從精益生產(chǎn)到精益供應(yīng)

鄧純雅

品牌貨，地?cái)們r(jià)，一件原本299元的長袖T恤現(xiàn)在只要39元，還可以送貨到家，這樣的好事兒在物價(jià)飛漲的今天不啻為天上掉餡餅。不過，好事兒背后總是壞事兒。

比如李寧。就在2013年4月，李寧聯(lián)合凡客進(jìn)行跳樓價(jià)“清庫存”。顯而易見，2012年巨虧19.79億元，之后股價(jià)又狂跌43%，李寧此舉只是必然選擇。

實(shí)際上，2013年上半年，整個(gè)國內(nèi)運(yùn)動(dòng)服裝品牌均出現(xiàn)銷售不暢，庫存積壓。就連世界級(jí)大牌如耐克的日子也并不好過。僅2012年前半年其庫存金額就達(dá)33.50億美元，增幅為23.39%，此后高庫存一直困擾耐克的在華業(yè)績并進(jìn)而影響其總體營收。

以管窺豹，隨著全球經(jīng)濟(jì)特別是中國經(jīng)濟(jì)增長放緩，大部分產(chǎn)品和行業(yè)都在遭遇產(chǎn)能過剩以及庫存危機(jī)，想要更好進(jìn)行精益生產(chǎn)，必須從清庫存開始。

消費(fèi)模式復(fù)雜化

豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一有句名言：“農(nóng)耕民族更偏好庫存?！鞭r(nóng)耕時(shí)代由于收成完全依賴天氣好壞，天氣好時(shí)要拼命耕種儲(chǔ)存，以應(yīng)對即將到來的風(fēng)雨和干旱?？蛇@種思維模式到如今完全不適用，所謂的庫存完全是企業(yè)根據(jù)自己的判斷生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，而并沒有考慮消費(fèi)者的需求。

大野耐一認(rèn)為，豐田生產(chǎn)方式的核心正在于零庫存，即沒有浪費(fèi)的動(dòng)作，也沒有浪費(fèi)的過程，這會(huì)極大節(jié)省人力、物力，從而獲得利潤最大化。可中國國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)多年以來，更關(guān)注生產(chǎn)管理流程的改造，庫存問題卻一直困擾眾多企業(yè)。

不過與高庫存相比，更加令人沮喪的則是終端消費(fèi)者的感受。以服裝行業(yè)為例，根據(jù)2013年一季度的調(diào)查，中國消費(fèi)者普遍認(rèn)為，產(chǎn)品價(jià)格過高，質(zhì)量問題嚴(yán)重，此外消費(fèi)體驗(yàn)下降，有的時(shí)候很難買到自己心儀的產(chǎn)品。而從企業(yè)角度看，原料和人力成本不斷增加，包括油價(jià)和房價(jià)上漲帶來的供應(yīng)成本增加，已經(jīng)很難遏制價(jià)格的上漲，惡性循環(huán)隨之產(chǎn)生，產(chǎn)品價(jià)格虛高影響銷售，熱銷款式信息回饋總部延遲，最終導(dǎo)致庫存不斷上升，只能揮淚甩賣。

對此，美國精益研究所創(chuàng)始人、精益管理專家詹姆斯 P.沃麥克早已指出，特別是提醒中國企業(yè)，精益生產(chǎn)依然十分重要，但目前對于管理者來說還必須關(guān)注后續(xù)的消費(fèi)流程，并從中獲得更多產(chǎn)品和流程管理的改進(jìn)之道。

客戶到底要什么？

仔細(xì)分析運(yùn)動(dòng)服裝業(yè)的庫存問題，究其原因還是在于沒能把握市場的需求。有分析報(bào)告指出，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)大多采用“代理+加盟”的銷售方式，不僅中間環(huán)節(jié)多，供應(yīng)鏈的協(xié)同性也差，由經(jīng)銷商將熱銷產(chǎn)品信息反映到公司過程較長，等公司生產(chǎn)出產(chǎn)品送至經(jīng)銷商手中，消費(fèi)者的喜好已經(jīng)發(fā)生變動(dòng)，產(chǎn)品也就滯留下來。

那么，怎樣的消費(fèi)體驗(yàn)才能滿足客戶的要求？根據(jù)多次調(diào)查，沃麥克總結(jié)如下：首先要能解決客戶的問題；其次，不會(huì)浪費(fèi)消費(fèi)者的時(shí)間，讓消費(fèi)的總成本達(dá)到最低；第三，為消費(fèi)者準(zhǔn)備好想要的東西；第四，在消費(fèi)者需要的地方提供價(jià)值；第五，在消費(fèi)者需要的時(shí)候提供價(jià)值；第六，在解決問題時(shí)減少消費(fèi)者的決策選擇。請注意，這些原則中沒有一條是關(guān)注產(chǎn)品本身的特殊屬性或性能，而是必須關(guān)注整個(gè)購買流程。

