)有史以來最大的海外并購，中海油并購尼克森公司便可窺一斑。國有企業(yè)因?yàn)槠湫酆竦馁Y金實(shí)力和強(qiáng)大的政治支持一直以來都是跨國并購的主體。例如2010年并購交易超過10億美元的公司中，國有企業(yè)占到了其中的83.39%，毋庸置疑的成了中國跨國并購的主力軍。

并購的主要目標(biāo)依然是能源和礦產(chǎn)。在巨大的交易總額中，能源和礦產(chǎn)依然是主體，資料顯示2011年交易額超過10億美元的并購交易中，能源和礦產(chǎn)占到了其中的87.5%。由于涉及這些方面的公司大多屬于國有企業(yè)和一些行業(yè)巨頭，所以能源與礦產(chǎn)行業(yè)便有能力成為跨國并購的主體。

并購發(fā)生地區(qū)分布明顯。雖然中國企業(yè)的并購涉及的地區(qū)分布十分廣泛，涉及到170多個(gè)國家地區(qū)，但最主要還是集中在歐洲和北美。就像這次被中海油收購的尼克森，就是一家來自加拿大的公司。根據(jù)資料顯示，2003～2010年期間，中國公司在北美完成的跨國并購占了總交易的27%，在歐洲完成的更是占到了32%。

中國企業(yè)海外并購帶來的機(jī)遇

并購能給企業(yè)改造帶來資金。資金是一個(gè)公司的命脈，我國目前企業(yè)資金來源基本可以分為三個(gè)方面：一是企業(yè)自己籌措，二是向銀行貸款，三是利用外來資金。而現(xiàn)在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)狀況比較嚴(yán)峻，再加上國家宏觀調(diào)控相對(duì)較緊，由于我國貸款市場本來就魚龍混雜、不太規(guī)范，如果一味貸款會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無法及時(shí)還貸而陷入危機(jī)。所以相比較而言，利用外來投資便成了最佳之選，而海外并購便是這種方式的最好體現(xiàn)。

并購可以推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和技術(shù)進(jìn)步。由于我國在技術(shù)方面起步較晚，而西方資本主義國家在這方面做的比較好，發(fā)展的比較完善。即使在并購中所引進(jìn)的不是對(duì)方先進(jìn)技術(shù)，當(dāng)然事實(shí)也證明如此，但不可否認(rèn)的是這些技術(shù)在我國仍然是非常領(lǐng)先的。所以并購引進(jìn)技術(shù)是推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和技術(shù)進(jìn)步的一個(gè)非常好的路徑。這次中海油之所以選擇尼克森，看重的應(yīng)該就是其在深水海域的先進(jìn)油氣勘探與開發(fā)技術(shù)。

并購可以加速國有企業(yè)機(jī)制的轉(zhuǎn)換。如今，隨著社會(huì)的快速發(fā)展，人們對(duì)國有企業(yè)的關(guān)注也越來越強(qiáng)，以前的國有企業(yè)體制顯然已經(jīng)不適合當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)體制需求，所以國有企業(yè)如何進(jìn)行體制轉(zhuǎn)換便成了重中之重。傳統(tǒng)國有體制的國企產(chǎn)權(quán)不明確，而且投資主體也不明確。通過跨國并購借鑒資本主義社會(huì)的企業(yè)制度，從而完善國有企業(yè)體制，明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，能使國有企業(yè)更健康的發(fā)展。

并購可以培養(yǎng)更多高級(jí)管理和技術(shù)人才?，F(xiàn)代管理理念從起源到成熟發(fā)展都是發(fā)生在西方。因此，無論是管理理論還是管理人才，我們和西方還是有明顯的差距，這也可能就是為什么如今比較大型的公司都出現(xiàn)在歐美，而且大型管理咨詢公司也是如此。我們通過并購不僅可以學(xué)習(xí)他們多年形成的管理制度，還可以引入他們的高級(jí)管理技術(shù)人才，兼容并蓄，揚(yáng)長避短，讓中國企業(yè)快速成熟起來。

中國企業(yè)海外并購存在的挑戰(zhàn)

