企業(yè)并購中文化的管理

吳岳　余泳

摘 要：市場決定企業(yè)，企業(yè)推動市場，這是市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)律。在中國特色的社會主義市場經(jīng)濟體制下，中國企業(yè)從“站起來”到融入世界全球化經(jīng)濟，實現(xiàn)“走出去”的這一過程中，表現(xiàn)出相當?shù)墓芾硭胶徒?jīng)濟實力，而且在世界五百強企業(yè)中國字號企業(yè)數(shù)量和質(zhì)量在逐步上升。不僅如此，據(jù)世界研究表示，中國已經(jīng)為世界第二大經(jīng)濟體，同時中國市場的巨大消費潛力也被眾多國家所看好。眾多國外跨國企業(yè)紛紛將目光投向中國，市場機遇的增加決定著中國企業(yè)即將有一次更大的跨越，但是在這光輝的背后中國企業(yè)盲目擴張和并購?fù)鈬髽I(yè)所暴露的文化“弱勢”和“軟式”是常常被企業(yè)家和管理層所忽視，這種忽視直接影響著企業(yè)生存和發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；融合；企業(yè)合并

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）06-0067-02

企業(yè)文化在中國的企業(yè)管理中出現(xiàn)得比較晚，由于受到“粗放式”經(jīng)濟發(fā)展模式的影響，中國的企業(yè)家和管理層大部分關(guān)注于企業(yè)的硬件設(shè)施，而很少注意到企業(yè)的價值目標和企業(yè)內(nèi)部的人文文化，簡單地認為企業(yè)的目標就是追求利潤最大化，而非現(xiàn)在的企業(yè)價值最大化，忽略了企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵作用。企業(yè)文化的提出主要來源于受到的日本經(jīng)濟奇跡的刺激，而引發(fā)的日美比較管理研究熱潮。在這股熱潮中，許多學者對企業(yè)文化有著不同的認識和定義：美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為企業(yè)文化是指企業(yè)中的各個職能部門之間，尤其是高層管理人員所共同擁有的企業(yè)價值觀念和經(jīng)營實踐，即各個職能部門在企業(yè)經(jīng)營過程中，自覺達成的目標共識；現(xiàn)代企業(yè)管理理論給出了企業(yè)文化的廣義和狹義理解，廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點，符合自身發(fā)展的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化單指企業(yè)經(jīng)營宗旨、價值觀念和道德行為的綜合。綜合上述觀點，企業(yè)文化是企業(yè)全體職工和各個職能部門在長期的融資、生產(chǎn)經(jīng)營和投資活動中培育形成并自覺共同遵循的最高目標、價值標準、基本準則和行為規(guī)范，更加具體地表現(xiàn)為一種經(jīng)濟文化、管理文化和微觀組織文化。

中國企業(yè)正處于發(fā)展階段，這是中國企業(yè)的基本情況。于光遠從世界企業(yè)的角度給出了企業(yè)競爭的三種方式，并進行了分類：三流企業(yè)競爭靠產(chǎn)品、二流企業(yè)競爭靠服務(wù)、一流企業(yè)競爭靠文化。

一流企業(yè)的文化是不能在任何形式、任何地方、任何時候可為的，特別是居于核心地位的價值觀部分。在這種理念下，不得不承認中國的民營企業(yè)在經(jīng)濟全球化和國際競爭炙熱化的背景下處于三流向二流的靠攏的境地，國字號企業(yè)處于二流向一流企業(yè)轉(zhuǎn)化的狀況。中國企業(yè)文化的建設(shè)是一個長期的過程，在這個過程中已經(jīng)涌現(xiàn)出了一批具有企業(yè)文化代表性的企業(yè)。如從1994年一直位列《財富》雜志“世界五百強”的中糧集團有限公司，宣揚自身的“忠良文化”，成為了中糧集團有限公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)發(fā)展的重要推動力；廣州五羊本田摩托公司的“聚五羊靈氣，取本田精髓，創(chuàng)世界一流”成為了企業(yè)發(fā)展的強大動力。

縱觀世界，無論是中國企業(yè)還是外資企業(yè)都形成了三類企業(yè)文化：（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向企業(yè)文化：以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略要求進行企業(yè)文化理念等的建設(shè)。在這種導(dǎo)向中，戰(zhàn)略無疑是至關(guān)重要的，要求戰(zhàn)略能夠?qū)ζ髽I(yè)的文化起到指導(dǎo)和引導(dǎo)作用。（2）市場導(dǎo)向型文化：企業(yè)文化以市場為中心，一切圍繞市場占有率和市場控制力進行，在為市場和銷售服務(wù)的環(huán)境中所形成的企業(yè)文化。在這種導(dǎo)向中，要增強市場意識，根據(jù)市場的要求調(diào)整企業(yè)的行為，進行企業(yè)文化建設(shè)，并且首先要做的就是培養(yǎng)市場意識，增強服務(wù)觀念。（3）績效導(dǎo)向型企業(yè)文化：在進行企業(yè)文化重構(gòu)的時候，將績效引入其中，以績效為目標，根據(jù)績效的要求來對員工進行要求，績效成為文化建設(shè)的引導(dǎo)，一切工作圍繞企業(yè)績效進行而形成的文化。