仍以運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)為例，眼下看，唯一能在此行業(yè)中一枝獨(dú)秀者，非阿迪達(dá)斯莫屬，在市場環(huán)境普遍疲軟的情況下，阿迪達(dá)斯還能逆勢增長15%。仔細(xì)分析，阿迪正是由于經(jīng)歷了2008年中國市場的庫存危機(jī)之后，幡然明了庫存是品牌和經(jīng)營的大敵，并制定了一系列的渠道戰(zhàn)略，才在近兩年獲得了逆勢增長。

阿迪達(dá)斯通過與經(jīng)銷商鼎力合作，將全國重新分為六大區(qū)，加大對渠道的支持力度，并最先在全行業(yè)提出“渠道下沉”，其中國區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮之前向媒體宣布，到2015年，將市場擴(kuò)展到全國的1400個(gè)低線城市，使得中國普通鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費(fèi)者都能就近購買。每一天，每一個(gè)賣點(diǎn)，每一筆單子，阿迪達(dá)斯都要求經(jīng)銷商實(shí)時(shí)將銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行反饋。之后，阿迪達(dá)斯團(tuán)隊(duì)將數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)和報(bào)表，再進(jìn)行分析，從而針對不同地域消費(fèi)者的喜好及時(shí)推出適合的產(chǎn)品，例如近年來對于童裝專賣店的加大投入，正是在這樣精準(zhǔn)的商業(yè)分析背景下完成。如今李寧才開始宣布進(jìn)軍童裝，殊不知已經(jīng)錯(cuò)過了最好的時(shí)機(jī)。

企業(yè)必須擁有“CPO”

沃麥克一早就表示，從精益生產(chǎn)到精益供應(yīng)的蛻變，是當(dāng)前所有企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。難度在于如何整合消費(fèi)流和供應(yīng)流，如何既能滿足客戶也能滿足自己的員工。

沃麥克指出，必須從價(jià)值入手加以解決。首先，要提供客戶真正需要的價(jià)值，如同阿迪達(dá)斯開始主攻童裝市場，或者就像蘋果從PC到手機(jī)的轉(zhuǎn)變，你的產(chǎn)品的價(jià)值基于客戶需要。要克服思維的框架和沖動(dòng)，不能僅僅只從現(xiàn)存的組織和資產(chǎn)出發(fā)，去說服客戶相信他們所需要的就是企業(yè)易于提供的產(chǎn)品，這無疑是本末倒置。

其次，對每一種產(chǎn)品定義價(jià)值流。即定義一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)從概念到投產(chǎn)，從訂單到交付客戶手中所需要的活動(dòng)的順序。質(zhì)疑這些過程中的每一步驟，查看這些步驟是否真的為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而不是滿足于管理者的“自吹自擂”。

第三步，將保留下來的步驟按照連續(xù)流動(dòng)的形式加以排列，消除步驟之間的等待和無效互動(dòng)，從而大幅縮短開發(fā)和反應(yīng)的時(shí)間，比如服裝行業(yè)簡化代理商流程直接與經(jīng)銷商對接。

第四，讓客戶拉動(dòng)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，比如愛馬仕最成功的鉑金包，正是基于女明星對于如何裝下孩子的用品又要顯得時(shí)尚的需求應(yīng)運(yùn)而生，此后這款包必須要訂購并且等待很長時(shí)間才能獲得，因?yàn)閷?shí)在太搶手。

最后，一旦價(jià)值、價(jià)值流、流動(dòng)以及拉動(dòng)開始確立，則要再次回到循環(huán)的原點(diǎn)，再看看有哪些是可以改善的，最終達(dá)到精益管理的機(jī)制——“零浪費(fèi)”。

基于這個(gè)精益解決方案，除了企業(yè)內(nèi)部流程需要梳理，沃麥克還建議，必須擁有一個(gè)“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，專門用來梳理這些價(jià)值流。其價(jià)值在于通過過程思維方法定義和持續(xù)改進(jìn)關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造過程。他的工作是：根據(jù)客戶對價(jià)值的完全要求由前朝后一步步倒推，從而使組織成員得以重新思考自己的工作。他的工作職能相對單純而唯一，與職能部門沒有太多的交叉，從而可以從消費(fèi)和供應(yīng)再到生產(chǎn)三個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行觀察剖析和及時(shí)改善。

責(zé)任編輯：焦 晶