從產(chǎn)業(yè)規(guī)律看醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略命題

單鵬安

中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展雖然迅速，但矛盾也日益凸顯。眾所周知，現(xiàn)在醫(yī)療資源稀缺與過剩的情況并存，經(jīng)過近幾年新醫(yī)改的實施，矛盾有所緩和，但依舊未能觸及到問題根本的核心癥結(jié)。行業(yè)監(jiān)管錯位，醫(yī)院壟斷醫(yī)藥，針對表面現(xiàn)象采取措施，效果不如意十之八九。

一直以來，整個行業(yè)普遍感覺醫(yī)改重心轉(zhuǎn)向醫(yī)藥行業(yè)，各種政策頻繁出臺。7月GSK事件爆發(fā)，成為蝴蝶效應(yīng)不斷放大，整個行業(yè)刮起反商業(yè)賄賂風(fēng)暴。一時間，企業(yè)、醫(yī)院風(fēng)聲鶴唳。在外界環(huán)境的裹挾之下，醫(yī)藥企業(yè)的路該怎么走？

在此，我們做一個簡單的掃描，將企業(yè)分為外資企業(yè)與本土企業(yè)。首先，外資企業(yè)進入中國多年，憑借其超國民待遇，已經(jīng)取得長足發(fā)展，在高端市場占據(jù)半壁江山，在每一個細分領(lǐng)域都是領(lǐng)導(dǎo)者。但是隨著部分企業(yè)專利到期，大批仿制藥跟進，市場風(fēng)險陡增，另外就是反商業(yè)賄賂的爆發(fā)，外企成為重點，一旦超國民待遇喪失，又該如何？

我們發(fā)現(xiàn)，外企正在從跟中國政府合作轉(zhuǎn)向與國內(nèi)企業(yè)合作，像海正輝瑞、先聲默沙東這樣的公司以后會越來越多，而且控股權(quán)在本土企業(yè)，從而達到適應(yīng)中國醫(yī)改的大環(huán)境。

就本土企業(yè)而言，三家央企發(fā)展迅速，其仰仗雄厚的資本實力以及良好的政府關(guān)系，在國內(nèi)整合優(yōu)勢資源，企業(yè)得到快速成長。而接下來他們挑戰(zhàn)則是內(nèi)部資源的有效整合和集團對子公司的掌控。還有一些地方國企，上藥、廣藥、哈藥等連續(xù)多年把產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型作為其考核標(biāo)準(zhǔn)，通過吸收合并整體上市，整合優(yōu)勢亦非常明顯。不過，他們也正面臨著整合完成后，如何進一步整合內(nèi)部的研產(chǎn)銷問題。

經(jīng)過多年發(fā)展，本土民營企業(yè)逐漸分流成為大、小型兩種類型。大型民營企業(yè)，如恒瑞、神威、天士力等憑借著企業(yè)家先知先覺以及團隊的艱苦奮斗，快速成長。這類企業(yè)我們認為創(chuàng)新是其成功的源泉。不過，其往往是研發(fā)、銷售等方面頗具競爭力，但在資本層面表現(xiàn)不太盡人意。

所以，關(guān)于產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的基本規(guī)律、本質(zhì)規(guī)律，我們經(jīng)過深入洞察了解，總結(jié)出三個觀點：第一，新品研發(fā)是推動醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的根本動力；第二，并購整合是實現(xiàn)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)升級的主要途徑；第三，優(yōu)勝劣汰是醫(yī)藥企業(yè)市場競爭的基本法則。我們的三個觀點實際上是以企業(yè)有清晰戰(zhàn)略為前提，所以在當(dāng)今產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，市場不確定因素越來越多的背景下，戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展顯得尤為重要，企業(yè)必須考慮明天、后天的事。

恒瑞醫(yī)藥是基于戰(zhàn)略的產(chǎn)品研發(fā)和營銷創(chuàng)新的典型代表。回顧恒瑞近5年的發(fā)展歷程，其實就是一個產(chǎn)品升級的過程，由原料藥一步步升級為仿制藥、創(chuàng)新藥。恒瑞的產(chǎn)品升級戰(zhàn)略包括四個方面。第一，從仿制藥向創(chuàng)新藥升級；第二，從原料藥國際化向制劑國際化升級；第三，從腫瘤藥向多治療領(lǐng)域升級；第四是從產(chǎn)品更新向營銷模式更新升級。

恒瑞現(xiàn)在有國際水準(zhǔn)的研發(fā)機構(gòu)有5家，研發(fā)人員超過1300人，在研或儲備的高端仿制藥和創(chuàng)新藥都有幾十個，而且大部分都進入臨床報批和上市階段。恒瑞每年的研發(fā)投入，在整個主營業(yè)務(wù)的10%。目前來看，恒瑞銷售規(guī)模不過50億元，增長率與行業(yè)增長水平相差無幾，但隨著后續(xù)產(chǎn)品上市，爆發(fā)力是不容小覷的。

在投資并購和資源整合上華潤集團的大醫(yī)藥戰(zhàn)略堪稱典范，華潤醫(yī)藥板塊銷售2012年達到926億元，其旗下有三家上市公司和四大業(yè)務(wù)平臺。回顧華潤成長歷程，其實是一部并購史。從2000年起，并購腳步從未停歇，而且呈現(xiàn)加速跡象，其施行的是工商并舉，大小通吃，打破了行業(yè)自然整合的規(guī)律，并已成長為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

從以上規(guī)律我們得出企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要做好三張地圖，第一個就是戰(zhàn)略地圖。第二個就是組織地圖，第三個就是員工的心智地圖。當(dāng)你的戰(zhàn)略地圖確立下來以后，就需要及時要把戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化成組織地圖，如果沒有伴隨著管理體系完善后人員能力升級的組織地圖，那戰(zhàn)略是很難實現(xiàn)的。組織地圖確認后，一定要及時把它轉(zhuǎn)成員工的心智地圖，如果不這樣，那組織地圖只是一張圖片。只要這些工作做好，戰(zhàn)略情況便會一目了然，當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)在逐步放大的時候，組織的邊界也不斷的延伸，管理程序越來越多時，便能及時地進行相應(yīng)的組織變更和管理改革，從而制定適應(yīng)外部環(huán)境帶來的戰(zhàn)略需求。