從邏輯上來看，戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化、市場導(dǎo)向型企業(yè)文化一般都是績效導(dǎo)向型市場文化。但是反過來并不一定成立，因為績效導(dǎo)向型企業(yè)文化所講的績效，可以由戰(zhàn)略的指引、市場競爭力的提高，還可以通過降低自己的成本來獲取，手段并不是唯一的，而是多樣的，簡而言之是多對一的對應(yīng)關(guān)系。但是值得注意的是，在這種多對一的對應(yīng)關(guān)系中無論哪個企業(yè)都有自己的行業(yè)特點、歷史屬性和發(fā)展方向，而且每個企業(yè)也會因為發(fā)起人的不同形成自己必然的個性。這種個性必然衍生出企業(yè)的各個方面的“精神”，在企業(yè)的運營過程中，“精神”變“物質(zhì)”進而增加企業(yè)實力與潛力。但是有一點要引起我們的高度重視，企業(yè)的個性 “精神”在企業(yè)的擴張—并購中并不希望被徹底改變而形成一種新的文化。那么在并購過程中應(yīng)該如何去升華這種“精神”，成為了企業(yè)之間并購之前必然要解決的問題。在這之前，我們必須要明白作為“戰(zhàn)略性無形資產(chǎn)”是一種“精神”，要想發(fā)揮其作用必須與企業(yè)的“核心技術(shù)”和“核心人性優(yōu)勢”有機結(jié)合。并購過程中，更要把被并購方有機結(jié)合起來：

1.在并購前我們可以運用判斷企業(yè)優(yōu)勢與劣勢的頭腦風暴法來初步結(jié)合。通過這種“強強聯(lián)合”、“強弱”聯(lián)合，可以初步形成企業(yè)在并購中企業(yè)文化價值的“個性”的不變和文化的升華的方案：（1）文化優(yōu)勢（并購）—文化劣勢（被并購）；技術(shù)優(yōu)勢（并購）—技術(shù)劣勢（被并購）；人性優(yōu)勢（并購）—人性優(yōu)勢（被并購）。（2）文化優(yōu)勢（并購）—文化優(yōu)勢（被并購）；技術(shù)優(yōu)勢（并購）—技術(shù)優(yōu)勢（被并購）；人性優(yōu)勢（并購）—人性劣勢（被并購）。（3）文化優(yōu)勢（并購）—文化優(yōu)勢（被并購）；技術(shù)劣勢（并購）—技術(shù)優(yōu)勢（被并購）；人性優(yōu)勢（并購）—人性劣勢（被并購）。

2.并購前后的抽樣和方差分析。并購前企業(yè)必須充分地采用抽樣的方法對本企業(yè)的人員從領(lǐng)導(dǎo)到職員進行抽樣，其中對一職員采用隨機抽樣，對領(lǐng)導(dǎo)采用角色抽樣。

我們選取來自人大經(jīng)濟論壇的一組數(shù)據(jù)：

利用SPSS軟件做一下方差分析：

很明顯是不顯著的，那代表并購前后對企業(yè)的文化并沒有明顯的作用，進一步說明：企業(yè)在并購對象上的選擇，并購過程中對各方面的變動都做得非常不錯，在這種不影響自身文化內(nèi)涵的同時，企業(yè)規(guī)模的擴張也會在一定程度上促進文化的增長，這是自發(fā)的也是必然的。

所以在企業(yè)規(guī)模擴張（并購）的過程中必須做到：（1）明確自身企業(yè)的文化內(nèi)涵和類型，在擴張之前充分了解企業(yè)文化的優(yōu)勢，以優(yōu)勢去穩(wěn)住并購后可能的企業(yè)“余震”。（2）避免“文化侵略”，用自身企業(yè)文化柔性的一面去融合其他文化，用人性化的管理補充自身文化不足，使之進一步升華。具體為：重視雙方人的存在的方法；重視雙方人共同參與的方法；重視雙方員工角色的方法；重視雙方感情交流的方法；重視雙方員工學習的方法；重視雙方員工生存的方法。（3）通過管理制度的整合、組織結(jié)構(gòu)的整合、經(jīng)營戰(zhàn)略的整合、組織行為的整合結(jié)合企業(yè)家精神、員工精神、集體精神、團隊精神來融合雙方文化。