文化差異。由于東西方文化和語言的巨大差異，無疑讓原本復(fù)雜和艱巨的跨國并購更加艱難。從宏觀方面來看，社會(huì)體制的差異，經(jīng)濟(jì)體制的差異，民族文化的差異，語言通訊的差異，每一個(gè)都是兩國企業(yè)最后并購為一家的巨大障礙，中西文化形成的價(jià)值觀、道德理念、人情世故、風(fēng)俗習(xí)慣等都可能成為最后并購失敗的原因。例如中國企業(yè)的上下級(jí)關(guān)系十分強(qiáng)烈，而西方國家的關(guān)系則以平等居多，甚至可以對(duì)公司的方針提出質(zhì)疑。再比如中國的公司都和當(dāng)?shù)卣P(guān)系密切，有些企業(yè)甚至將這個(gè)方面作為重點(diǎn)公關(guān)。而西方企業(yè)則對(duì)政府不是很買賬，明顯沒有中國企業(yè)這樣重視。

從微觀方面來看，企業(yè)自己本身就有很大的差異，員工經(jīng)過企業(yè)長時(shí)間潛移默化的影響，執(zhí)行力、創(chuàng)新能力大都參差不齊，這方面能力和西方有相當(dāng)大的距離。

并購整合。企業(yè)經(jīng)過談判和堅(jiān)持不懈的努力，終于完成了海外并購計(jì)劃，但同時(shí)卻也付出了巨大勞力物力，可謂是是元?dú)獯髠?。接下來需要面臨的是，如何整合這個(gè)朝思暮想并購過來的公司，和自己原有的企業(yè)合二為一。并購?fù)瓿珊蟛⒉灰馕吨f事大吉，因?yàn)椴①徍蟮恼辖^對(duì)不是一個(gè)比并購本身簡單的問題。因?yàn)椴环Σ①彸晒?，但卻因?yàn)檎鲜Р叨〉陌咐?，不僅沒給自己公司帶來計(jì)劃中的利益，反而將企業(yè)拖進(jìn)了一個(gè)不能自拔的境地。因?yàn)槿绱速M(fèi)盡心思、勞民傷財(cái)?shù)倪M(jìn)行跨國并購，一定是想從

中獲取更多的利益，給公司的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來有利因素。所以并購后的整合是一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

對(duì)并購過來的公司不能因?yàn)榇嬖诓町惗鴮⒃瓉硪磺卸际唛w，那么并購就沒什么實(shí)質(zhì)性的意義了，應(yīng)該要認(rèn)真積極的了解其建立發(fā)展過程和優(yōu)勢弊端，因?yàn)檫@樣才能更好的對(duì)其進(jìn)行發(fā)掘和整合。然后結(jié)合自身企業(yè)取其精華，棄其不足，這樣才能實(shí)現(xiàn)并購真正的價(jià)值。

中介機(jī)構(gòu)和人才的缺乏。從世界范圍來看，現(xiàn)在跨國并購越來越流行，說明必有其存在和發(fā)展的必要性和合理性。我國從加入世貿(mào)以來到現(xiàn)在，跨國并購以非常迅猛的勢頭快速增長，大大超過了人們的預(yù)期，但相應(yīng)從事相關(guān)事務(wù)的專業(yè)人才稀缺，根本無法滿足現(xiàn)在社會(huì)的需要，因而出現(xiàn)一些投機(jī)取巧之人，嚴(yán)重影響了跨國并購這項(xiàng)工作的效率和質(zhì)量，尤其是成功率。根據(jù)權(quán)威資料統(tǒng)計(jì)，我國海外并購的成功率只有大約二三成，相比之下這一指數(shù)非常低下。因此，加強(qiáng)這方面人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)是當(dāng)務(wù)之急，尤其是語言方面更要精通，要不談判就進(jìn)行不下去。同時(shí)，成立和發(fā)展正規(guī)中介機(jī)構(gòu)的問題也迫在眉睫，只有輔助實(shí)力上去了，跨國并購的成功率和滿意率才會(huì)隨之提高。

由于東西方文化和語言的巨大差異，無疑讓原本復(fù)雜和艱巨的跨國并購更加艱難。從宏觀方面來看，社會(huì)體制的差異，經(jīng)濟(jì)體制的差異，民族文化的差異，語言通訊的差異，每一個(gè)都是兩國企業(yè)最后并購為一家的巨大障礙，中西文化形成的價(jià)值觀、道德理念、人情世故、風(fēng)俗習(xí)慣等都可能成為最后并購失敗的原因。通過中海油這次歷史上最大的海外并購案，我們弄清目前中國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀，積極面對(duì)海外并購所帶的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。只有兼收并蓄、揚(yáng)長避短，中國企業(yè)才能健康快速地發(fā)展。